Mennesker gør strategi meget sværere, end den behøver at være. For nogle er problemet, at de fokuserer for meget på værktøjerne: miljøanalyser, SWOT-analyser, kundeanalyser, konkurrentanalyser, finansiel modellering og så videre. Andre mennesker får problemer, fordi de tror, at det hele handler om de brede, konceptuelle, fremtidsorienterede, overordnede ting – ikke at forveksle med taktik. Endnu andre gange tror folk, at strategi er det, der sker, når vi tænker på at ændre retning.
Virkeligheden er, at strategi på et eller andet niveau handler om alle disse ting, og man kan ikke gøre et tilfredsstillende stykke arbejde med sin analyse alene, eller sit store billede alene, eller sine ændringer alene. Man er nødt til at arbejde lidt med dem alle sammen.
Det er faktisk meget nemmere, end det lyder. Min foretrukne tilgang er at behandle strategiudformning som udvikling af et sæt svar på fem indbyrdes forbundne spørgsmål. Spørgsmålene – som logisk set går i kaskade fra det første til det sidste – er som følger:
- Hvad er vores brede ambitioner for vores organisation & de konkrete mål, som vi kan måle vores fremskridt i forhold til?
- Hvor vil vi vælge at spille og ikke spille på den potentielle bane, der er til rådighed for os?
- Hvordan vil vi vælge at vinde over konkurrenterne på den valgte bane?
- Hvilken kapacitet er det nødvendigt at opbygge og vedligeholde for at vinde på den måde, vi har valgt?
- Hvilke ledelsessystemer er nødvendige for at opbygge og vedligeholde nøglekapaciteterne?
Det gælder om at have fem svar, der er i overensstemmelse med hinanden og faktisk styrker hinanden. Aspirationer & Mål om at blive en stor international aktør og et “Where to Play”-svar, der er indenlandsk, passer ikke godt sammen med et “How to Win” på grundlag af proprietær F&D – fordi konkurrenterne med globale ambitioner næsten helt sikkert vil overinvestere og udkonkurrere dig. Det er usandsynligt, at man vinder på grundlag af overlegen distribution, hvis man ikke har en konkret plan for at opbygge kapaciteterne og et ledelsessystem til at vedligeholde dem.
Så hvor skal man starte? De fleste organisationer starter i toppen med en eller anden form for mission/visions-øvelse, der driver deltagerne rundt i det hele. Grunden til, at det driver dem til vanvid, er, at det er ekstremt vanskeligt at skabe en meningsfuld aspiration/mission/vision i mangel af en idé om Where to Play and How to Win. Det er derfor, at disse samtaler har en tendens til at gå rundt i cirkler, uden at nogen ved nu at blive enige om noget som helst. Enhver mission eller vision vil være nok, når man ikke har en gennemtænkt Where to Play eller How to Win.
Det sagt, hvis du udelukkende tænker på Where to Play og How to Win uden at tage hensyn til Aspirations & Goals, kan du ende med en strategi, der er effektiv i forhold til det tilsigtede mål, men som ikke er noget, du egentlig ville ønske.
Det betyder, at for at skabe en strategi skal du iterere – tænke lidt på Aspirations & Goals, så lidt på Where to Play and How to Win, så tilbage til Aspirations & Goals for at kontrollere og ændre, så ned til Capabilities and Management Systems for at kontrollere, om det virkelig kan lade sig gøre, og så tilbage igen for at ændre i overensstemmelse hermed.
Mens det kan lyde lidt skræmmende, gør iterering på denne måde faktisk strategien lettere. Det sparer dig for endeløse visionsøvelser, fejlrettede SWOT-analyser og masser af heroisk uinformeret stor tænkning. Hvis du udarbejder din strategi i relativt små og konkrete bidder og finpudser svarene på de fem spørgsmål gennem iteration, får du en bedre strategi med langt mindre smerte og spildt tid.