Sundhedsledere kan ikke lade deres vagt falde i forbindelse med lægernes tilfredshed, selv ikke under en hidtil uset begivenhed som COVID-19-pandemien. Selv i områder, der er blevet mindre hærget af COVID-19, kan ledere i sundhedssektoren spekulere på, hvordan de bedst kan bevare deres værdifulde forhold til lægerne, mens de håndterer konsekvenserne af den globale nødsituation.
Hvad enten hospitalsdriften er business as usual eller omvæltet på grund af en krise, er det ifølge eksperter bydende nødvendigt, at ledere i sundhedssektoren holder fokus på lægernes tilfredshed, engagement og velbefindende. “At bekymre sig om professionelt velbefindende er den måde, hvorpå organisationer bedst kan opnå de andre resultater, som de arbejder hen imod, herunder sikkerhed, patienttilfredshed, kvalitet af pleje og organisationens økonomiske stabilitet”, siger Christine A. Sinsky, MD, en internist og vicepræsident for professionel tilfredshed i American Medical Association.
Den måde, hvorpå organisationer bedst muligt kan opnå de andre resultater, som de arbejder hen imod, herunder sikkerhed, patienttilfredshed, kvalitet i plejen og organisationens økonomiske stabilitet.
Da tilknytninger mellem lægepraksis og sundhedssystemer fortsætter, kan fokusering på lægernes tilfredshed og engagement hjælpe ledere med at tackle økonomiske udfordringer og personalemangel, der truer patientplejen og deres organisationers bæredygtighed, ifølge en undersøgelse fra 2017, “Executive Leadership and Physician Well-Being”, offentliggjort i Mayo Clinic Proceedings.
Følgende er strategier til at forbedre lægernes tilfredshed, selv i udfordrende tider.
1. Skab en kultur, der respekterer læger og deres trivsel.
Forud for pandemien sagde kun halvdelen af lægerne, at de havde et positivt forhold til administratorer, ifølge en undersøgelse fra 2019 af mere end 5.000 læger fra flere specialer foretaget af American Academy of Family Physicians og bemandingsvirksomheden CompHealth. I den samme undersøgelse rapporterede kun 31 % af lægerne, at deres organisationer prioriterede lægernes trivsel. I skrivende stund var der ikke gennemført nogen større undersøgelser af lægernes tilfredshed med hospitalsledere under COVID-19-krisen.
For at forbedre lægerelationerne bør ledere i sundhedssektoren skabe den slags arbejdsplads, hvor alle ledere prioriterer lægernes tilfredshed og trivsel, siger eksperter. I stedet for at være reaktive over for lægernes bekymringer bør lederne anlægge en mere proaktiv – endda strategisk – tilgang. “Den administrerende direktør skal skabe en kultur, der støtter lægerne, og ikke bare sørge for, at de ikke bliver sure”, siger Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Jeg vil gerne være synlig. Jeg vil have, at lægerne kan se mit ansigt og ansigterne på vores ledelsesteam og være i stand til at interagere, dele idéer og samarbejde.
I sine ressourcer “Joy in Medicine” henviser AMA til det ideelle arbejdsmiljø som værende en “kultur af velvære”, som værdsætter selvomsorg, personlig og professionel vækst og medfølelse. I organisationer med en sådan kultur har lederne et fælles ansvar for lægernes velvære. De inddrager lægernes tilfredshed som en del af deres strategiske plan. De kan også gøre en del af topchefernes årlige kompensation afhængig af deres lægers trivsel, tilfredshed eller engagementsscore, siger Sinsky.
I organisationer, der har taget denne form for kultur til sig, deler ledere og læger også de samme værdier og arbejder i fællesskab for at levere sikker, koordineret og empatisk pleje, siger Lee. Når ledere og læger er på linje med hinanden på denne måde, har organisationer tendens til at have lavere omsætning og bedre sundhedsresultater, herunder færre genindlæggelser og kortere opholdstid, tilføjer han. (Når det er sagt, mener han, at det er en fejl at bruge økonomiske incitamenter til at tilpasse lægerne til organisationens mål for kvalitetsforbedring. “Det kan sende det forkerte budskab ved at antyde, at der er en tærskel, og hvis lægerne bare når derhen, er det godt nok”, siger han.)
AAFP/CompHealth-undersøgelsen viste også, at kun en tredjedel af lægerne følte sig værdsat for deres arbejde, hvilket tyder på, at selv under normal drift kan mange ledere i sundhedssektoren overse mulighederne for at vise deres respekt og taknemmelighed over for det lægelige personale.
For nogle læger er det lige så vigtigt at arbejde med en organisation, der har en kultur, som respekterer sit fagpersonale, som kompensation, siger Clif Knight, MD, FAAFP, senior vicepræsident for uddannelse, AAFP. “Nogle gange bliver kompensation en proxy, hvis lægerne ikke føler sig værdsat eller respekteret, og de fokuserer på, hvor meget de bliver betalt,” siger han. “Men hvis lægerne føler sig værdsat og respekteret af organisationen, er det i høj grad med til at give dem en følelse af tilfredshed og tilknytning til organisationen.”
2. Reducer de ineffektiviteter, der irriterer lægerne.
I henhold til AAFP/Comp Health-undersøgelsen er kontorarbejde og administrative spørgsmål de opgaver, der er de største hindringer for lægernes arbejdsglæde.
“Lægernes arbejdsstyrke i dette land arbejder ikke på fuld kraft,” siger AMA’s Sinsky. “Lægerne arbejder meget, men vi misbruger mange af disse timer på arbejde, der ikke kræver en uddannelse på medicinstudiet.” Hun mener, at lægerne i de fleste organisationer kunne spare tre til fire timer om dagen ved at omfordele kontormæssige og kliniske opgaver på lavere niveau til andre medlemmer af patientplejeteamet. Strategisk uddelegering af opgaver ville også mindske den mængde arbejde, som lægerne skal udføre hjemme efter normal arbejdstid – det, Sinsky kalder “pyjamastid” – som er en vigtig årsag til udbrændthed og utilfredshed.
EHR’er er en anden vigtig kilde til utilfredshed blandt læger. Sinsky var medforfatter til en undersøgelse fra marts 2020, “The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, der blev offentliggjort i Mayo Clinic Proceedings, og som fandt en stærk dosis-respons-sammenhæng mellem EHR-brugervenlighed og udbrændthed hos læger. Med hensyn til brugervenlighed rangerede EHR’er under almindelige teknologier som Excel-regneark og globale positioneringssystemer, ifølge de adspurgte læger.
Det vigtigste ved at udspørge læger er, at du har en plan for, hvad du vil gøre med disse oplysninger.
Mange EHR’er indeholder redundanser, som kan gøre den daglige lægepraksis vanvittig. Sinsky fandt for eksempel ud af, at det krævede 32 klik i hendes eget EHR at bestille og registrere at give en patient en influenzavaccination.
Nogle sundhedsorganisationer arbejder aktivt på at løse sådanne problemer. Lederne på Hawaii Pacific Health i Honolulu har f.eks. iværksat et program “Getting Rid of Stupid Stuff”, hvor medarbejderne kan indsende deres idéer til at reducere ineffektive dokumentationspraksis. Deres tidlige succeser blev beskrevet i en artikel i november 2018 i The New England Journal of Medicine.
Lederne kan også overveje teknologiske investeringer som større skærme, der reducerer lægernes kognitive arbejdsbyrde, fordi de kan se flere oplysninger på en enkelt skærm. Brug af badge-logins i stedet for at kræve brugernavne og adgangskoder er også med til at spare tid og lette den teknologiske byrde, ifølge Sinsky.
3. Vær en tilgængelig og gennemsigtig leder.
Hvad enten lederne befinder sig midt i en krise eller styrer forretningen som sædvanlig, skal de gøre sig tilgængelige for lægerne, siger AAFP’s Knight.
At Memorial Hospital i Jacksonville, Fla., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, præsident og administrerende direktør, ofte rundt med sit ledelsesteam. “Jeg ønsker at være synlig”, siger han. “Jeg vil gerne have, at lægerne kan se mit ansigt og vores ledelsesteams ansigter og være i stand til at interagere, dele idéer og samarbejde.” Han giver endda lægerne sit mobilnummer og opfordrer dem til at henvende sig direkte til ham.
Da de fleste af de 800 behandlere i hans lægestab stadig arbejder i privat praksis, erkender Talbert, at deres behov kan være forskellige fra hospitalets behov. “Det er vigtigt, at vi lytter og har en åben dialog, så vi kan forsøge at finde de fælles områder, som vi kan samarbejde om”, siger han.
Selv i vanskelige tider som pandemien forsøger han at være så åben som muligt over for sit lægepersonale. “Vi ønsker at være så gennemsigtige som muligt på alle tidspunkter, fordi det i sidste ende skaber tillid,” siger han, “og når man har tillid, kan man få virkelig stærke relationer.”
Talbert mener, at disse relationer er med til at forbedre lægernes engagement. I hans hospitals seneste undersøgelse identificerede 85 % af lægerne sig som “meget engagerede” eller “meget engagerede”. Siden han kom til organisationen i 2017, har hospitalet også forbedret, hvor mange læger der mener, at hospitalet er et fremragende sted at praktisere medicin, idet det er gået fra den nederste 10. percentil til den 67. percentil på landsplan.
“Vi er ikke tilfredse med det tal, men det er en enorm forbedring,” siger han.
4. Giv lægerne en stemme i forbindelse med kapitaltildelinger til nye tjenester og teknologi.
Sundhedsledere kan forbedre lægernes tilfredshed ved at samarbejde med deres lægelige personale om at forme organisationens investeringer og kapitalstrategier, siger Talbert.
For et par år siden var nogle af de ansatte kirurger på Memorial Hospital skuffede over hospitalets manglende vedvarende investeringer i robotkirurgi. Selv om hospitalet var et af de første hospitaler i området til at tilbyde robotkirurgi, havde lederne undladt at fortsætte med at investere i og fremme teknologien.
Efter at have talt med kirurgerne investerede Talbert og hans team i to nye kirurgiske robotter og gjorde udvidelsen af programmet til en organisatorisk prioritet. Siden da har hospitalet oplevet en hurtig vækst i antallet af robotprocedurer, fra ca. 15 tilfælde om måneden til næsten 100 tilfælde om måneden. “Vi har fået mange læger til at slutte sig til personalet for at drage fordel af dette”, siger Talbert. “Det har været en rigtig god succeshistorie for lægerne, for hospitalet og i sidste ende for patienterne.”
5. Omsæt undersøgelsesresultater til handling.
“Omlægningen af sundhedsvæsenet er blevet fremskyndet i lang tid, og pandemien gør det bare endnu mere dramatisk”, siger Lee fra Press Ganey. I tider med hurtige forandringer, som branchen oplever i øjeblikket, mener Lee, at ledere i sundhedssektoren bør undersøge deres læger oftere end hvert andet eller tredje år.
Selv om hyppigere undersøgelser kan give værdifuld indsigt, er det vigtigt for ledere at huske, at læger lider af undersøgelsestræthed, siger Knight fra AAFP. “Det vigtigste ved at udspørge lægerne er, at man har en plan for, hvad man vil gøre med disse oplysninger”, siger han.
Under normal drift og især i krisetider er det afgørende for ledere i sundhedssektoren at anerkende og tage fat på lægernes bekymringer, hvis de ønsker at opbygge tillid. Eksperter siger, at hvis man gør dette og følger andre praksis for lægernes tilfredshed, kan man opnå bedre resultater – især når organisationerne har mest brug for det.
Laura Hegwer er freelance skribent og redaktør med base i Lake Bluff, Ill.