Qualität ist mehr als nur ein gutes Produkt

Führungskräfte in Unternehmen und Verbraucher haben in den letzten Jahren unterschiedliche Auffassungen von Produktqualität entwickelt. Mehrere aktuelle Umfragen zeigen, wie groß die Kluft in der Qualitätswahrnehmung ist:

• Drei von fünf Führungskräften der größten 1.300 Unternehmen des Landes gaben in einer Umfrage von 1981 an, dass sich die Qualität verbessert; nur 13 % sagten, dass sie abnimmt.1 Doch 49 % von 7.000 Verbrauchern, die in einer separaten Studie von 1981 befragt wurden, sagten, dass die Qualität von US-Produkten in den letzten fünf Jahren abgenommen habe. Darüber hinaus erwarteten 59 %, dass die Qualität in den kommenden fünf Jahren gleich bleiben oder weiter sinken würde.2

• Die Hälfte der Führungskräfte großer amerikanischer Haushaltsgerätehersteller gab in einer Umfrage von 1981 an, dass sich die Zuverlässigkeit ihrer Produkte in den letzten Jahren verbessert habe. Nur 21 % der US-Verbraucher äußerten diese Überzeugung.3

• Führungskräfte von US-Automobilherstellern führen interne Aufzeichnungen an, die zeigen, dass sich die Qualität jedes Jahr verbessert. „Die Qualität der Ford-Modelle von 1981 hat sich im Vergleich zu den Modellen von 1980 um 27 % verbessert“, sagte ein Ford-Manager.4 Umfragen zeigen jedoch, dass die Verbraucher die Qualität von US-Autos im Vergleich zu importierten Autos, insbesondere denen aus Japan, als rückläufig empfinden.

In Anbetracht dieser Diskrepanz haben viele US-Unternehmen Werbemaßnahmen ergriffen, um ihr Qualitätsimage zu verbessern. Diese Bemühungen zeigen sich in zwei Trends. Der erste ist die stärkere Betonung des Wortes Qualität in der Werbung und von Themen wie Zuverlässigkeit, Haltbarkeit und Verarbeitung. Ford wirbt beispielsweise damit, dass „Qualität die wichtigste Aufgabe ist“, und Levi Strauss wirbt damit, dass „Qualität nie aus der Mode kommt“. Und in vielen Anzeigen wird jetzt behauptet, dass die Produkte „die besten“ oder „besser als“ die der Konkurrenz sind.

Der zweite Trend ist die Hinwendung zu Qualitätssicherung und erweiterten Serviceprogrammen. Chrysler bietet eine Fünf-Jahres-Garantie für 50.000 Meilen; die Whirlpool Corporation verspricht, dass Ersatzteile für alle Modelle 15 Jahre lang verfügbar sind; Hewlett-Packard gibt seinen Kunden eine Servicegarantie von 99 % Betriebszeit für seine Computer; und Mercedes-Benz stellt Techniker für die Pannenhilfe außerhalb der normalen Servicezeiten des Händlers zur Verfügung.

Während diese Versuche, die Kundenwahrnehmung zu ändern, ein Schritt in die richtige Richtung sind, kann das Qualitätsimage eines Unternehmens oder eines Produkts natürlich nicht über Nacht verbessert werden. Es braucht Zeit, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, und mit Werbemaßnahmen allein ist es nicht getan. Sie können sogar nach hinten losgehen, wenn die Behauptungen und Versprechungen nicht halten und von den Kunden als Gimmicks empfunden werden.

Um sicherzustellen, dass die Werbeaussagen eingehalten werden, müssen die Unternehmen Qualität in ihre Produkte oder Dienstleistungen einbauen. Aus Sicht der Produktion bedeutet dies eine unternehmensweite Verpflichtung zur Beseitigung von Fehlern in jeder Phase des Produktentwicklungsprozesses – Produktdesign, Prozessdesign und Herstellung. Es bedeutet auch eine enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern, um Fehler in allen eingehenden Teilen zu beseitigen.

Ebenso wichtig, aber oft übersehen, sind die Marketingaspekte von Qualitätsverbesserungsprogrammen. Die Unternehmen müssen sicher sein, dass sie die Vorteile bieten, die die Kunden suchen. Qualität sollte in erster Linie kundenorientiert sein, nicht technologie-, produktions- oder wettbewerbsorientiert.

Bei der Entwicklung von Produktqualitätsprogrammen versäumen die Unternehmen oft, zwei grundlegende Fragen zu berücksichtigen. Erstens: Wie definieren die Kunden Qualität, und warum verlangen sie plötzlich eine höhere Qualität als in der Vergangenheit? Zweitens: Wie wichtig ist eine hohe Qualität im Kundendienst, und wie kann sie nach dem Verkauf sichergestellt werden?

So banal diese Fragen auch klingen mögen, die Antworten liefern wesentliche Informationen darüber, wie man ein wirksames, kundenorientiertes Qualitätsprogramm aufbaut. Wir sollten nicht vergessen, dass die Kunden letztendlich die Qualität auf dem Markt beurteilen.

Die Verbindung zwischen Produktion und Kundendienst

Produktleistung und Kundendienst sind in jedem Qualitätsprogramm eng miteinander verknüpft; je mehr in der Produktion auf die Produktqualität geachtet wird, desto geringer sind die Anforderungen an den Kundendienst, um spätere Probleme zu beheben. Die Hersteller von Bürogeräten beispielsweise entwickeln Produkte, die weniger manuelle und mehr automatische Bedienelemente haben. Die Produkte sind nicht nur einfacher zu bedienen und weniger anfällig für Missbrauch, sondern erfordern auch wenig Wartung und verfügen über interne Fehlerbehebungssysteme, die bei der Problemerkennung helfen. Die Vorab-Investitionen in die Qualität minimieren den Bedarf an Kundendienst.

Neben seinen üblichen Funktionen kann der Kundendienst als Frühwarnsystem fungieren, um Probleme mit der Produktqualität zu erkennen. Kundenbefragungen zur Messung der Produktleistung können ebenfalls dazu beitragen, Schwierigkeiten bei der Qualitätskontrolle oder beim Design zu erkennen. Und natürlich erspart das frühzeitige Erkennen von Mängeln spätere Peinlichkeiten und Kopfschmerzen.

Erfolge bei der Qualitätsverbesserung

An dieser Stelle sei auf zwei Unternehmen verwiesen, die erfolgreiche kundenorientierte Qualitätsprogramme entwickelt haben: L.L. Bean, Inc. und Caterpillar Tractor Company. Obwohl diese beiden Unternehmen in unterschiedlichen Geschäftsbereichen tätig sind – L.L. Bean verkauft Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung hauptsächlich über den Versandhandel, während Caterpillar Erdbewegungsmaschinen, Dieselmotoren und Materialumschlaggeräte herstellt, die es über Händler verkauft – genießen beide einen beneidenswerten Ruf für hohe Qualität.

Rund 96,7 % der 3.000 Kunden, die L.L. Bean kürzlich befragte, gaben an, dass Qualität das Merkmal ist, das sie am meisten an dem Unternehmen schätzen. Bean setzt ein kundenorientiertes Qualitätsprogramm um, indem es:

regelmäßig Umfragen zur Kundenzufriedenheit und Gruppeninterviews durchführt, um die Wahrnehmung der Qualität der eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie der Produkte und Dienstleistungen der Konkurrenz durch Kunden und Nicht-Kunden zu ermitteln.

Aufzeichnung aller Kundenanfragen und -beschwerden auf dem Computer und tägliche Aktualisierung der Datei.

Garantie, dass alle Produkte zu 100 % zufriedenstellend sind, und auf Wunsch vollständige Rückerstattung in bar.

Aufforderung der Kunden, einen kurzen, codierten Fragebogen auszufüllen und ihre Gründe für die Rückgabe der Ware zu erläutern.

Ausführliche Praxistests für neue Outdoor-Ausrüstung, bevor sie in die Kataloge des Unternehmens aufgenommen wird.

Sogar das Vorhalten von zusätzlichen Knöpfen für die meisten Bekleidungsartikel, die vor Jahren eingeführt wurden, nur für den Fall, dass ein Kunde einen braucht.

Trotz der jüngsten finanziellen Rückschläge hält Caterpillar an seinem Qualitätsprogramm fest, das Folgendes umfasst:

Die Durchführung von zwei Umfragen zur Kundenzufriedenheit nach jedem Kauf, eine nach 300 Stunden Produktnutzung und die zweite nach 500 Stunden Nutzung.

Das Führen einer zentral verwalteten Liste von Produktproblemen, die von Kunden aus aller Welt festgestellt wurden.

Analyse der von den Händlern eingereichten Garantie- und Serviceberichte als Teil eines Produktverbesserungsprogramms.

Aufforderung an die Händler, eine Qualitätsprüfung durchzuführen, sobald die Produkte eingegangen sind, und Mängel entweder auf Montagefehler oder Transportschäden zurückzuführen.

Garantie einer 48-Stunden-Lieferung jedes Teils an jeden Kunden in der Welt.

Ermutigung der Händler, ein Nebengeschäft mit der Wiederherstellung von Teilen aufzubauen, um die Kosten zu senken und die Geschwindigkeit der Reparaturen zu erhöhen.

Wie definieren die Kunden Qualität?

Um zu verstehen, wie Kunden Qualität wahrnehmen, sammeln sowohl L.L. Bean als auch Caterpillar viele Informationen direkt von ihnen. Doch selbst mit diesen Informationen ist es nicht einfach, herauszufinden, was die Verbraucher wirklich wollen. Zum einen können die Verbraucher ihre Qualitätsanforderungen nicht immer klar formulieren. Sie äußern sich oft allgemein und beschweren sich zum Beispiel darüber, dass sie „eine Zitrone“ gekauft haben oder dass die Hersteller „nicht mehr so produzieren wie früher“

Die Prioritäten und Wahrnehmungen der Verbraucher ändern sich auch im Laufe der Zeit. Am Beispiel von Automobilen zeigen die von SRI International zusammengestellten Marktdaten, dass sich die Prioritäten der Verbraucher von der Formgebung im Jahr 1970 auf den Kraftstoffverbrauch im Jahr 1975 und dann auf die Qualität des Designs und der Leistung im Jahr 1980 verlagert haben.5 (Siehe Anhang I.)

Außerdem nehmen die Verbraucher die Qualität eines Produkts im Vergleich zu Konkurrenzprodukten wahr. John F. Welch, Chairman und Chief Executive der General Electric Company, bemerkte dazu: „Der Kunde … bewertet uns besser oder schlechter als jemand anderen. Es ist nicht sehr wissenschaftlich, aber es ist katastrophal, wenn man schlecht abschneidet. „6

Eines der größten Probleme, mit denen die amerikanischen Automobilhersteller konfrontiert sind, ist die öffentliche Wahrnehmung, dass importierte Autos, insbesondere die aus Japan, von höherer Qualität sind. In einer Umfrage der New York Times und von CBS News aus dem Jahr 1981, in der die Verbraucher gefragt wurden, ob sie der Meinung sind, dass in Japan hergestellte Autos in der Regel von besserer Qualität sind als die hierzulande hergestellten, etwa gleich gut oder nicht so gut, antworteten 34 % mit „besser“, 30 % mit „gleich“, 22 % mit „nicht so gut“ und 14 % wussten es nicht. Als die Roper Organization 1977 die gleiche Frage stellte, sagten nur 18 % besser, 30 % gleich, 32 % weniger gut und 20 % wussten es nicht.7

Außerdem verlangen die Verbraucher hohe Qualität zu niedrigen Preisen. Als ein nationales Gremium von Einkäufern gefragt wurde, in welche Bereiche die Lebensmittelhersteller mehr investieren sollten, war die am höchsten bewertete Antwort: „Bessere Qualität zum gleichen Preis“.8 Auf der Suche nach einem solchen Preis-Leistungs-Verhältnis chartern einige Verbraucher sogar Busse zur Cohoes Manufacturing Company, einem Bekleidungsfachgeschäft in Cohoes, New York, das dafür bekannt ist, dass es hochwertige Markenartikel zu Discountpreisen anbietet.

Die Wahrnehmung der Produktqualität durch die Verbraucher wird in jeder Phase des Kaufprozesses von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Einige der wichtigsten Einflüsse sind in Abbildung II aufgeführt.

Aufpassen auf wichtige Trends

Was sollten Unternehmen tun, um ihr Verständnis für die Sichtweise der Kunden auf Qualität zu verbessern? Wir kennen keine andere Möglichkeit, als interne Daten zu sammeln und zu analysieren und öffentlich verfügbare Informationen zu beobachten.

Intern generierte Informationen werden hauptsächlich durch Kundenbefragungen, Interviews mit potenziellen Kunden (z. B. Fokusgruppeninterviews), Berichte von Verkäufern und Feldversuche gewonnen. Erinnern Sie sich daran, wie L.L. Bean und Caterpillar diese Ansätze nutzen, um Daten darüber zu erhalten, wie ihre aktuellen und potenziellen Kunden die Qualität ihrer Produkte im Vergleich zu denen der Wettbewerber bewerten.

Öffentlich verfügbare Informationen allgemeinerer Art können von Meinungsforschungsinstituten, unabhängigen Forschungsorganisationen, Regierungsbehörden und den Nachrichtenmedien bezogen werden. Solche Quellen sind oft hilfreich, um Veränderungen in der gesellschaftlichen Einstellung zu erkennen.

Unternehmen, die versuchen, die Einstellung ihrer Kunden zur Produkt- und Dienstleistungsqualität zu definieren, konzentrieren sich oft zu sehr auf die Bedeutung von Qualität für ihre Produkte und Dienstleistungen; ein Verständnis der sich ändernden Einstellungen auf dem breiteren Markt kann ebenso wertvoll sein.

Gegen Ende des letzten Jahrzehnts haben zu viele US-Unternehmen nicht bemerkt, dass der Optimismus von Mitte der 70er Jahre aufgrund der sich verschlechternden wirtschaftlichen Bedingungen zunehmend einer pessimistischen und zurückhaltenden Stimmung wich. Mehrere Umfragen in den 1970er Jahren wiesen auf Art und Ausmaß dieses Wandels hin;9 Gallup-Umfragen zeigten beispielsweise, dass nur 21 % der Amerikaner Anfang der 1970er Jahre glaubten, dass „das nächste Jahr schlimmer wird als dieses Jahr“, während Ende der 1970er Jahre 55 % diese pessimistische Ansicht vertraten.

Pessimistisch über die Zukunft eingestellt, begannen die Verbraucher ihren Lebensstil anzupassen. Der ungebremste Wunsch Mitte der 1970er Jahre, mehr zu kaufen und zu besitzen, wich einem zurückhaltenderen Verhalten, wie dem „Integritätskauf“, dem „Investitionskauf“ und dem „Lebenszykluskauf“.

Integritätskäufe sind Käufe, die aufgrund ihrer wahrgenommenen Bedeutung für die Gesellschaft und nicht nur für den persönlichen Status getätigt werden. Der Kauf eines kleinen, energieeffizienten Autos zum Beispiel kann ein Zeichen persönlicher Integrität sein. Investitionskäufe sind auf langlebige Produkte ausgerichtet, auch wenn das bedeutet, etwas mehr zu bezahlen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Werten wie Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Handwerkskunst und Langlebigkeit. In der Bekleidungsbranche haben beispielsweise immer mehr Hersteller begonnen, den Investitionswert von Kleidung zu betonen. Beim Kauf über den Lebenszyklus werden die Kosten für den Kauf mit den Kosten für den Besitz verglichen. So sehen manche eine 10-Dollar-Glühbirne, die ein Drittel so viel Strom verbraucht und viermal so lange hält wie eine herkömmliche 1-Dollar-Glühbirne, als das bessere Geschäft an.

Diese Veränderungen im Kaufverhalten spiegeln die pessimistischen Aussichten der Verbraucher und ihre wachsende Bedeutung von Qualität statt Quantität wider: „Wenn wir schon weniger kaufen, dann bitte etwas Besseres.“

Indem die Unternehmen diesen grundlegenden Wandel in der Einstellung der Verbraucher übersehen haben, haben sie die Gelegenheit verpasst, daraus Kapital zu schlagen. Hätten sie die verfügbaren Informationen verfolgt, hätten die Manager die Trends früher erkennen und darauf reagieren können.

Qualitätssicherung nach dem Verkauf

Wie wir bereits angedeutet haben, ist die Qualität des Kundendienstes nach dem Verkauf oft genauso wichtig wie die Qualität des Produkts selbst. Natürlich kann ein hervorragender Kundendienst nur selten ein schwaches Produkt ausgleichen. Aber ein schlechter Kundendienst kann schnell alle Vorteile zunichte machen, die mit der Lieferung eines Produkts von hervorragender Qualität verbunden sind. Bei Unternehmen wie L.L. Bean und Caterpillar ist der Kundenservice kein nachträglicher Gedanke, sondern ein integraler Bestandteil des Produktangebots und unterliegt den gleichen Qualitätsstandards wie der Produktionsprozess. Diese Unternehmen haben erkannt, dass ein erstklassiger Kundendienst ein wirksames Mittel sein kann, um die folgenden drei Ziele zu erreichen:

1. Differenzierung eines Unternehmens von der Konkurrenz. Da immer mehr Kunden versuchen, die Lebensdauer ihrer langlebigen Güter zu verlängern, wird die wahrgenommene Qualität des Kundendienstes zu einem immer wichtigeren Faktor bei der Kaufentscheidung. Die Whirlpool Corporation verspricht, zu ihren Produkten zu stehen, anstatt sich hinter ihren Vertriebskanälen zu verstecken; sie hat ihren Ruf für einen effektiven Kundendienst in einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil umgewandelt, der ihr Qualitätsimage stärkt.

2. Generierung neuer Kundenkontakte und Verhinderung des Wechsels zu anderen Anbietern. Ein regelmäßiger Kontakt mit den Kunden, um ihnen neue Informationen zukommen zu lassen und Vorschläge für Produktverbesserungen zu sammeln, kann die Zufriedenheit bestehender Kunden sicherstellen und die Chancen verbessern, die Bedürfnisse potenzieller Käufer zu erfüllen.

3. Stärkung der Händlerloyalität. Unternehmen mit starken Kundendienstprogrammen können auch ihre Vertriebskanäle leichter ausweiten, um Verkaufsstellen einzubeziehen, die möglicherweise nicht in der Lage sind, selbst ein hohes Maß an Kundendienst nach dem Kauf zu bieten.

Das Audit des Kundendienstes

Um effektiv zu sein, benötigt ein Kundendienst einen Marketingplan. Der Kundendienst sollte als eine Produktlinie betrachtet werden, die verpackt, bepreist, kommuniziert und an die Kunden geliefert werden muss. Eine Bewertung des derzeitigen Kundendienstes eines Unternehmens – ein Kundendienst-Audit – ist für die Entwicklung eines solchen Plans unerlässlich.

Bei einem Kundendienst-Audit werden den Managern folgende Fragen gestellt:

Was sind Ihre Kundendienstziele?

Viele Unternehmen haben keine Ziele für ihren Kundenservice festgelegt und haben kein Konzept für die Rolle, die der Kundenservice in ihren Geschäfts- und Marketingstrategien spielen sollte. Jedes Unternehmen sollte wissen, welchen Prozentsatz seines Umsatzes es aus dem Verkauf von Dienstleistungen zu erzielen gedenkt und ob das Ziel darin besteht, einen Gewinn zu erzielen, die Gewinnschwelle zu erreichen oder – aus Gründen des Wettbewerbsvorteils – einen Verlust zu verkraften.

Welche Dienstleistungen bieten Sie an?

Es ist sinnvoll, ein Raster zu erstellen, aus dem hervorgeht, welche Dienstleistungen Ihr Unternehmen für jedes Produkt Ihrer Produktlinie anbietet oder anbieten könnte. Dazu könnten Kundenschulung, Finanzierungsvereinbarungen, Auftragsbestätigung und -verfolgung, Liefervorbereitung, Ersatzteillager, Reparaturservice sowie Schadens- und Reklamationsbearbeitung gehören.

Wie schneiden Sie im Vergleich zur Konkurrenz ab?

Ein ähnliches Raster kann verwendet werden, um die Kundendienstleistungen Ihrer Konkurrenten zu erfassen. Anhand von Kundenbefragungen können Sie die Bereiche des Kundendienstes ermitteln, in denen Ihr Unternehmen besser oder schlechter abschneidet als die Konkurrenz. Können Sie in den Bereichen, in denen Ihr Unternehmen schwächelt, investieren, um Ihre Leistung zu verbessern? In den Bereichen, in denen Sie stark sind, wie einfach ist es für Konkurrenten, Ihre Leistung zu erreichen oder zu übertreffen?

Welche Dienstleistungen wünschen Ihre Kunden?

Es hat wenig Sinn, in Bereichen des Kundendienstes, die für die meisten Kunden nur von geringer Bedeutung sind, überdurchschnittliche Leistungen zu entwickeln. Ein wesentlicher Bestandteil des Audits besteht daher darin, die relative Bedeutung der verschiedenen Kundendienstleistungen für aktuelle und potenzielle Kunden zu verstehen. Häufig können verschiedene Kundensegmente anhand der Prioritäten, die sie bestimmten Dienstleistungen beimessen, identifiziert werden.

Welche Dienstleistungen werden von Ihren Kunden nachgefragt?

Das Niveau und die Art des benötigten Kundendienstes ändern sich oft im Laufe der Lebensdauer eines Produkts. Dienstleistungen, die zum Zeitpunkt des Verkaufs oberste Priorität haben, können fünf Jahre später weniger wichtig sein. Die Unternehmen müssen die Muster und den Zeitpunkt der Nachfrage nach Kundendienstleistungen für jedes ihrer Produkte kennen. Diese können sie grafisch darstellen, wie Abbildung III zeigt.

Produkt A in der Ausstellung ist ein Sicherheitskontrollsystem, ein Elektronikprodukt mit wenigen beweglichen Teilen. Unmittelbar nach der Installation ist ein hohes Maß an Service erforderlich, um die Bediener zu schulen und das System zu testen. Danach sinkt der Servicebedarf schnell auf den regelmäßigen Austausch mechanischer Teile, wie z. B. häufig verwendeter Türschalter.

Produkt B ist ein Automobil. Während der Garantiezeit ist der Servicebedarf erheblich, weil die Kunden auf ästhetische und funktionale Mängel reagieren und weil die Reparaturen (für den Kunden) kostenlos sind. Nach Ablauf der Garantiezeit wird der Servicebedarf für B über die Grundwartung hinaus jedoch umfangreicher sein als für A, da mehr mechanische Teile verschleißen.

Welche Abstriche sind Ihre Kunden bereit zu machen?

Ein hervorragender Service kann immer erweitert werden – zu einem Preis. Sie sollten die Kosten für Ihr Unternehmen kennen, die entstehen, wenn Sie verschiedene Kundendienstleistungen über verschiedene Systeme (eine 800er-Telefonnummer, einen Kundendienstmitarbeiter, einen Verkäufer) mit unterschiedlichem Leistungsgrad anbieten. Gleichzeitig sollten Sie herausfinden, welchen Wert Ihre Kunden den verschiedenen Stufen des Kundendienstes beimessen, für welche Servicequalität sie zu zahlen bereit sind und ob sie es vorziehen, für Dienstleistungen separat oder als Teil des Produktkaufpreises zu zahlen.

Die Kunden sind wahrscheinlich sehr unterschiedlich preissensibel. Ein Druckmaschinenhersteller hat z.B. festgestellt, daß Tageszeitungsverlage aufgrund der Zeitempfindlichkeit ihres Produkts bereit sind, einen hohen Preis für einen sofortigen Reparaturservice zu zahlen, während Buchverlage, die weniger unter Zeitdruck stehen, es sich leisten können, preisbewußter zu sein.

Das Kundendienstprogramm

Der Erfolg des Marketingprogramms wird ebenso sehr von einer wirksamen Umsetzung wie von einer soliden Analyse und Forschung abhängen. Nach der Überprüfung mehrerer Kundendienstmaßnahmen in verschiedenen Branchen sind wir der Meinung, dass Manager sich auf die folgenden sieben Richtlinien für eine effektive Programmumsetzung konzentrieren sollten:

1. Bilden Sie Ihre Kunden aus. Den Kunden muss beigebracht werden, wie sie ein Produkt verwenden und wie sie es nicht verwenden sollten. Durch geeignete Schulungsprogramme können Unternehmen die Wahrscheinlichkeit verringern, dass sie zur Lösung einfacher Probleme hochqualifiziertes Servicepersonal benötigen. General Electric hat kürzlich ein Netz von Produktschulungszentren eingerichtet, die Käufer von GE-Geräten gebührenfrei anrufen können. Viele Probleme, die während der Garantiezeit auftreten, können für 5 Dollar pro Anruf gelöst werden, anstatt 30 bis 50 Dollar für den Besuch eines Servicetechnikers beim Kunden zu bezahlen.

2. Bilden Sie Ihre Mitarbeiter aus. In vielen Unternehmen betrachten die Mitarbeiter den Kunden mit einem Problem eher als ein Ärgernis denn als eine Informationsquelle. Oft ist ein Marketingprogramm erforderlich, um solche negativen Einstellungen zu ändern und die Mitarbeiter nicht nur davon zu überzeugen, dass die Kunden die letzte Instanz bei der Beurteilung der Qualität sind, sondern auch, dass ihre Kritik respektiert und sofort befolgt werden sollte. Das interne Marketingprogramm sollte detaillierte Verfahren zur Steuerung der Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern enthalten.

3. Zuerst effizient sein, dann nett. Wenn Sie die Wahl haben, möchten die meisten Kunden lieber eine effiziente Lösung für ihr Problem als ein lächelndes Gesicht. Die beiden schließen sich natürlich nicht gegenseitig aus, aber kein Unternehmen sollte zögern, seinen Kundendienst im Interesse der Effizienz zu zentralisieren. Federal Express zum Beispiel hat vor kurzem seinen Kundendienst zentralisiert, um die Qualitätskontrolle der Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern zu verbessern, die Leistung des Kundendienstes leichter zu überwachen und den Außendienstmitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich auf den Betrieb und den Verkauf zu konzentrieren. Die Befürchtung, dass die Kanalisierung aller Anrufe durch drei nationale Zentren den Service entpersönlichen und die Kunden verärgern würde, die es gewohnt sind, mit einem Außendienstmitarbeiter zu tun zu haben, erwies sich als unberechtigt.

4. Standardisierung von Service-Reaktionssystemen. Ein standardisierter Antwortmechanismus ist für die Bearbeitung von Anfragen und Beschwerden unerlässlich. L.L. Bean verfügt über ein Standardformular, das die Mitarbeiter des Kundendienstes für alle telefonischen Anfragen und Beschwerden verwenden. Wie bereits erwähnt, werden die dokumentierten Informationen sofort in einen Computer eingegeben und täglich aktualisiert, um die Bearbeitung zu beschleunigen. Darüber hinaus sollten die meisten Unternehmen ein Reaktionssystem zur Behandlung von Kundenproblemen einrichten, bei dem technisch versierte Mitarbeiter bei Problemen hinzugezogen werden, die nicht innerhalb bestimmter Zeiträume von Mitarbeitern der unteren Ebene gelöst werden.

5. Entwickeln Sie eine Preispolitik. Qualitativer Kundendienst bedeutet nicht unbedingt kostenlosen Service. Viele Kunden ziehen es sogar vor, für einen Service zu zahlen, der über ein Mindestmaß hinausgeht. Aus diesem Grund sind lange Gewährleistungsfristen oft nur begrenzt attraktiv; die Kunden erkennen, dass die Produktpreise steigen müssen, um die zusätzlichen Gewährleistungskosten zu decken, die vor allem denjenigen Kunden zugute kommen, die das Produkt missbrauchen.10 Wichtiger für den Erfolg als ein kostenloser Service ist die Entwicklung einer Preispolitik und von Serviceverträgen mit mehreren Optionen, die von den Kunden als gerecht und leicht verständlich angesehen werden.

Da für den Kundendienst in vielen Produktkategorien ein eigener Markt besteht, wird der Kundendienst zunehmend als Profitcenter betrieben. Aber die Philosophie „das Produkt billig verkaufen und mit dem Service Geld verdienen“ ist auf lange Sicht wahrscheinlich selbstzerstörerisch, da sie implizit eine schlechte Produktqualität fördert.

6. Ziehen Sie, wenn nötig, Subunternehmer hinzu. Um die Qualität zu gewährleisten, ziehen es die meisten Unternehmen vor, alle Kundendienstleistungen von eigenen Mitarbeitern erbringen zu lassen. Wenn dadurch jedoch die Effektivität beeinträchtigt wird, muss das Unternehmen erwägen, ausgewählte Servicefunktionen an andere Mitglieder des Vertriebskanals oder an andere Hersteller zu vergeben. Andernfalls sinkt die Qualität des Kundendienstes als Folge von Kostensenkungen oder Versuchen, die Nachfrage nach Kundendienstleistungen künstlich anzukurbeln, um ungenutzte Kapazitäten zu nutzen. Der Geldautomatenhersteller Docutel beispielsweise übertrug die Verantwortung für den Kundendienst an Texas Instruments, weil die Betreuung seiner kleinen, landesweit verstreuten Gerätebasis unrentabel war.

7. Bewertung des Kundendienstes. Unabhängig davon, ob der Kundendienst als Kostenstelle oder als Profitcenter behandelt wird, sollten für jedes Element des Dienstleistungspakets quantitative Leistungsstandards festgelegt werden. Führen Sie eine Analyse der Abweichungen zwischen den tatsächlichen und den Standardleistungen durch. American Airlines und andere Unternehmen verwenden solche Abweichungen zur Berechnung von Boni für das Servicepersonal. Darüber hinaus holen viele Unternehmen regelmäßig die Meinung ihrer Kunden über Serviceleistungen und -personal ein.

Abschließend müssen wir betonen, dass die Verantwortung für die Qualität nicht ausschließlich bei der Produktionsabteilung liegen kann. Auch die Vermarkter müssen einen aktiven Beitrag zur Qualitätswahrnehmung leisten. Die Vermarkter waren beim Qualitätsmanagement bisher zu passiv. Erfolgreiche Unternehmen von heute werden Marketingtechniken einsetzen, um Qualitätsstrategien zu planen, zu entwerfen und umzusetzen, die über die Fabrikhalle hinausgehen.