Top 5 Ansätze für die Zufriedenheit von Ärzten

Führungskräfte im Gesundheitswesen dürfen auch bei einem beispiellosen Ereignis wie der COVID-19-Pandemie nicht ihre Wachsamkeit in Bezug auf die Zufriedenheit der Ärzte verlieren. Selbst in Gebieten, die von COVID-19 weniger stark betroffen sind, fragen sich Führungskräfte im Gesundheitswesen, wie sie ihre geschätzten Beziehungen zu den Ärzten am besten aufrechterhalten können, während sie mit den Auswirkungen des globalen Notfalls fertig werden.
Unabhängig davon, ob der Krankenhausbetrieb normal weiterläuft oder durch eine Krise auf den Kopf gestellt wird, ist es nach Ansicht von Experten unerlässlich, dass sich Führungskräfte im Gesundheitswesen auf die Zufriedenheit, das Engagement und das Wohlbefinden der Ärzte konzentrieren. „Die Sorge um das berufliche Wohlergehen ist der Weg, auf dem Organisationen die anderen Ergebnisse, auf die sie hinarbeiten, am besten erreichen können, einschließlich Sicherheit, Patientenzufriedenheit, Qualität der Versorgung und finanzielle Stabilität der Organisation“, sagt Dr. Christine A. Sinsky, Internistin und Vizepräsidentin für berufliche Zufriedenheit bei der American Medical Association.

Wenn die Zusammenschlüsse zwischen Arztpraxen und Gesundheitssystemen weitergehen, kann die Konzentration auf die Zufriedenheit und das Engagement der Ärzte den Führungskräften helfen, finanzielle Herausforderungen und Personalengpässe zu bewältigen, die die Patientenversorgung und die Nachhaltigkeit ihrer Organisationen bedrohen, so eine Studie aus dem Jahr 2017 mit dem Titel „Executive Leadership and Physician Well-Being“, die in den Mayo Clinic Proceedings veröffentlicht wurde.

Nachfolgend finden Sie Strategien zur Verbesserung der Ärztezufriedenheit, auch in schwierigen Zeiten.
1. Schaffen Sie eine Kultur, die Ärzte und ihr Wohlbefinden respektiert.
Vor der Pandemie gab nur die Hälfte der Ärzte an, ein positives Verhältnis zu Verwaltungsangestellten zu haben, so eine 2019 durchgeführte Umfrage der American Academy of Family Physicians und des Personalvermittlungsunternehmens CompHealth unter mehr als 5.000 Ärzten aus verschiedenen Fachrichtungen. In der gleichen Studie gaben nur 31 % der Ärzte an, dass das Wohlbefinden der Ärzte in ihrem Unternehmen eine hohe Priorität hat. Zum Zeitpunkt der Abfassung dieser Studie wurden während der COVID-19-Krise noch keine großen Umfragen zur Zufriedenheit der Ärzte mit den Krankenhausleitern durchgeführt.
Um die Beziehungen zu den Ärzten zu verbessern, sollten Führungskräfte im Gesundheitswesen eine Arbeitsumgebung schaffen, in der die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Ärzte für alle Führungskräfte Priorität haben, so die Experten. Anstatt auf die Sorgen der Ärzte zu reagieren, sollten die Führungskräfte einen proaktiveren – sogar strategischen – Ansatz verfolgen. „Der CEO muss eine unterstützende Kultur für Ärzte schaffen, nicht nur dafür sorgen, dass sie sich nicht aufregen“, sagt Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.

In ihren „Joy in Medicine“-Ressourcen bezeichnet die AMA das ideale Arbeitsumfeld als eine „Kultur des Wohlbefindens“, die Selbstfürsorge, persönliches und berufliches Wachstum und Mitgefühl schätzt. In Organisationen mit einer solchen Kultur tragen die Führungskräfte gemeinsam die Verantwortung für das Wohlbefinden der Ärzte. Sie machen die Zufriedenheit der Ärzte zu einem Teil ihres strategischen Plans. Sie können auch einen Teil der Jahresvergütung von Führungskräften vom Wohlbefinden, der Zufriedenheit oder dem Engagement ihrer Ärzte abhängig machen, sagt Sinsky.

In Organisationen, die diese Art von Kultur verinnerlicht haben, teilen Führungskräfte und Ärzte auch dieselben Werte und arbeiten zusammen, um eine sichere, koordinierte und einfühlsame Versorgung zu gewährleisten, sagt Lee. Wenn Führungskräfte und Ärzte auf diese Weise aufeinander abgestimmt sind, haben Organisationen in der Regel eine geringere Fluktuation und bessere Gesundheitsergebnisse, einschließlich weniger Wiederaufnahmen und einer kürzeren Verweildauer, fügt er hinzu. (Allerdings hält er es für einen Fehler, Ärzte durch finanzielle Anreize auf die Qualitätsverbesserungsziele der Organisation auszurichten. „Die AAFP/CompHealth-Umfrage ergab auch, dass sich nur ein Drittel der Ärzte für ihre Arbeit gewürdigt fühlte, was darauf hindeutet, dass viele Führungskräfte im Gesundheitswesen auch während des normalen Betriebs Gelegenheiten verpassen, dem medizinischen Personal ihren Respekt und ihre Dankbarkeit zu zeigen.

Für manche Ärzte ist die Zusammenarbeit mit einer Organisation, die eine Kultur der Wertschätzung für ihr Fachpersonal pflegt, genauso wichtig wie die Vergütung, sagt Clif Knight, MD, FAAFP, Senior Vice President of Education, AAFP. „Manchmal wird die Vergütung zu einem Stellvertreter, wenn Ärzte sich nicht geschätzt oder respektiert fühlen und sich darauf konzentrieren, wie viel sie bezahlt bekommen“, sagt er. „Wenn sich die Ärzte jedoch von der Organisation geschätzt und respektiert fühlen, trägt dies wesentlich dazu bei, dass sie ein Gefühl der Zufriedenheit und der Verbundenheit mit der Organisation empfinden.“
2. Verringerung der Ineffizienzen, die Ärzte verärgern.
Laut der AAFP/Comp Health-Studie sind Büroarbeiten und Verwaltungsangelegenheiten die wichtigsten Aufgaben, die die Zufriedenheit der Ärzte bei der Arbeit behindern.
„Die Ärzte in diesem Land arbeiten nicht mit voller Kraft“, sagt Sinsky von der AMA. „Ärzte arbeiten viel, aber wir missbrauchen viele dieser Stunden für Arbeiten, für die kein Medizinstudium erforderlich ist.“ Sie glaubt, dass Ärzte in den meisten Organisationen drei bis vier Stunden pro Tag einsparen könnten, wenn sie Büroarbeiten und weniger anspruchsvolle klinische Aufgaben auf andere Mitglieder des Patiententeams übertragen würden. Eine strategische Delegierung von Aufgaben würde auch die Menge an Arbeit verringern, die Ärzte nach den normalen Geschäftszeiten zu Hause erledigen müssen – was Sinsky als „Pyjamazeit“ bezeichnet – und die wesentlich zu Burnout und Unzufriedenheit beiträgt.

EHRs sind eine weitere wichtige Quelle für die Unzufriedenheit von Ärzten. Sinsky war Mitautor einer im März 2020 in den Mayo Clinic Proceedings veröffentlichten Studie mit dem Titel „The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians“, in der eine starke Dosis-Wirkungs-Beziehung zwischen der Benutzerfreundlichkeit von EHRs und dem Burnout von Ärzten festgestellt wurde. In Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit rangieren die EHRs laut den befragten Ärzten hinter gängigen Technologien wie Excel-Tabellen und globalen Positionierungssystemen.

Viele EHRs enthalten Redundanzen, die die tägliche medizinische Praxis zum Wahnsinn machen können. Sinsky stellte beispielsweise fest, dass sie in ihrem eigenen EHR 32 Klicks benötigte, um die Grippeimpfung eines Patienten zu bestellen und zu dokumentieren.

Einige Gesundheitseinrichtungen arbeiten aktiv an der Lösung solcher Probleme. So haben die Verantwortlichen von Hawaii Pacific Health in Honolulu das Programm „Getting Rid of Stupid Stuff“ eingeführt, bei dem die Mitarbeiter ihre Ideen zur Reduzierung ineffizienter Dokumentationsverfahren einreichen. Die ersten Erfolge wurden in einem Artikel in The New England Journal of Medicine vom November 2018 beschrieben.
Führungskräfte können auch Investitionen in Technologien wie größere Monitore in Erwägung ziehen, die die kognitive Arbeitsbelastung von Ärzten verringern, da sie mehr Informationen auf einem einzigen Bildschirm sehen können. Die Verwendung von Badge-Logins anstelle von Benutzernamen und Passwörtern spart laut Sinsky ebenfalls Zeit und erleichtert die Belastung durch die Technologie.
3. Seien Sie eine zugängliche und transparente Führungspersönlichkeit.
Ob die Führungspersönlichkeiten sich mitten in einer Krise befinden oder das Geschäft wie gewohnt führen, sie müssen den Ärzten zur Verfügung stehen, sagt AAFP’s Knight.

Am Memorial Hospital in Jacksonville, Florida, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, Präsident und CEO, trifft sich häufig mit seinem Führungsteam. „Ich möchte sichtbar sein“, sagt er. „Ich möchte, dass die Ärzte mein Gesicht und die Gesichter unseres Führungsteams sehen und in der Lage sind, sich auszutauschen, Ideen zu teilen und zusammenzuarbeiten“. Er gibt den Ärzten sogar seine Handynummer und ermutigt sie, sich direkt an ihn zu wenden.
Da die meisten der 800 Ärzte in der Klinik nach wie vor als Privatärzte tätig sind, räumt Talbert ein, dass sich ihre Bedürfnisse von denen des Krankenhauses unterscheiden können. „Es ist wichtig, dass wir zuhören und einen offenen Dialog führen, damit wir versuchen können, gemeinsame Bereiche zu finden, in denen wir zusammenarbeiten können“, sagt er.
Selbst in schwierigen Zeiten wie der Pandemie ist er bestrebt, mit seinem medizinischen Personal so offen wie möglich zu sein. „Wir wollen jederzeit so transparent wie möglich sein, denn das schafft letztlich Vertrauen“, sagt er, „und wenn man Vertrauen hat, kann man wirklich starke Beziehungen aufbauen.“
Talbert schreibt diesen Beziehungen zu, dass sie das Engagement der Ärzte verbessern helfen. In der jüngsten Umfrage seines Krankenhauses bezeichneten sich 85 % des medizinischen Personals als „hoch engagiert“ oder „sehr engagiert“. Seit seinem Eintritt in die Organisation im Jahr 2017 hat sich das Krankenhaus auch in der Einschätzung der Ärzte verbessert, dass das Krankenhaus ein hervorragender Ort ist, um Medizin zu praktizieren, und zwar vom untersten 10. Perzentil auf das 67. Perzentil landesweit.
„Wir sind mit dieser Zahl nicht zufrieden, aber es ist eine enorme Verbesserung“, sagt er.
4. Geben Sie den Ärzten ein Mitspracherecht bei der Kapitalzuteilung für neue Dienstleistungen und Technologien.
Führungskräfte im Gesundheitswesen können die Zufriedenheit der Ärzte verbessern, indem sie mit ihrem medizinischen Personal zusammenarbeiten, um die Investitionen und Kapitalstrategien der Organisation zu gestalten, sagt Talbert.
Vor einigen Jahren waren einige Chirurgen im Memorial Hospital enttäuscht, dass das Krankenhaus nicht nachhaltig in die Roboterchirurgie investiert hatte. Obwohl das Memorial Hospital zu den ersten Krankenhäusern in der Region gehörte, die Roboterchirurgie anboten, hatten die Verantwortlichen es versäumt, weiter in diese Technologie zu investieren und sie zu fördern.
Nach Gesprächen mit den Chirurgen investierten Talbert und sein Team in zwei neue Operationsroboter und machten die Ausweitung des Programms zu einer organisatorischen Priorität. Seitdem hat das Krankenhaus einen raschen Anstieg der robotergestützten Eingriffe von etwa 15 Fällen pro Monat auf fast 100 Fälle pro Monat zu verzeichnen. „Zahlreiche Ärzte sind zu uns gekommen, um die Vorteile dieses Programms zu nutzen“, sagt Talbert. „Es ist eine echte Erfolgsgeschichte für die Ärzte, für das Krankenhaus und letztlich für die Patienten.“
5. Setzen Sie die Umfrageergebnisse in die Tat um.
„Die Umgestaltung des Gesundheitswesens hat sich schon seit langem beschleunigt, und die Pandemie macht sie nur noch dramatischer“, sagt Lee von Press Ganey. In Zeiten des raschen Wandels, wie ihn die Branche derzeit erlebt, sollten Führungskräfte im Gesundheitswesen ihre Ärzte häufiger als nur alle zwei oder drei Jahre befragen.
Auch wenn häufigere Umfragen wertvolle Erkenntnisse liefern können, dürfen die Führungskräfte nicht vergessen, dass Ärzte unter Umfragemüdigkeit leiden, so Knight von AAFP. „Das Wichtigste bei der Befragung von Ärzten ist, dass man einen Plan hat, was man mit den Informationen machen will“, sagt er.
Im Normalbetrieb und insbesondere in Krisenzeiten ist es für Führungskräfte im Gesundheitswesen entscheidend, die Bedenken der Ärzte anzuerkennen und darauf einzugehen, wenn sie Vertrauen aufbauen wollen. Experten sind der Meinung, dass dies und andere Praktiken der Ärztezufriedenheit zu besseren Ergebnissen führen können – insbesondere dann, wenn die Organisationen dies am meisten brauchen.
Laura Hegwer ist freiberufliche Autorin und Redakteurin in Lake Bluff, Illinois.