Kvalitet er mere end at lave et godt produkt

Forretningsledere og forbrugere har i de seneste år haft forskellige opfattelser af produktkvalitet. Flere nyere undersøgelser viser, hvor stor forskellen i kvalitetsopfattelsen er:

• Tre ud af fem administrerende direktører for landets største 1.300 virksomheder sagde i en undersøgelse fra 1981, at kvaliteten er ved at blive bedre; kun 13% sagde, at den er faldende.1 Men 49% af 7.000 forbrugere, der blev spurgt i en anden undersøgelse fra 1981, sagde, at kvaliteten af amerikanske produkter var faldet i de sidste fem år. Desuden forventede 59%, at kvaliteten ville forblive lavere eller falde yderligere i de kommende fem år.2

• Halvdelen af lederne af de store amerikanske producenter af hvidevarer sagde i en undersøgelse fra 1981, at pålideligheden af deres produkter var blevet forbedret i de seneste år. Kun 21% af de amerikanske forbrugere gav udtryk for denne opfattelse.3

• Direktører fra amerikanske bilproducenter henviser til interne optegnelser, der viser, at kvaliteten forbedres hvert år. “Ford-kvaliteten er forbedret med 27% i vores 1981-modeller i forhold til 1980-modellerne”, sagde en Ford-direktør.4 Men undersøgelser viser, at forbrugerne opfatter kvaliteten af amerikanske biler som værende faldende i forhold til importerede biler, især fra Japan.

Med tanke på denne kløft har mange amerikanske firmaer taget reklametaktikker i brug for at forbedre deres kvalitetsimage. Sådanne bestræbelser er tydelige i to tendenser. Den første er den større vægt, som reklamer lægger på ordet kvalitet og på emner som pålidelighed, holdbarhed og håndværksmæssig kvalitet. Ford reklamerer f.eks. med, at “kvalitet er det vigtigste”, og Levi Strauss fremfører den opfattelse, at “kvalitet aldrig går af mode”. Og mange reklamer hævder nu, at produkterne er “de bedste” eller “bedre end” konkurrenternes.

Den anden tendens er, at man går over til kvalitetssikring og udvidede serviceprogrammer. Chrysler tilbyder en garanti på fem år og 50.000 mil; Whirlpool Corporation lover, at reservedele til alle modeller vil være tilgængelige i 15 år; Hewlett-Packard giver kunderne en 99 % driftstidsgaranti på sine computere; og Mercedes-Benz stiller teknikere til rådighed for vejhjælp efter forhandlerens normale servicetid.

Selv om disse forsøg på at ændre kundernes opfattelse er et skridt i den rigtige retning, kan man naturligvis ikke forbedre en virksomheds eller et produkts kvalitetsimage fra den ene dag til den anden. Det tager tid at opbygge kundernes tillid, og salgsfremmende foranstaltninger alene kan ikke gøre det. Faktisk kan de give bagslag, hvis påstandene og løfterne ikke holder, og kunderne opfatter dem som gimmicks.

For at sikre, at reklamepåstandene holder, skal virksomhederne indarbejde kvalitet i deres produkter eller tjenesteydelser. Set fra et produktionsperspektiv betyder dette en forpligtelse for hele virksomheden til at eliminere fejl i alle faser af produktudviklingsprocessen – produktdesign, procesdesign og fremstilling. Det betyder også et tæt samarbejde med leverandørerne for at fjerne fejl fra alle indgående dele.

Det er lige så vigtigt, men ofte overset, at kvalitetsforbedringsprogrammernes markedsføringsaspekter er lige så vigtige. Virksomhederne skal være sikre på, at de tilbyder de fordele, som kunderne søger. Kvalitet bør primært være kundedrevet og ikke teknologidrevet, produktionsdrevet eller konkurrentdrevet.

I forbindelse med udviklingen af produktkvalitetsprogrammer undlader virksomhederne ofte at tage hensyn til to grundlæggende sæt af spørgsmål. For det første: Hvordan definerer kunderne kvalitet, og hvorfor kræver de pludselig en højere kvalitet end tidligere? For det andet, hvor vigtig er høj kvalitet i kundeservice, og hvordan kan den sikres efter salget?

Så banale som disse spørgsmål kan lyde, giver svarene vigtige oplysninger om, hvordan man opbygger et effektivt kundeorienteret kvalitetsprogram. Vi må ikke glemme, at kunderne trods alt er den endelige dommer over kvaliteten på markedet.

Sammenhængen mellem produktion og service

Produktydelse og kundeservice er tæt forbundet i ethvert kvalitetsprogram; jo større opmærksomhed på produktkvaliteten i produktionen, desto færre krav til kundeservicen om at rette op på efterfølgende problemer. Producenter af kontorudstyr designer f.eks. produkter, så de har færre manuelle og flere automatiske kontroller. Produkterne er ikke blot lettere at betjene og mindre udsat for misbrug, men de kræver også mindre vedligeholdelse og har interne fejlfindingssystemer, der kan hjælpe med at identificere problemer. Den forhåndsinvestering i kvalitet minimerer behovet for kundeservice.

Suden sine sædvanlige funktioner kan kundeservice fungere som et tidligt varslingssystem til at opdage produktkvalitetsproblemer. Kundeundersøgelser, der måler produktets ydeevne, kan også hjælpe med at opdage problemer med kvalitetskontrol eller design. Og hvis fejl opdages tidligt, sparer man naturligvis for senere forlegenhed og hovedpine.

Succeser med kvalitetsforbedringer

Det er relevant på dette punkt at se på to virksomheder, der har udviklet succesfulde kundeorienterede kvalitetsprogrammer: L.L. Bean, Inc. og Caterpillar Tractor Company. Selv om disse to virksomheder er i forskellige brancher – L.L. Bean sælger udendørsbeklædning og udstyr primært via postordre, mens Caterpillar fremstiller jordflytningsudstyr, dieselmotorer og materialehåndteringsudstyr, som sælges via forhandlere – har de begge et misundelsesværdigt ry for høj kvalitet.

Omkring 96,7 % af de 3.000 kunder, som L.L. Bean for nylig spurgte, sagde, at kvalitet er den egenskab, de holder mest af ved virksomheden. Bean gennemfører et kundeorienteret kvalitetsprogram ved:

Der gennemføres regelmæssigt kundetilfredshedsundersøgelser og stikprøvegruppeinterviews for at følge kundernes og ikke-kundernes opfattelse af kvaliteten af egne og konkurrenternes produkter og tjenester.

Spore alle kundeforespørgsler og klager på sin computer og opdatere filen dagligt.

Garantere alle sine produkter for at være 100 % tilfredsstillende og yde fuld kontant tilbagebetaling, hvis det ønskes, på alle returnerede varer.

Bede kunderne om at udfylde et kort, kodet spørgeskema og forklare deres grunde til at returnere varen.

Udføre omfattende felttests af alt nyt friluftsudstyr, før det optages i virksomhedens kataloger.

Selv at have ekstra knapper på lager til de fleste af de beklædningsgenstande, der blev ført for mange år siden, hvis en kunde skulle få brug for en knap.

Trods de seneste økonomiske tilbageslag er Caterpillar fortsat fuldt ud indstillet på at holde fast i sit kvalitetsprogram, som omfatter:

Udførelse af to kundetilfredshedsundersøgelser efter hvert køb, den ene efter 300 timers brug af produktet og den anden efter 500 timers brug.

Holdelse af en centralt administreret liste over produktproblemer, som identificeres af kunder fra hele verden.

Analyse af garanti- og servicerapporter indsendt af forhandlerne som led i et produktforbedringsprogram.

Opfordring til forhandlerne om at foretage en kvalitetsrevision, så snart produkterne modtages, og at henføre defekter til enten monteringsfejl eller fragtskader.

Garantere 48-timers levering af alle dele til alle kunder i hele verden.

Opfordre forhandlerne til at etablere sideforretninger inden for ombygning af dele for at reducere omkostningerne og øge reparationshastigheden.

Hvordan definerer kunderne kvalitet?

For at forstå, hvordan kunderne opfatter kvalitet, indsamler både L.L. Bean og Caterpillar mange oplysninger direkte fra dem. Selv med sådanne oplysninger er det dog ikke nogen enkel opgave at finde ud af, hvad forbrugerne virkelig ønsker. For det første kan forbrugerne ikke altid formulere deres kvalitetskrav. De taler ofte i almindelighed og klager f.eks. over, at de har købt “en citron”, eller at producenterne “ikke laver dem, som de plejer”.

Forbrugernes prioriteringer og opfattelser ændrer sig også over tid. Hvis vi tager biler som eksempel, tyder markedsdata indsamlet af SRI International på, at forbrugernes prioriteringer skiftede fra styling i 1970 til brændstoføkonomi i 1975 og derefter til designkvalitet og ydeevne i 1980.5 (Se bilag I.)

Dertil kommer, at forbrugerne opfatter et produkts kvalitet i forhold til konkurrerende produkter. Som John F. Welch, formand og administrerende direktør for General Electric Company, bemærkede: “Kunden … vurderer os bedre eller dårligere end nogen andre. Det er ikke særlig videnskabeligt, men det er katastrofalt, hvis man scorer lavt. “6

Et af de største problemer, som de amerikanske bilproducenter står over for, er den offentlige opfattelse, at importerede biler, især fra Japan, er af højere kvalitet. Da en meningsmåling foretaget af New York Times-CBS News i 1981 spurgte forbrugerne, om de mente, at biler fremstillet i Japan normalt er af bedre kvalitet end biler fremstillet her i landet, af nogenlunde samme kvalitet eller ikke så gode, svarede 34% bedre, 30% svarede det samme, 22% svarede ikke så godt, og 14% vidste det ikke. Da Roper Organization stillede det samme spørgsmål i 1977, svarede kun 18% bedre, 30% svarede det samme, 32% svarede ikke så godt, og 20% vidste det ikke.7

Forbrugerne kræver desuden høj kvalitet til lave priser. Da et nationalt panel af indkøbere blev spurgt, hvor de gerne så, at fødevareproducenterne investerede mere, var det svar, der fik den højeste vurdering, “bedre kvalitet til samme pris”.8 I jagten på en sådan værdi chartrer nogle forbrugere endda busser til Cohoes Manufacturing Company, en specialforretning for beklædning i Cohoes, New York, der har ry for at tilbyde varer af høj kvalitet med designermærker til discountpriser.

Forbrugernes opfattelse af produktkvalitet påvirkes af forskellige faktorer på hvert trin i købsprocessen. Nogle af de vigtigste påvirkninger er anført i bilag II.

Opmærksomhed på vigtige tendenser

Hvad bør virksomhederne gøre for at forbedre deres forståelse af kundernes syn på kvalitet? Vi kender ingen anden måde end at indsamle og analysere interne data og overvåge offentligt tilgængelige oplysninger.

Internt genererede oplysninger fås hovedsagelig gennem kundeundersøgelser, interviews af potentielle kunder (f.eks. fokusgruppeinterviews), rapporter fra sælgere og felteksperimenter. Husk, hvordan L.L. Bean og Caterpillar anvender disse metoder til at indhente data om, hvordan deres nuværende og potentielle kunder vurderer deres produkters kvalitet i forhold til konkurrenternes.

Offentligt tilgængelige oplysninger af mere generel karakter kan indhentes gennem meningsmålingsinstitutter, uafhængige forskningsorganisationer, offentlige myndigheder og nyhedsmedierne. Sådanne kilder er ofte nyttige til at identificere ændringer i samfundets holdninger.

Selskaber, der forsøger at definere deres kunders holdninger til produkt- og servicekvalitet, fokuserer ofte for snævert på betydningen af kvalitet for deres produkter og tjenester; en forståelse af ændrede holdninger på det bredere marked kan være lige så værdifuld.

I slutningen af sidste årti undlod alt for mange amerikanske virksomheder at bemærke, at optimismen fra midten af 1970’erne i stigende grad var ved at vige for en stemning af pessimisme og tilbageholdenhed på grund af de forværrede økonomiske forhold. Flere meningsmålinger, der blev foretaget i løbet af 1970’erne, viste arten og omfanget af dette skift9 , f.eks. viste Gallup-undersøgelser, at mens kun 21% af amerikanerne i begyndelsen af 1970’erne mente, at “næste år bliver værre end i år”, havde 55% denne pessimistiske indstilling i slutningen af 1970’erne.

Pessimistiske med hensyn til fremtiden begyndte forbrugerne at justere deres livsstil. Det uhæmmede ønske i midten af 1970’erne om at købe og eje mere gav plads til en mere behersket adfærd, som f.eks. “integritets”-køb, “investerings”-køb og “livscyklus”-køb.

Integritetskøb er køb, der foretages på grund af deres opfattede betydning for samfundet snarere end udelukkende for at opnå personlig status. At købe en lille, energibesparende bil kan f.eks. være et tegn på personlig integritet. Investeringskøb er rettet mod langtidsholdbare produkter, også selv om det betyder, at man skal betale lidt mere. Der lægges vægt på værdier som holdbarhed, pålidelighed, håndværk og lang levetid. I beklædningsbranchen er flere producenter f.eks. begyndt at lægge vægt på tøjets investeringsværdi. Og livscykluskøb indebærer, at man sammenligner omkostningerne ved at købe med omkostningerne ved at eje. F.eks. vil nogle måske se en pære til 10 $, som bruger en tredjedel så meget elektricitet og holder fire gange så længe som en konventionel pære til 1 $, som den bedste handel.

Disse ændringer i købsadfærden afspejler forbrugernes pessimistiske indstilling og deres stigende vægt på kvalitet frem for kvantitet: “Hvis vi skal købe mindre, så lad det være bedre.”

Ved at overse dette grundlæggende skift i forbrugernes holdninger gik virksomhederne glip af muligheden for at udnytte det. Hvis de havde overvåget de tilgængelige oplysninger, kunne lederne have identificeret og reageret på tendenserne tidligere.

Sikring af kvalitet efter salget

Som vi antydede tidligere, er kvaliteten af kundeservicen efter salget ofte lige så vigtig som kvaliteten af selve produktet. Selvfølgelig kan en fremragende kundeservice sjældent kompensere for et svagt produkt. Men dårlig kundeservice kan hurtigt ophæve alle de fordele, der er forbundet med at levere et produkt af overlegen kvalitet. Hos virksomheder som L.L. Bean og Caterpillar er kundeservice ikke en eftertanke, men en integreret del af produktudbuddet og er underlagt de samme kvalitetsstandarder som produktionsprocessen. Disse virksomheder er klar over, at en førsteklasses kundeservice kan være et effektivt middel til at nå følgende tre mål:

1. Differentiering af en virksomhed i forhold til konkurrenterne. I takt med at flere kunder søger at forlænge levetiden for deres varige varer, bliver den opfattede kvalitet af kundeservicen en stadig vigtigere faktor i købsbeslutningen. Whirlpool Corporation lover at stå ved sine produkter i stedet for at gemme sig bag sine distributionskanaler; selskabet har gjort sit ry for effektiv kundeservice til en klar konkurrencefordel, der styrker dets kvalitetsimage.

2. Generering af nye salgskontakter og modvirke skift til alternative leverandører. Ved at holde regelmæssig kontakt med kunderne for at give dem nye oplysninger og indsamle forslag til produktforbedringer kan man sikre de eksisterende kunders fortsatte tilfredshed og forbedre chancerne for at opfylde potentielle køberes behov.

3. Styrkelse af forhandlernes loyalitet. Virksomheder med stærke kundeserviceprogrammer kan også lettere udvide deres distributionskanaler til også at omfatte forretninger, som måske ikke selv er i stand til at levere et højt niveau af kundeservice efter købet.

Kundeservicerevisionen

For at være effektiv kræver en kundeserviceoperation en markedsføringsplan. Kundeservice bør betragtes som en produktlinje, der skal pakkes, prissættes, kommunikeres og leveres til kunderne. En evaluering af en virksomheds nuværende kundeservicedrift – en kundeservicerevision – er afgørende for udarbejdelsen af en sådan plan.

En revision af kundeservice stiller lederne følgende spørgsmål:

Hvad er dine målsætninger for kundeservice?

Mange virksomheder har ikke opstillet mål for deres kundeserviceaktiviteter og har ikke noget begreb om den rolle, som kundeservice bør spille i deres forretnings- og markedsføringsstrategier. Alle virksomheder bør vide, hvor stor en procentdel af deres indtjening de forventer at få fra salg af serviceydelser, og om målet er at opnå et overskud, at opnå balance eller – af hensyn til konkurrencemæssige fordele – at opretholde et tab.

Hvilke ydelser leverer I?

Det er nyttigt at udarbejde et skema, der viser, hvilke tjenester din virksomhed leverer eller kunne levere for hvert af produkterne i din linje. Det kan f.eks. være kundeuddannelse, finansieringsordninger, ordrebekræftelse og -opsporing, forberedelse før levering, reservedelsbeholdning, reparationsservice og behandling af reklamationer og klager.

Hvordan klarer du dig i forhold til konkurrenterne?

Et lignende skema kan bruges til at kortlægge de kundeserviceydelser, som dine konkurrenter tilbyder. Ved hjælp af kundeundersøgelser kan du identificere de områder af kundeservice, hvor din virksomhed ligger højere eller lavere end konkurrenterne. På de områder, hvor din virksomhed er svag, kan du så investere for at forbedre dine resultater? Hvor du er stærk, hvor let er det så for konkurrenterne at matche eller overgå din præstation?

Hvilke tjenester ønsker dine kunder?

Der er kun ringe værdi i at udvikle en overlegen præstation inden for områder af kundeservice, som de fleste kunder kun anser for marginalt vigtige. En væsentlig bestanddel af revisionen er derfor at forstå den relative betydning af de forskellige kundeserviceydelser for nuværende og potentielle kunder. Der kan ofte identificeres forskellige kundesegmenter i henhold til den prioritering, de tillægger bestemte tjenester.

Hvad er dine kunders efterspørgselsmønstre for service?

Niveauet og arten af den nødvendige kundeservice ændrer sig ofte i løbet af produktets levetid. Serviceydelser, der har højeste prioritet på salgstidspunktet, kan være mindre vigtige fem år senere. Virksomhederne skal forstå mønstrene og tidspunktet for efterspørgslen efter kundeservice for hvert af deres produkter. De kan opstille grafer over disse, som det fremgår af bilag III.

Produkt A i billedet er et sikkerhedskontrolsystem, et elektronikprodukt med få bevægelige dele. Der er behov for et højt serviceniveau umiddelbart efter installationen for at uddanne operatørerne og fejlfinde systemet. Herefter falder behovet for service hurtigt til kun periodisk udskiftning af mekaniske dele, f.eks. hyppigt anvendte dørkontakter.

Produkt B er en bil. Servicebehovet er betydeligt i garantiperioden på grund af kundernes følsomhed over for eventuelle æstetiske og funktionelle fejl og også fordi reparationer er gratis (for kunden). Efter garantiperioden vil servicebehovet ud over den grundlæggende vedligeholdelse imidlertid være mere omfattende for B end for A, da der er flere mekaniske dele, der kan blive slidt op.

Hvilke kompromiser er dine kunder villige til at foretage?

En udmærket service kan altid udvides – til en pris. Du bør kende omkostningerne for din virksomhed ved at levere forskellige kundeserviceydelser via forskellige leveringssystemer (et 800-telefonnummer, en kundeservicemedarbejder, en sælger) på forskellige niveauer af effektivitet i ydelsen. Samtidig bør du finde ud af, hvilken værdi dine kunder tillægger forskellige niveauer af kundeservice, hvilket niveau af servicekvalitet de er villige til at betale for, og om de foretrækker at betale for serviceydelser separat eller som en del af produktets købspris.

Kunderne vil sandsynligvis være meget forskellige med hensyn til prisfølsomhed. En trykkeriproducent har f.eks. fundet ud af, at dagbladsudgivere på grund af deres produkts tidsfølsomhed er villige til at betale en høj pris for øjeblikkelig reparationsservice, mens bogudgivere, der er mindre tidspressede, kan tillade sig at være mere prisbevidste.

Kundeserviceprogrammet

Marketingprogrammets succes vil i lige så høj grad afhænge af en effektiv gennemførelse som af en solid analyse og forskning. Efter at have gennemgået adskillige kundeserviceaktiviteter i en række forskellige brancher mener vi, at lederne bør koncentrere sig om følgende syv retningslinjer for effektiv programimplementering:

1. Undervis dine kunder. Kunderne skal undervises i både, hvordan de skal bruge og ikke bruge et produkt. Og gennem passende uddannelsesprogrammer kan virksomhederne reducere risikoen for, at der bliver brug for højtuddannet servicepersonale til at løse enkle problemer. General Electric har for nylig oprettet et netværk af produktuddannelsescentre, som købere af GE-apparater kan ringe gratis til. Mange forbrugerproblemer i garantiperioden kan håndteres for 5 $ pr. opkald i stedet for de 30-50 $, som det koster at få en servicetekniker til at besøge forbrugeren i hjemmet.

2. Uddan dine medarbejdere. I mange organisationer ser medarbejderne kunden med et problem som et irritationsmoment snarere end som en kilde til information. Der er ofte behov for et markedsføringsprogram for at ændre sådanne negative holdninger og for at overbevise medarbejderne om, at kunderne ikke blot er den endelige dommer over kvaliteten, men også at deres kritik skal respekteres og der skal reageres på den med det samme. Det interne markedsføringsprogram bør omfatte detaljerede procedurer til at styre interaktionen mellem kunder og medarbejdere.

3. Vær først effektiv, dernæst flink. Hvis de fleste kunder får valget, vil de fleste kunder hellere have en effektiv løsning på deres problem end et smilende ansigt. De to ting udelukker naturligvis ikke hinanden, men ingen virksomhed bør tøve med at centralisere sin kundeservice for at opnå effektivitet. Federal Express centraliserede f.eks. for nylig sin kundeservicefunktion for at forbedre kvalitetskontrollen af interaktionerne mellem kunder og medarbejdere, for at gøre det lettere at overvåge kundeservicens resultater og for at give personalet i marken mulighed for at koncentrere sig om drift og salg. Frygten for, at det at kanalisere alle opkald gennem tre nationale centre ville afpersonalisere servicen og irritere kunderne, der var vant til at have med en salgsrepræsentant på et kontor i marken at gøre, viste sig at være ubegrundet.

4. Standardiser service-respons-systemer. En standardiseret svarmekanisme er afgørende for håndtering af henvendelser og klager. L.L. Bean har en standardformular, som kundeservicepersonalet bruger til at dække alle telefoniske forespørgsler og klager. Som tidligere nævnt føres de dokumenterede oplysninger straks ind i en computer og opdateres dagligt for at fremskynde opfølgningen. Desuden bør de fleste virksomheder etablere et responssystem til håndtering af kundeproblemer, hvor teknisk avancerede personer tilkaldes i forbindelse med problemer, der ikke er løst inden for bestemte tidsrum af medarbejdere på lavere niveau.

5. Udarbejd en prispolitik. Kvalitetskundeservice er ikke nødvendigvis ensbetydende med gratis service. Mange kunder foretrækker endda at betale for service ud over et minimumsniveau. Det er derfor, at lange garantiperioder ofte har begrænset tiltrækningskraft; kunderne erkender, at produktpriserne må stige for at dække ekstra garantiomkostninger, som måske først og fremmest kommer de kunder til gode, der misbruger produktet.10 Vigtigere for succes end gratis service er udviklingen af en prispolitik og servicekontrakter med flere valgmuligheder, som kunderne opfatter som retfærdige og lette at forstå.

Da der findes et særskilt marked for service efter salget i mange produktkategorier, er det i stigende grad almindeligt at drive kundeservicedriften som et profitcenter. Men filosofien om at “sælge produktet billigt og tjene penge på servicen” vil sandsynligvis være selvdestruktiv på lang sigt, da den implicit tilskynder til dårlig produktkvalitet.

6. Inddrag underleverandører, hvis det er nødvendigt. For at sikre kvaliteten foretrækker de fleste virksomheder at lade alle kundeserviceydelser udføre af internt personale. Når effektiviteten derved går på kompromis, må virksomheden imidlertid overveje at give udvalgte servicefunktioner i underentreprise til andre medlemmer af distributionskanalen eller til andre producenter. Ellers vil kvaliteten af kundeservicen falde som følge af omkostningsbesparelser eller forsøg på kunstigt at stimulere efterspørgslen efter kundeservice for at udnytte den uudnyttede kapacitet. Producenten af pengeautomater, Docutel, overdrog f.eks. ansvaret for kundeservicedriften til Texas Instruments, fordi det ikke var rentabelt at servicere den lille base af udstyr, der var spredt over hele landet.

7. Evaluering af kundeservice. Uanset om kundeservicedriften behandles som et omkostningscenter eller et profitcenter, bør der fastsættes kvantitative præstationsstandarder for hvert element i servicepakken. Udfør en analyse af afvigelser mellem faktiske og standardpræstationer. American Airlines og andre selskaber bruger sådanne afvigelser til at beregne bonusser til servicepersonalet. Desuden indhenter mange virksomheder regelmæssigt kundernes udtalelser om servicedrift og personale.

Sammenfattende må vi understrege, at ansvaret for kvalitet ikke udelukkende kan ligge i produktionsafdelingen. Markedsføringsfolk skal også være aktive i deres bidrag til opfattelsen af kvalitet. Markedsførerne har været for passive i forvaltningen af kvalitet. Nutidens succesfulde virksomheder vil bruge markedsføringsteknikker til at planlægge, udforme og gennemføre kvalitetsstrategier, der rækker ud over fabriksgulvet.