Hvad gør man, når nogen gentagne gange ikke respekterer en

Kære Steve,

Hvad gør man, når respekten bliver krænket gang på gang? Jeg har genovervejet det gensidige formål med en kollega, men vi ender altid i den samme løkke: Jeg føler mig ikke respekteret, og dialogen går “i stå”. På grund af den manglende respekt går jeg til tavshed og forbliver der. Hvad gør man, hvis en anden hele tiden ikke respekterer en, hver gang man forsøger at føre en afgørende samtale?

Signeret, Seeking Respect

Kære Seeking Respect,

Jeg kan forsikre dig om, at du ikke er den eneste, der er blevet drevet rundt i en løkke af mangel på respekt. Da den “løkke”, du beskriver, ofte viser sig i små, intermitterende udbrud i begyndelsen, er tendensen at tolerere den i starten. “Det er bare den ene gang”, siger du til dig selv, “det sker nok ikke igen”. Indtil det gør det. Og så sidder du fast med det – det er i hvert fald sådan, det føles. Og som du godt ved, får gentagne krænkelser af respekten samtalen til at gå i stå, når vi skifter til at forsøge at bevare eller genvinde respekten.

Men for dem, der forstår dette aksiom, er der håb: Når folk ikke føler sig trygge, går de ikke i dialog. Det gælder uanset, hvor meget magt man har i en given situation. Når man ikke føler sig tryg, leder man efter måder at bruge sin magt til at kontrollere resultatet på. Din tavshed er et forsøg på at kontrollere en situation, hvor du ikke føler dig sikker. Men hvis du kan gøre det sikkert, kan du tale med næsten hvem som helst om næsten hvad som helst. Hvilket betyder, at der er håb.

At føle sig sikker i en samtale er et biprodukt af at føle en følelse af gensidighed. Med andre ord, når jeg mener, at vi har et fælles formål – fælles mål, målsætninger og interesser – vil jeg gå ind i samtalen. Og når jeg føler, at du respekterer mig, er jeg villig til at fortsætte i en samtale, selv når den bliver afgørende. De to betingelser er afgørende for at opretholde dialogen i tilfælde af uenighed.

Nu, mens du primært fokuserede på manglende respekt i dit spørgsmål, er formålet også vigtigt. Det er klart, hvordan disse to betingelser er forskellige, men det er ikke altid lige klart, hvordan de hænger sammen. Når man arbejder på det ene, arbejder man på det andet. Så når man etablerer et fælles formål, øger det den følelse af respekt, man har for den anden. Og når der er gensidig respekt, forstærker det jeres følelse af fælles mål. Og selv om du ikke helt kan løse problemer med manglende respekt ved at etablere et fælles formål, kan det være et godt sted at starte. Lad mig illustrere det.

Der var engang en lille og genial analytiker ved navn Sun Lee. Hun blev anset for at være “talhviskeren” i sit team; hun kunne tæmme ethvert datasæt, hun stødte på. Hun opdagede sin forkærlighed for tal i sine unge år i Kina, tog den fuldt ud til sig under sine universitetsstudier i USA og bosatte sig i en organisation med masser af fritgående datasæt til at holde hende lykkeligt beskæftiget.

På det samme team boede der et bjerg af en mand, som elskede at se data tæmmet: Frank. Frank ledede holdet. Han målte omkring seks fod tre tommer og havde brugt flere år på at fylde sin høje skikkelse ud, så han havde nok masse til at blokere for solen, når han stod over et af sine teammedlemmer. Han vidste, at han var imponerende, og han brugte sin størrelse til at få tingene gjort – men kun når det var nødvendigt. Hvilket blev mere og mere hyppigt.

Sun Lee vidste dette alt for godt. Hun havde både set og oplevet det, som alle omtalte som “Franks stil”. Hun bemærkede, at det var ved at blive et problem for hendes team, og endnu vigtigere, for hende selv.

En dag kom Frank bragende ind på gulvet. “Sun Lee! Sun Lee, hvor er du?!” Suns holdkammerater dukkede sig instinktivt ind i deres kabiner, hvilket åbnede en fri vej for Frank til Sun Lees skrivebord. Frank begyndte sin tirade, da han var femogtyve skridt væk, hvilket kulminerede med et dramatisk kast af papir på hendes skrivebord. “Tallene er forkerte! Tallene er forkerte! Og hvis tallene er forkerte, så er alting forkert!”

Og det, der var så usædvanligt ved dette samspil, var, at det slet ikke var usædvanligt. Frank var ofte respektløs, når han løste problemer. Og bemærk her, at han og Sun har det samme formål: at tæmme et datasæt. Men Franks respektløse tilgang bragte ham på kant med andre. (Læg mærke til samspillet mellem formål og respekt i bevægelse.)

Mens Frank lænede sig op ad løsningen af dette problem, prøvede Sun Lee noget nyt. Hun rakte hånden op for at holde Frank i en pause og spurgte: “Frank, vil du have, at de tal skal være rigtige?” (Læg mærke til, at hun vender tilbage til det gensidige formål her.) “Selvfølgelig vil jeg have, at tallene skal være rigtige!” skød han tilbage. Men hun stoppede ikke der. Hun indså, at genetablering af det gensidige formål kun ville være et skridt i retning af at genopbygge gensidig respekt. Hun fortsatte med: “Det vil jeg også, men den måde, du taler til mig på, får mig ikke til at få lyst til at få de tal til at stemme.” Frank stoppede op, tog et skridt tilbage og så på hende. Sun Lee stillede nogle flere spørgsmål for bedre at forstå problemet, identificerede fejlen og lagde en plan for at rette op på den.

Det, der gjorde hendes tilgang effektiv, var, at hun brugte den gensidige hensigt til at rammesætte det egentlige problem, som ikke var tallene, men den måde, hun blev behandlet på. Hun gjorde den manglende respekt, som hun oplevede, diskuterbar. Sun Lee startede et nyt mønster med Frank. Han lærte, at han ikke behøvede at svæve og bomme for at nå sit mål. Det var et nyt udgangspunkt for hele teamet.

Se, om du kan etablere et fælles formål for at rammesætte en samtale om respekt. Det vil ikke nødvendigvis være let, og det kan tage et stykke tid, før din jævnaldrende ændrer den måde, han eller hun fører dialog med dig på. Hvis du finder ud af, at vedkommende ikke er i stand til at foretage et skift, skal du måske ændre nogle af parametrene for jeres forhold, f.eks. hvordan og hvornår I interagerer. Og husk, at hvis det er en kollega, du taler om, og du finder situationen fuldstændig uløseligt efter at have forsøgt at føre samtalen, kan du altid få en relevant HR-medarbejder til at hjælpe dig. Endelig kan du i ekstreme tilfælde være nødt til at overveje at tage afstand fra denne person.

Alt det bedste,

Steve