Después de que el asesinato de George Floyd desencadenara una conversación mundial sobre la raza en Estados Unidos, muchas empresas expresaron su solidaridad con la comunidad negra y el movimiento Black Lives Matter, prometieron dinero para luchar contra la discriminación y prometieron adoptar la diversidad en sus plantillas.
Ahora, cuando el año está llegando a su fin y la atención se centra en el coronavirus y la economía, los compromisos de los líderes con la justicia racial corren el riesgo de quedar fuera de la lista de prioridades. ¿Cómo puede utilizar su influencia para garantizar que su organización cumpla sus promesas? ¿Cómo puede presionar para que se produzcan cambios en las prácticas de contratación y promoción? ¿Qué conversaciones difíciles puede tener que mantener y con quién? ¿Cómo puede presionar sin perjudicar su carrera? ¿Y qué medidas puede tomar personalmente para ayudar a su organización a promover la inclusión?
Lo que dicen los expertos
Las empresas suelen estar tranquilas en momentos de malestar social, pero las protestas que siguieron a las muertes violentas de George Floyd, Ahmaud Arbery y Breonna Taylor marcaron un punto de inflexión. Las organizaciones se dieron cuenta de que debían adoptar una postura, dice James Detert, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor del libro de próxima aparición Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. «Hubo un nivel de energía, activismo y recuento que fue diferente a todo lo que había sucedido en el pasado», dice. «El hecho de que ocurriera en medio de una pandemia que ha golpeado desproporcionadamente a los grupos minoritarios, y que ha revelado los efectos del racismo sistémico, hizo que la gente tuviera la esperanza de que esta vez sería diferente».
Ahora, sin embargo, meses después de que las organizaciones hicieran esos anuncios públicos en las redes sociales, no está necesariamente claro que el cambio se produzca, según Tiffany Jana, fundadora y directora general de TMI Consulting y coautora de Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. Aquí es donde entran los empleados -directivos, líderes de equipo e incluso colaboradores individuales-. «Puedes ser un catalizador del cambio», dice Jana. «Puedes empujar a tu organización a pasar del inadvertido lavado negro corporativo al liderazgo y la responsabilidad». He aquí cómo.
No espere que sus colegas de color lideren esta carga.
En primer lugar, sepa que promover el cambio dentro de su organización no debe suponer una carga adicional para los empleados de color. «La carga emocional de ser una persona de color en el lugar de trabajo ya es suficientemente dura, y ponerse en el punto de mira» de tener que educar a los demás e impulsar el cambio estructural es injusto, dice Jana. De hecho, los estudios demuestran que las mujeres y las minorías pueden ser penalizadas por promover la diversidad. Deja que tus colegas negros y marrones se comprometan en sus propios términos. Algunos querrán liderar; otros elegirán participar de otra manera, o no participar en absoluto. Detert dice que los blancos tienen que hacer una introspección y asumir la responsabilidad de hacer el cambio. «Para hacer frente al racismo y a las políticas discriminatorias en el lugar de trabajo, Jana dice que se necesitan «co-conspiradores», es decir, colegas que estén igualmente motivados para hacer el cambio. Lo ideal es una coalición formada por «personas que amen la empresa, que amen la misión y que quieran apoyar a Black Lives Matter». No sólo es más poderoso cuando muchas personas están haciendo el mismo caso, sino que también hace más difícil que los líderes eviten tomar medidas. «Es más fácil silenciar a una sola persona», dice Jana.
Una vez que haya identificado su grupo central, trabaje para generar un apoyo generalizado. Anime a otros colegas con ideas afines a respaldar abiertamente sus esfuerzos, dice Detert. Aunque la defensa directa sería estupenda, «a veces basta con que otros se pongan a tu lado y digan «estoy de acuerdo»». Cuanto más sencillo sea para «los que te rodean decir ‘estoy contigo’, más probabilidades tendrás de que otros se suban a tu tren», afirma. Hay que ser estratégico a la hora de incorporar a las personas adecuadas, y añade que la cuestión más importante a tener en cuenta es: «¿Quién tiene una relación de confianza directa con la persona o personas que necesitas, y cómo puedes reclutarlas?». En algunos casos, la persona con esa relación se pondrá en contacto directamente con los líderes en su nombre, dice. «En otros, se les pide que establezcan la conexión y respondan por usted» para darle credibilidad.
Identifique su(s) objetivo(s).
A continuación, usted y su grupo deben determinar qué es lo que quieren lograr específicamente. «Uno de los fracasos del trabajo sobre la diversidad son los objetivos nebulosos», dice Jana. «Necesitas objetivos concretos ligados a los datos». Detert sugiere examinar el tipo de promesas que su organización hizo durante el verano, que pueden haber sido una «lista estándar de temas de la agenda». Su empresa puede haber dicho que iba a mejorar sus prácticas de contratación o tal vez crear un grupo de trabajo para estudiar culturas de oficina inclusivas. «Lo que suele faltar son compromisos firmes y cuantificables», dice.
Centrarse en un cambio que le gustaría ver podría ayudarle a tomar impulso. Por ejemplo, puede presionar para que la empresa se comprometa a entrevistar a un X por ciento de candidatos de orígenes poco representados para sus puestos de trabajo y a incorporar un número Y de nuevas contrataciones. (Incluso si el departamento de RRHH no está dispuesto a compartir las cifras actuales de la empresa, debería «responder a una pregunta sobre las mejores prácticas o puntos de referencia sin importar quién lo pregunte», dice Detert). El objetivo de tu grupo es diseñar métricas objetivas que ayuden a tu organización a medir el progreso, o implorar a las personas con poder que hagan lo mismo. De lo contrario, no habrá forma de responsabilizar a la empresa.
Determine su público objetivo.
A continuación, debe averiguar a quién dirigirse. Evidentemente, querrá llegar a la persona o grupo de personas con capacidad para realizar el cambio o a los líderes de alto nivel que puedan convencer a esas personas para que conviertan estos temas en una gran prioridad. También tendrá que tener en cuenta quién controla el dinero si los cambios que sugiere tienen implicaciones presupuestarias, dice Detert. Si su empresa dispone de un lugar en el que los empleados pueden plantear sus preocupaciones, como una reunión de toda la plantilla o un ayuntamiento virtual, usted y su grupo pueden utilizar esa vía para exponer sus argumentos. O puedes considerar la posibilidad de organizar una reunión directamente con el líder o los líderes que tienen autoridad para hacer un cambio.
También en este caso, es importante pensar en cuál de tus co-conspiradores está mejor posicionado para influir en esa persona. Dependerá del contexto, dice Detert. Pregúntate: ¿Qué credibilidad tengo ante los responsables últimos de la toma de decisiones? ¿Quién de mi grupo es el más influyente y persuasivo? ¿Y en quién confiamos para que exponga el caso con pasión y habilidad?
Exponga su caso.
Con los objetivos en mente y el público objetivo adecuado, ahora tiene que exponer su caso. Jana sugiere abordar el tema desde un lugar de positividad y curiosidad, y decir algo parecido a: «Vemos que la empresa hizo una declaración de apoyo en las redes sociales, y estamos orgullosos de trabajar para una empresa que adoptó esta postura. Nuestro grupo se pregunta: ¿qué va a pasar después? ¿Habrá formación? ¿Se establecerán nuevas prácticas? ¿Y hay una estrategia?»
Sea útil y ofrézcase para trabajar. Haga saber a los responsables que está dispuesto a «encargarse de las soluciones», dice Jana. Detert sugiere pedir a los directivos que tengan en cuenta las consecuencias económicas de «lo que la empresa podría perder si no cambia su forma de actuar», así como los «riesgos culturales de que la inacción suponga una violación de lo que decimos que somos» como empresa. Aunque «tener que argumentar económicamente a favor de los derechos humanos básicos es asqueroso», es una necesidad desafortunada en muchas organizaciones, dice Detert.
Evitar las acusaciones y tratar de comprender.
Llamar la atención sobre las formas en que la organización contribuye a los resultados injustos para los POC puede hacer que los responsables se pongan a la defensiva. Dado que los hombres blancos ostentan el poder en la gran mayoría de las empresas, es posible que tenga que dejar claro que no les está acusando de racismo, sino que pretende implicarles en una solución. Detert recomienda enmarcar la cuestión en términos de «nosotros», no de «vosotros». Su objetivo es utilizar «un lenguaje que evite las declaraciones retrospectivas o la culpabilización y que, en cambio, indique claramente una presunción de aspiraciones culturales compartidas y un deseo de trabajar como socios desde el mismo lado de la mesa», dice.
Intente comprender lo que subyace a su resistencia al cambio. «Es posible que escuche cosas como: ‘Quiero apoyar esto , pero si nos comprometemos con las cuotas, me preocupa que socavemos nuestra cultura de la meritocracia», dice Detert. Escuchar estas preocupaciones le dará a usted y a sus colaboradores una comprensión más profunda de por qué la organización puede haber avanzado poco en el pasado. Por supuesto, el cambio lleva su tiempo, pero es posible que descubra otras razones que puedan suscitar ideas sobre cómo lograr sus objetivos.
Sea creativo.
Si, por ejemplo, la dirección se muestra reticente a comprometerse con una práctica de contratación en toda la empresa, sea creativo a la hora de encontrar formas de lograr sus objetivos, aunque al principio sólo sea a pequeña escala. Tal vez la dirección esté dispuesta a «hacer inversiones significativas en el proceso», como la creación de un programa de tutoría para empleados de grupos subrepresentados o eventos de contratación centrados en la gente de color, dice Detert. O tal vez su grupo pueda identificar a uno o dos jefes de equipo que se pongan de acuerdo para esforzarse por alcanzar determinadas cifras de contratación dentro de su unidad. «La pregunta que hay que hacerse es: «¿Quién está dispuesto a asumir pequeños compromisos públicos significativos?», dice Detert.
Ánimo.
«Poner una agenda sobre la mesa, mover el sentimiento y hacer un cambio a nivel organizativo», es difícil de hacer incluso en los mejores momentos, dice Detert. En medio de la crisis del coronavirus, cuando muchas personas trabajan desde casa y tratan con colegas cansados de la pandemia a través de Zoom o Slack, «se ha vuelto aún más difícil», dice. «Se trata de temas explosivos en un medio de comunicación escaso»
No hay que desesperar. Esto es un trabajo duro – y es importante. Ármate de valor. «Tienes que decidir qué tipo de aliado quieres ser», dice Jana. «Tienes la oportunidad de defender lo que es bueno y correcto, y tienes la oportunidad de defender a las personas que no han tenido ni una fracción de las oportunidades que tú has tenido».
Principios a recordar
Haz:
- Identificar objetivos concretos. Sepa lo que quiere lograr antes de impulsar el cambio.
- Colabore con otros colegas de ideas afines que le ayudarán a elaborar estrategias para lograr sus objetivos de justicia racial.
- Presione para que su organización asuma compromisos firmes y medibles para crear responsabilidad.
No:
- Coloque la carga del liderazgo en materia de justicia social en sus empleados de color. Ahora es el momento de que todos, especialmente los blancos, den un paso al frente.
- Ignora lo que subyace a la resistencia al cambio. Escuche las preocupaciones de la dirección para poder entender cómo construir su caso.
- Sea tímido. Hacer un cambio no es fácil ni sencillo, pero es importante hacer lo correcto.
Consejo en la práctica
Estudio de caso nº 1: Comprométase a trabajar duro y mantenga la conversación responsabilizando a los líderes.
Para Charis Márquez, vicepresidenta de efectividad de ventas de Levi Strauss & Co, el año 2020 ha sido una «montaña rusa emocional»
El malestar social por la injusticia racial, el aumento de las protestas por los asesinatos de estadounidenses negros a manos de la policía y el impacto desigual de la pandemia en la comunidad negra se han sentido a veces abrumadores. «Todo es muy pesado», dice. «Para mí, y creo que para muchos de mis colegas negros, no había tiempo para procesar todo lo que estaba pasando. Y sin embargo, la empresa seguía en marcha y teníamos que seguir viniendo a trabajar».
Charis, que trabaja estrechamente con el Proyecto Onyx, el grupo de recursos para empleados negros de Levi Strauss & Co, dice que la empresa lleva mucho tiempo comprometida con la acción en torno a la equidad racial -tanto en la sociedad como dentro de la propia organización-, pero que hay más trabajo por hacer.
Actualmente, dice, está centrada en asegurarse de que la conversación en torno a la justicia social es continua. Forma parte de un grupo que se reúne regularmente con altos ejecutivos, incluidos el CHRO y el CMO de la empresa, sobre los esfuerzos de Levi Strauss & Co en torno a la injusticia racial. «Nuestra dirección tiene buenas intenciones», dice. «No es que no les importe o que no quieran tener estas conversaciones, es que no siempre saben qué decir. Así que les ayudamos a entender. Quieren hacer lo correcto».
Antes de la primavera, la empresa ya tenía imperativos de diversidad en torno a sus políticas de contratación. Charis y su grupo quieren asegurarse de que los directivos responsabilizan a los reclutadores. «Queremos capacitarlos para que digan: ‘Necesito más talento negro y marrón en esta pizarra de contratación'»
Ella y su grupo se han comprometido a ampliar el número de miembros del Proyecto Onyx y a aumentar los aliados dentro del grupo, también. «Tenemos las mismas intenciones, pero no siempre estamos de acuerdo en la mejor manera de hacerlo», dice. «Sabemos que si queremos un cambio, a veces tendremos que sentirnos un poco incómodos. Para que crezcamos, no siempre es cómodo».
Estudio de caso nº 2: Aclare su intención y sea creativo en la forma de lograr sus objetivos.
La agitación social de esta primavera tuvo un profundo impacto en Caroline Caselli, directora de ventas de Box, la empresa de computación en la nube.
Sintió que su empresa «afrontó el momento de forma genuina y auténtica». «Somos una empresa basada en valores y tenemos una cultura progresista», dice. «El director general de la empresa hizo importantes donaciones a causas de justicia social seleccionadas por la Red de Excelencia Negra de los empleados de Box, y la empresa se comprometió a igualar las contribuciones de los empleados a esfuerzos filantrópicos similares. Mientras tanto, cientos de empleados participaron en debates internos centrados en cuestiones de racismo sistémico y alianzas.
Más tarde en el verano, Box dedicó tiempo en su evento anual de hackathon para generar ideas sobre cómo la empresa puede aumentar sus empleados de color en las ventas. «Se nos ocurrió una pasantía de ventas que estamos presentando a las universidades históricamente negras para el verano de 2021, incluyendo una asociación con Spelman», dice.
Caroline, que es blanca y lleva siete años en la empresa, está orgullosa de la respuesta de Box, pero también sabe que, como directora de un equipo pequeño y diverso, tiene la obligación especial de asegurarse de que su empresa sigue manteniendo la diversidad y la equidad como una prioridad absoluta.
Tiene algo de experiencia con el activismo social corporativo. Hace unos años -en el momento álgido del movimiento #MeToo, cuando Christine Blasey Ford, la profesora que acusó al juez del Tribunal Supremo Brett Kavanaugh de agredirla sexualmente cuando eran adolescentes, testificó ante el Comité Judicial del Senado- Caroline se vio movida a actuar. Como jefa de la comunidad de recursos para empleados de Box (ERC) que apoya a las mujeres en Box, ayudó a coordinar las conversaciones globales con los empleados. También trabajó con la dirección para actualizar las políticas y la formación sobre la intimidación y el acoso en el lugar de trabajo.
En el camino, aprendió algunas lecciones sobre cómo hacer las cosas. «Por ejemplo, cuando hablaba con los altos directivos sobre los problemas que ella y otros colegas afines querían que se abordaran, aprendió a enmarcar sus declaraciones en torno a la razón por la que estaban abordando los temas en primer lugar. «Cuando dije: ‘Me importa Box. Quiero que Box sea un líder en este espacio’, eso condujo a conversaciones productivas», dice.
Hoy Caroline utiliza ese marco en sus esfuerzos por instar a Box a profundizar en sus datos demográficos sobre la contratación y los ascensos de los empleados. «Me gusta hacer las preguntas difíciles», dice. «En este momento, estoy presionando a nuestra empresa para que analice lo que nos dicen los datos sobre los resultados».
Caroline dice que también involucra regularmente a sus compañeros en conversaciones sobre las prácticas de contratación de Box. «Y dedico mucho tiempo a hablar con otros directivos sobre las formas en que nuestra empresa podría aumentar su número de grupos subrepresentados», dice.
Conseguir que otros se sumen al proyecto y concienciar sobre el tema ha sido relativamente sencillo, pero es un proceso continuo, dice. «Una de las razones por las que este tema es tan difícil es que la gente no tiene el vocabulario necesario», dice. «Pero si se pueden identificar esos elementos accionables, del tamaño de un bocado, que podrían generar cambios, se puede marcar la diferencia».