Efter drabet på George Floyd udløste en global samtale om race i USA, udtrykte mange virksomheder deres solidaritet med det sorte samfund og Black Lives Matter-bevægelsen, lovede penge til at bekæmpe diskrimination og lovede at fremme mangfoldighed i deres arbejdsstyrke.
Nu, hvor året nærmer sig sin afslutning, og hvor der er så meget fokus på coronavirus og økonomien, risikerer ledernes forpligtelser i forhold til racemæssig retfærdighed at falde fra listen over prioriteter. Hvordan kan du bruge din indflydelse til at sikre, at din organisation følger op på sine løfter? Hvordan kan du presse på for at få ændringer i ansættelses- og forfremmelsespraksis? Hvilke vanskelige samtaler kan du blive nødt til at føre og med hvem? Hvordan kan du presse på uden at skade din karriere? Og hvilke skridt kan du personligt tage for at hjælpe din organisation med at fremme rummelighed?
Hvad eksperterne siger
Firksomheder er normalt stille i tider med social uro, men de protester, der fulgte efter George Floyds, Ahmaud Arberys og Breonna Taylors voldelige død, markerede et vendepunkt. Organisationer erkendte, at de var nødt til at tage stilling, siger James Detert, professor ved University of Virginia Darden School of Business og forfatter til den kommende bog Choosing Courage (At vælge mod): The Everyday Guide to Being Brave at Work. “Der var et niveau af energi, aktivisme og opgør, som var anderledes end noget andet, der var sket tidligere”, siger han. “Det faktum, at det skete midt i en pandemi, der uforholdsmæssigt har ramt minoritetsgrupper, og som har afsløret virkningerne af systemisk racisme, gjorde folk håbefulde om, at denne gang ville være anderledes.”
Men nu, måneder efter at organisationer har foretaget disse offentlige bekendtgørelser på sociale medier, er det ikke nødvendigvis klart, at der vil ske forandringer, ifølge Tiffany Jana, grundlægger og administrerende direktør for TMI Consulting og medforfatter til bogen Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences (Overvinde fordomme: Opbygning af autentiske relationer på tværs af forskelle). Det er her, at medarbejderne – ledere, teamledere og endda individuelle bidragydere – kommer ind i billedet. “Du kan være en katalysator for forandring,” siger Jana. “Du kan skubbe din organisation til at gå fra utilsigtet sortvaskning af virksomheder til lederskab og ansvarlighed.” Her er hvordan.
Forvent ikke, at dine farvede kollegaer skal føre an i denne proces.
Først og fremmest skal du vide, at fremme af forandringer i din organisation ikke må lægge ekstra byrder på farvede medarbejdere. “Den følelsesmæssige skat af at være en farvet person på arbejdspladsen er hård nok, og det er uretfærdigt at sætte sig selv i skudlinjen” for at skulle uddanne andre og presse på for strukturelle ændringer, siger Jana. Faktisk viser forskning, at kvinder og minoriteter kan blive straffet for at fremme mangfoldighed. Lad dine sorte og brune kolleger engagere sig på deres egne betingelser. Nogle vil måske gerne gå forrest, mens andre måske vælger at være involveret på andre måder eller slet ikke. Detert siger, at hvide mennesker er nødt til at foretage en vis selvransagelse og tage ansvar for at skabe forandringer. “White allyship matters”, siger han.
Find medsammensvorne.
For at tackle racisme og diskriminerende politikker på din arbejdsplads siger Jana, at du har brug for “medsammensvorne” – kolleger, der er lige så motiverede for at skabe forandring. Ideelt set ønsker du en koalition bestående af “folk, der elsker virksomheden, som elsker missionen, og som ønsker at stå på Black Lives Matter’s side”. Ikke alene er det mere kraftfuldt, når mange mennesker taler samme sag, men det gør det også sværere for ledere at undgå at handle. “Det er lettere at lukke munden på én person ,” siger Jana.
Når du har identificeret din kernegruppe, skal du arbejde på at skabe udbredt støtte. Opmuntre andre ligesindede kolleger til at bakke op om dine bestræbelser udadtil, siger Detert. Selv om direkte fortalervirksomhed ville være godt, “er det nogle gange nok bare at få andre til at stå sammen med dig og sige: ‘Jeg er enig’.” Jo enklere du gør det for “dem omkring dig at sige: ‘Jeg er med dig’, jo mere sandsynligt er det, at andre hopper med på dit tog”, siger han. Vær strategisk med hensyn til at få de rigtige mennesker med i folden, siger han og tilføjer, at det største spørgsmål, du skal overveje, er: “Hvem har et direkte tillidsforhold til den eller de personer, du har brug for, og hvordan du kan få dem med?” I nogle tilfælde vil den person, der har det pågældende forhold, kontakte lederne direkte på dine vegne, siger han. “I andre tilfælde beder du dem om at skabe forbindelsen og stå inde for dig” for at give dig troværdighed.
Identificer dine mål.
Næst skal du og din gruppe finde ud af, hvad det er, I specifikt forsøger at opnå. “En af mangfoldighedsarbejdets fiaskoer er uklare mål”, siger Jana. “Du har brug for konkrete mål, der er knyttet til data.” Detert foreslår, at man ser på den slags løfter, som din organisation gav i løbet af sommeren, som måske har været en “standard vasketøjsliste med punkter på dagsordenen”. Din virksomhed kan have sagt, at den ville forbedre sin ansættelsespraksis eller måske oprette en taskforce, der skal undersøge inkluderende kontorkulturer. “Det, der ofte mangler, er faste, målbare forpligtelser”, siger han.
Fokuser på én ændring, som du gerne vil se, kan hjælpe dig med at skabe momentum. Du kan f.eks. presse på for at få virksomheden til at forpligte sig til at interviewe X procent af kandidater fra underrepræsenterede baggrunde til sine ledige stillinger og ansætte Y antal nye medarbejdere. (Selv hvis din HR-afdeling ikke er villig til at dele virksomhedens nuværende tal, bør den “svare på en forespørgsel om bedste praksis eller benchmarks, uanset hvem der spørger”, siger Detert). Din gruppes mål er at udforme objektive målinger, der kan hjælpe din organisation med at måle fremskridt, eller at bønfalde folk med magt til at gøre det samme. Ellers er der ingen måde at holde virksomheden ansvarlig på.
Determiner din målgruppe.
Derpå skal du finde ud af, hvem du skal tale med. Du ønsker naturligvis at nå den person eller gruppe af personer, der har beføjelse til at foretage ændringer, eller de øverste ledere, der kan overbevise disse personer om at gøre disse spørgsmål til en høj prioritet. Du skal også overveje, hvem der styrer pengene, hvis de ændringer, du foreslår, har budgetmæssige konsekvenser, siger Detert. Hvis din virksomhed har et sted, hvor medarbejderne kan fremføre deres bekymringer, f.eks. et møde for hele personalet eller en virtuel rådhøringsmøde, kan du og din gruppe bruge denne mulighed til at fremføre jeres sag. Eller du kan overveje at arrangere et møde direkte med den eller de ledere, der har beføjelse til at foretage en ændring.
Her er det igen vigtigt at tænke over, hvem af dine medsammensvorne der er bedst placeret til at påvirke den pågældende person. Det vil afhænge af konteksten, siger Detert. Spørg dig selv: Hvor stor troværdighed har jeg over for de endelige beslutningstagere? Hvem i min gruppe er den mest indflydelsesrige og overbevisende? Og hvem har vi tillid til, at han/hun kan fremføre sagen med lidenskab og dygtighed?
Før din sag.
Med målene i tankerne og den rette målgruppe skal du nu fremføre din sag. Jana foreslår, at du går ind i sagen fra et sted med positivitet og nysgerrighed og siger noget i retning af: “Vi kan se, at virksomheden har lavet en støttende udtalelse på de sociale medier, og vi er stolte af at arbejde for en virksomhed, der har taget dette standpunkt. Vores gruppe undrer sig over, hvad der kommer til at følge? Vil der være uddannelse? Vil der blive indført ny praksis? Og er der en strategi?”
Være hjælpsom og tilbyde at påtage sig arbejde. Lad de ansvarlige vide, at I er villige til at “påtage jer at finde på løsninger”, siger Jana. Detert foreslår, at man beder ledelsen om at overveje de økonomiske konsekvenser af “hvad virksomheden kan risikere at miste, hvis den ikke ændrer sin adfærd” samt “de kulturelle udfordringer, der er forbundet med, at manglende handling er i strid med, hvem vi siger, vi er” som virksomhed. Selv om “det er groft at skulle fremføre et økonomisk argument for grundlæggende menneskerettigheder”, er det en uheldig nødvendighed i mange organisationer, siger Detert.
Undgå beskyldninger og søg at forstå.
Det kan gøre de ansvarlige defensive at henlede opmærksomheden på de måder, hvorpå organisationen bidrager til uretfærdige resultater for POC, hvilket kan få dem, der har ansvaret, til at gå i forsvar. Da hvide mænd har magten i langt de fleste virksomheder, kan du være nødt til at gøre det klart, at du ikke anklager dem for racisme, men forsøger at inddrage dem i en løsning. Detert anbefaler, at man formulerer spørgsmålet i “vi” og ikke “du”-udtryk. Dit mål er at bruge “et sprog, der undgår bagudrettede udsagn eller beskyldninger og i stedet klart antyder en formodning om fælles kulturelle forhåbninger og et ønske om at arbejde som partnere fra samme side af bordet”, siger han.
Forsøg at forstå, hvad der ligger til grund for deres modstand mod forandring. “Du kan høre ting som: “Jeg vil gerne støtte dette , men hvis vi forpligter os til kvoter, er jeg bange for, at vi vil underminere vores meritokratiske kultur”, siger Detert. Hvis du lytter til disse bekymringer, får du og dine samarbejdspartnere en dybere forståelse af, hvorfor organisationen måske ikke har gjort store fremskridt tidligere. Selvfølgelig tager forandringer tid, men du kan måske afdække andre årsager, der kan give idéer til, hvordan du kan nå dine mål.
Skab kreativitet.
Hvis ledelsen f.eks. tøver med at forpligte sig til at indføre en ansættelsespraksis for hele virksomheden, så vær kreativ i forhold til at finde måder at nå dine mål på, selv om det i første omgang kun er i lille målestok. Måske er ledelsen åben over for at “foretage meningsfulde investeringer i pipelinen” som f.eks. oprettelse af et mentorprogram for medarbejdere fra underrepræsenterede grupper eller rekrutteringsarrangementer med fokus på farvede personer, siger Detert. Eller måske kan din gruppe identificere en teamleder eller to, der vil blive enige om at stræbe efter et bestemt antal ansættelser inden for deres enhed. “Spørgsmålet, du skal stille dig selv, er: “Hvem er villig til at indgå små meningsfulde offentlige forpligtelser?”, siger Detert.
Tag mod.
“At få en dagsorden på bordet, flytte følelser og foretage ændringer på organisatorisk niveau” er svært at gøre, selv i de bedste tider, siger Detert. Midt i krisen med coronavirus, hvor mange mennesker arbejder hjemmefra og har kontakt med pandemisk trætte kolleger via Zoom eller Slack, “er det blevet endnu mere udfordrende”, siger han. “Det er eksplosive emner i et tyndt kommunikationsmedie.”
Du skal ikke fortvivle. Dette er hårdt arbejde – og det er vigtigt. Saml dit mod. “Du er nødt til at beslutte, hvilken slags allieret du vil være,” siger Jana. “Du har mulighed for at stå op for det, der er godt og rigtigt, og du har mulighed for at stå op for folk, der ikke har haft en brøkdel af de muligheder, som du har haft.”
Principper at huske
Gør:
- Identificer konkrete mål. Vid, hvad du vil opnå, før du presser på for at opnå forandringer.
- Samarbejd med andre ligesindede kolleger, som vil hjælpe dig med at udtænke strategier for, hvordan du kan nå dine mål om racemæssig retfærdighed.
- Søg efter faste, målbare forpligtelser fra din organisation for at skabe ansvarlighed.
Lad være med:
- Lad ikke dine farvede medarbejdere bære byrden af lederskabet i forbindelse med social retfærdighed. Nu er det på tide, at alle – især hvide mennesker – træder frem.
- Ignorér, hvad der ligger til grund for modstand mod forandring. Lyt til ledelsens bekymringer, så du kan forstå, hvordan du skal opbygge din sag.
- Være frygtsom. Det er ikke let eller ligetil at foretage ændringer, men det er vigtigt at gøre det rigtige.
Rådgivning i praksis
Case Study #1: Forpligt dig til hårdt arbejde og hold samtalen i gang ved at holde lederne ansvarlige.
For Charis Marquez, vicepræsident for salgseffektivitet hos Levi Strauss & Co, har 2020 været en “følelsesmæssig rutsjebane.”
Den sociale uro over racemæssig uretfærdighed, bølgen af protester over politidrab på sorte amerikanere og pandemiens uretfærdige indvirkning på det sorte samfund har til tider føltes overvældende. “Det er alt sammen meget tungt,” siger hun. “For mig, og jeg tror for mange af mine sorte kolleger, var der ikke tid til at bearbejde alt det, der foregik. Og alligevel var virksomheden stadig i gang, og vi var nødt til at blive ved med at komme på arbejde.”
Charis, der arbejder tæt sammen med Project Onyx, Levi Strauss & Co’s Black Employee Resource Group, siger, at virksomheden længe har været engageret i tiltag omkring racemæssig lighed – både i samfundet og i selve organisationen – men at der er mere arbejde at gøre.
For øjeblikket, siger hun, er hun fokuseret på at sikre, at samtalen omkring social retfærdighed er vedvarende. Hun er en del af en gruppe, der jævnligt mødes med ledende medarbejdere, herunder virksomhedens CHRO og CMO, om Levi Strauss & Co’s indsats omkring racemæssig uretfærdighed. “Vores ledelse har en god hensigt,” siger hun. “Det er ikke fordi de er ligeglade, eller fordi de ikke ønsker at føre disse samtaler, det er fordi de ikke altid ved, hvad de skal sige. Så vi hjælper dem med at forstå. De ønsker at gøre det rigtige.”
Forud for foråret havde virksomheden allerede mangfoldighedskrav omkring sine ansættelsespolitikker. Charis og hendes gruppe ønsker at sikre, at lederne holder rekrutteringsfolkene ansvarlige. “Vi ønsker at give dem mulighed for at sige: ‘Jeg har brug for flere sorte og brune talenter på denne ansættelsesliste’.”
Hun og hendes gruppe har forpligtet sig til at udvide medlemskabet af Project Onyx og øge antallet af allierede inden for gruppen. “Vi har de samme intentioner – men vi er ikke altid enige om, hvordan vi bedst griber det an”, siger hun. “Vi ved godt, at hvis vi ønsker forandring, skal det til tider føles lidt ubehageligt. For at vi kan vokse, er det ikke altid behageligt.”
Casestudie nr. 2: Afklar din hensigt og vær kreativ i forhold til, hvordan du når dine mål.
Forårets sociale omvæltninger havde en dyb indvirkning på Caroline Caselli, der er salgschef hos Box, en virksomhed inden for cloud computing.
Hun følte, at hendes virksomhed “mødte øjeblikket på en ægte og autentisk” måde. “Vi er en værdiorienteret virksomhed, og vi har en progressiv kultur,” siger hun. “Vi viger ikke tilbage for at tale om det, der sker i verden.”
Selskabets administrerende direktør gav betydelige donationer til årsager til social retfærdighed, der er udvalgt af Box-medarbejdernes Black Excellence Network, og virksomheden lovede at matche medarbejdernes bidrag til lignende filantropiske bestræbelser. I mellemtiden deltog hundredvis af medarbejdere i interne diskussioner med fokus på spørgsmål om systemisk racisme og allierede.
Sidst på sommeren afsatte Box tid på sin årlige hackathonbegivenhed til at generere idéer til, hvordan virksomheden kan øge antallet af farvede medarbejdere i salget. “Vi fandt frem til et salgspraktikantophold, som vi pitcher til historisk sorte gymnasier og universiteter for sommeren 2021, herunder et partnerskab med Spelman,” siger hun.
Caroline, der er hvid og har været ansat i virksomheden i syv år, er stolt af Box’ reaktion, men hun ved også, at hun som leder af et lille, mangfoldigt team har en særlig forpligtelse til at sikre, at virksomheden fortsat prioriterer mangfoldighed og lige muligheder højt.
Hun har en vis erfaring med social aktivisme i virksomheder. For et par år siden – på højdepunktet af #MeToo-bevægelsen, da Christine Blasey Ford, professoren, der beskyldte højesteretsdommer Brett Kavanaugh for at have begået seksuelle overgreb mod hende, da de var teenagere, vidnede for Senatets retsudvalg – blev Caroline bevæget til handling. Som leder af Box’ Employee Resource Community (ERC), der støtter kvinder i Box, hjalp hun med at koordinere globale samtaler med medarbejderne. Hun arbejdede også sammen med ledelsen om at opdatere deres politikker og uddannelse om mobning og chikane på arbejdspladsen.
Undervejs lærte hun nogle erfaringer om, hvordan man får tingene gjort. “En af de tilbagemeldinger, jeg fik i løbet af denne erfaring, var at tydeliggøre min hensigt”, siger hun.
Når hun talte med ledende medarbejdere om problemer, som hun og andre ligesindede kolleger ønskede at få løst, lærte hun f.eks. at formulere sine udtalelser ud fra, hvorfor de overhovedet tog problemerne op. “Når jeg sagde: ‘Jeg er interesseret i Box. Jeg ønsker, at Box skal være førende på dette område,” førte det til produktive samtaler,” siger hun.
I dag bruger Caroline denne ramme i sine bestræbelser på at opfordre Box til at undersøge sine demografiske data i forbindelse med ansættelse og forfremmelser af medarbejdere. “Jeg kan godt lide at stille de svære spørgsmål,” siger hun. “Lige nu presser jeg vores virksomhed til at se på, hvad dataene om resultater fortæller os.”
Caroline siger, at hun også regelmæssigt inddrager sine kolleger i samtaler om Box’ ansættelsespraksis. “Og jeg bruger meget tid på at tale med andre ledere om, hvordan vores virksomhed kan øge antallet af underrepræsenterede grupper,” siger hun.
Det har været relativt ligetil at få andre med på vognen og øge bevidstheden om problemet, men det er en løbende proces, siger hun. “En af grundene til, at det her er så svært, er, at folk ikke har ordforrådet til det”, siger hun. “Men hvis man kan identificere de håndterbare, små bidder, der kan skabe ændringer, kan det gøre en forskel.”