Menschen machen sich die Strategie viel schwerer, als sie sein müsste. Bei einigen liegt das Problem darin, dass sie sich zu sehr auf die Instrumente konzentrieren: Umweltanalysen, SWOT-Analysen, Kundenanalysen, Konkurrenzanalysen, Finanzmodelle und so weiter. Andere geraten in Schwierigkeiten, weil sie glauben, es ginge nur um die breit angelegten, konzeptionellen, zukunftsgerichteten, großen Bilder – nicht zu verwechseln mit Taktik. In Wirklichkeit geht es bei der Strategie auf einer gewissen Ebene um all diese Dinge, und man kann mit der Analyse allein, mit dem Gesamtbild allein oder mit den Veränderungen allein keine zufriedenstellende Arbeit leisten. Man muss sich mit all diesen Dingen befassen.
Das ist viel einfacher, als es klingt. Ich bevorzuge den Ansatz, Strategieentwicklung als die Entwicklung einer Reihe von Antworten auf fünf miteinander verbundene Fragen zu betrachten. Die Fragen – die logisch von der ersten bis zur letzten kaskadenförmig angeordnet sind – lauten wie folgt:
- Was sind unsere allgemeinen Bestrebungen für unsere Organisation & die konkreten Ziele, an denen wir unseren Fortschritt messen können?
- Wo werden wir auf dem uns zur Verfügung stehenden potenziellen Spielfeld spielen und wo nicht?
- Wie werden wir auf dem von uns gewählten Spielfeld gegen die dortigen Konkurrenten gewinnen?
- Welche Fähigkeiten müssen wir aufbauen und erhalten, um auf die von uns gewählte Weise zu gewinnen?
- Welche Managementsysteme sind notwendig, um die Schlüsselfähigkeiten aufzubauen und aufrechtzuerhalten?
Der Trick ist, fünf Antworten zu haben, die miteinander übereinstimmen und sich gegenseitig verstärken. Aspirationen & Ziele, ein großer internationaler Akteur zu sein, und eine Antwort, die auf das Inland abzielt, passen nicht gut zu einem Wie man auf der Grundlage eigener Forschung und Entwicklung gewinnt – denn die Konkurrenten mit globalen Ambitionen werden mit ziemlicher Sicherheit mehr investieren und Sie überflügeln. Es ist unwahrscheinlich, dass man auf der Grundlage eines überlegenen Vertriebs gewinnt, wenn man keinen konkreten Plan zum Aufbau der Fähigkeiten und ein Managementsystem zu deren Aufrechterhaltung hat.
Wo fängt man also an? Die meisten Organisationen beginnen an der Spitze mit irgendeiner Art von Mission/Vision, die die Teilnehmer in den Wahnsinn treibt. Der Grund, warum es sie in den Wahnsinn treibt, ist, dass es extrem schwierig ist, ein sinnvolles Ziel/eine Mission/eine Vision zu entwickeln, wenn man nicht weiß, wo man spielen und wie man gewinnen will. Deshalb neigen diese Gespräche dazu, sich im Kreis zu drehen, und niemand weiß, wie man sich auf etwas einigen soll. Jede Mission oder Vision reicht aus, wenn man kein durchdachtes „Where to Play“ oder „How to Win“ hat.
Das heißt, wenn man nur darüber nachdenkt, wo man spielen und wie man gewinnen kann, ohne die Bestrebungen & der Ziele zu berücksichtigen, kann man mit einer Strategie enden, die für das angestrebte Ziel effektiv ist, aber nicht etwas ist, das man eigentlich will.
Das bedeutet, dass Sie bei der Entwicklung einer Strategie iterativ vorgehen müssen – denken Sie ein wenig über die Aspirations & Goals nach, dann ein wenig über Where to Play und How to Win, dann zurück zu den Aspirations & Goals, um sie zu überprüfen und zu modifizieren, dann hinunter zu den Capabilities und Management Systems, um zu überprüfen, ob sie wirklich durchführbar ist, und dann wieder zurück, um sie entsprechend zu modifizieren.
Das mag zwar ein wenig entmutigend klingen, aber eine solche iterative Vorgehensweise macht die Strategie tatsächlich einfacher. Es erspart Ihnen endlose Visionsübungen, fehlgeleitete SWOT-Analysen und jede Menge heldenhaftes, uninformiertes Großdenken. Wenn Sie Ihre Strategie in relativ kleinen und konkreten Stücken ausarbeiten und die Antworten auf die fünf Fragen durch Iteration verfeinern, erhalten Sie eine bessere Strategie, mit viel weniger Schmerzen und Zeitverschwendung.