Wie Sie Ihr Unternehmen für sein Versprechen der Rassengerechtigkeit zur Rechenschaft ziehen können

Nachdem die Ermordung von George Floyd eine weltweite Diskussion über die Rassenfrage in Amerika ausgelöst hatte, bekundeten viele Unternehmen ihre Solidarität mit der schwarzen Gemeinschaft und der Black-Lives-Matter-Bewegung, sagten Geld zur Bekämpfung von Diskriminierung zu und versprachen, die Vielfalt in ihrer Belegschaft zu fördern.

Jetzt, da sich das Jahr dem Ende zuneigt und das Coronavirus und die Wirtschaft im Mittelpunkt stehen, besteht die Gefahr, dass das Engagement der Staats- und Regierungschefs für Rassengerechtigkeit auf der Prioritätenliste nach unten rutscht. Wie können Sie Ihren Einfluss geltend machen, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation ihre Versprechen auch einhält? Wie können Sie auf Änderungen bei den Einstellungs- und Beförderungspraktiken drängen? Welche schwierigen Gespräche müssen Sie möglicherweise führen und mit wem? Wie können Sie Druck ausüben, ohne Ihrer Karriere zu schaden? Und welche Schritte können Sie persönlich unternehmen, um Ihr Unternehmen bei der Förderung der Inklusion zu unterstützen?

Was die Experten sagen

In Zeiten sozialer Unruhen sind Unternehmen normalerweise ruhig, aber die Proteste nach dem gewaltsamen Tod von George Floyd, Ahmaud Arbery und Breonna Taylor markierten einen Wendepunkt. Unternehmen erkannten, dass sie Stellung beziehen mussten, sagt James Detert, Professor an der University of Virginia Darden School of Business und Autor des in Kürze erscheinenden Buches Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. „Es gab eine Energie, einen Aktivismus und eine Abrechnung, die anders war als alles, was in der Vergangenheit geschehen war“, sagt er. „Die Tatsache, dass dies inmitten einer Pandemie geschah, von der Minderheitengruppen unverhältnismäßig stark betroffen waren und die die Auswirkungen des systemischen Rassismus aufdeckte, ließ die Menschen hoffen, dass es diesmal anders sein würde.“

Nun, Monate nachdem Organisationen diese öffentlichen Ankündigungen in den sozialen Medien gemacht haben, ist es jedoch nicht unbedingt klar, dass ein Wandel stattfinden wird, so Tiffany Jana, Gründerin und CEO von TMI Consulting und Mitautorin von Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. Hier kommen die Mitarbeiter – Manager, Teamleiter und sogar einzelne Mitarbeiter – ins Spiel. „Sie können ein Katalysator für Veränderungen sein“, sagt Jana. „Sie können Ihre Organisation dazu bringen, von der ungewollten Schwarzmalerei im Unternehmen zu Führung und Verantwortlichkeit überzugehen.“ So geht’s.

Erwarten Sie nicht, dass Ihre farbigen Kollegen die Führung übernehmen.

Zunächst einmal sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass die Förderung des Wandels in Ihrem Unternehmen keine zusätzliche Belastung für farbige Mitarbeiter darstellen darf. „Die emotionale Belastung, die es mit sich bringt, eine farbige Person am Arbeitsplatz zu sein, ist schon schwer genug, und sich selbst in die Schusslinie zu bringen“, um andere aufzuklären und auf strukturelle Veränderungen zu drängen, ist unfair, sagt Jana. Tatsächlich zeigen Untersuchungen, dass Frauen und Minderheiten für die Förderung der Vielfalt bestraft werden können. Lassen Sie Ihre schwarzen und braunen Kollegen sich zu ihren eigenen Bedingungen engagieren. Einige möchten vielleicht eine Führungsrolle übernehmen, andere möchten sich vielleicht auf andere Weise oder gar nicht engagieren. Detert sagt, dass weiße Menschen sich selbst prüfen und die Verantwortung für Veränderungen übernehmen müssen. „Weiße Verbündete sind wichtig“, sagt er.

Finden Sie Mitverschwörer.

Um gegen Rassismus und diskriminierende Maßnahmen am Arbeitsplatz vorzugehen, brauchen Sie laut Jana „Mitverschwörer“ – Kollegen, die ähnlich motiviert sind, etwas zu verändern. Im Idealfall sollte die Koalition aus „Menschen bestehen, die das Unternehmen und die Mission lieben und die sich für Black Lives Matter einsetzen wollen“. Es ist nicht nur wirkungsvoller, wenn viele Menschen die gleiche Meinung vertreten, sondern es ist auch schwieriger für die Führungskräfte, Maßnahmen zu vermeiden. „Es ist einfacher, eine Person zum Schweigen zu bringen“, sagt Jana.

Wenn Sie Ihre Kerngruppe identifiziert haben, arbeiten Sie daran, breite Unterstützung zu gewinnen. Ermutigen Sie andere gleichgesinnte Kollegen, Ihre Bemühungen nach außen hin zu unterstützen“, sagt Detert. Direkte Fürsprache wäre zwar großartig, aber „manchmal reicht es schon, wenn andere zu Ihnen stehen und sagen: ‚Ich stimme zu. Je einfacher es für die Menschen in Ihrem Umfeld ist, zu sagen: ‚Ich bin auf Ihrer Seite‘, desto wahrscheinlicher ist es, dass andere auf Ihren Zug aufspringen“, sagt er. Man müsse strategisch vorgehen, um die richtigen Leute mit ins Boot zu holen, sagt er, und fügt hinzu, dass die wichtigste Frage sei: „Wer hat ein direktes Vertrauensverhältnis zu der Person oder den Personen, die man braucht, und wie kann man sie einbinden?“ In einigen Fällen wird die Person, die über diese Beziehung verfügt, sich in Ihrem Namen direkt an die Führungskräfte wenden, sagt er. „In anderen Fällen bitten Sie sie, die Verbindung herzustellen und für Sie zu bürgen“, um Ihnen Glaubwürdigkeit zu verleihen.

Bestimmen Sie Ihr(e) Ziel(e).

Als Nächstes müssen Sie und Ihre Gruppe klären, was genau Sie erreichen wollen. „Einer der Fehler bei der Arbeit mit Vielfalt sind nebulöse Ziele“, sagt Jana. „Sie brauchen konkrete Ziele, die mit Daten verknüpft sind. Detert schlägt vor, sich die Versprechungen anzuschauen, die Ihr Unternehmen im Sommer gemacht hat, und die vielleicht eine „Standard-Wäscheliste von Tagesordnungspunkten“ waren. Ihr Unternehmen hat vielleicht angekündigt, seine Einstellungspraktiken zu verbessern oder eine Arbeitsgruppe einzurichten, die eine integrative Bürokultur untersuchen soll. „Was oft fehlt, sind feste, messbare Verpflichtungen“, sagt er.

Wenn Sie sich auf eine Veränderung konzentrieren, die Sie gerne sehen würden, können Sie eine Dynamik aufbauen. Sie könnten zum Beispiel darauf drängen, dass sich das Unternehmen verpflichtet, X Prozent der Bewerber mit unterrepräsentiertem Hintergrund für seine offenen Stellen zu interviewen und Y neue Mitarbeiter einzustellen. (Selbst wenn Ihre Personalabteilung nicht bereit ist, die aktuellen Zahlen Ihres Unternehmens mitzuteilen, sollte sie „auf eine Anfrage nach Best Practices oder Benchmarks antworten, egal wer fragt“, sagt Detert.) Das Ziel Ihrer Gruppe ist es, objektive Messgrößen zu entwickeln, die Ihrem Unternehmen helfen, Fortschritte zu messen, oder die Verantwortlichen dazu zu bewegen, dasselbe zu tun. Andernfalls gibt es keine Möglichkeit, das Unternehmen zur Verantwortung zu ziehen.

Bestimmen Sie Ihre Zielgruppe.

Als Nächstes müssen Sie herausfinden, mit wem Sie sprechen wollen. Natürlich wollen Sie die Person oder die Gruppe von Personen erreichen, die befugt sind, Änderungen vorzunehmen, oder die leitenden Angestellten, die diese Personen davon überzeugen können, diesen Themen hohe Priorität einzuräumen. Wenn die von Ihnen vorgeschlagenen Änderungen Auswirkungen auf das Budget haben, müssen Sie auch berücksichtigen, wer das Geld verwaltet, sagt Detert. Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Ort gibt, an dem die Mitarbeiter ihre Anliegen vorbringen können, wie z. B. eine Betriebsversammlung oder ein virtuelles Rathaus, können Sie und Ihre Gruppe diesen Weg nutzen, um Ihre Argumente vorzubringen. Oder Sie könnten ein Treffen direkt mit der Führungskraft oder den Führungskräften arrangieren, die die Befugnis haben, eine Veränderung herbeizuführen.

Auch hier ist es wichtig zu überlegen, wer von Ihren Mitverschwörern am besten in der Lage ist, diese Person zu beeinflussen. Das hängt vom jeweiligen Kontext ab, sagt Detert. Fragen Sie sich selbst: Wie viel Glaubwürdigkeit habe ich bei den letztendlichen Entscheidungsträgern? Wer in meiner Gruppe ist am einflussreichsten und überzeugendsten? Und wem trauen wir zu, dass er seine Argumente mit Leidenschaft und Geschick vorträgt?

Machen Sie Ihre Argumente.

Mit den Zielen vor Augen und der richtigen Zielgruppe müssen Sie nun Ihre Argumente vortragen. Jana schlägt vor, das Thema von einem positiven und neugierigen Standpunkt aus anzugehen und etwas in der Art zu sagen: „Wir sehen, dass das Unternehmen in den sozialen Medien eine unterstützende Erklärung abgegeben hat, und wir sind stolz darauf, für ein Unternehmen zu arbeiten, das diesen Standpunkt vertritt. Unsere Gruppe fragt sich, was nun folgen wird. Wird es Schulungen geben? Wird es neue Praktiken geben? Und gibt es eine Strategie?“

Seien Sie hilfsbereit und bieten Sie an, Arbeit zu übernehmen. Lassen Sie die Verantwortlichen wissen, dass Sie bereit sind, „selbst Lösungen zu finden“, sagt Jana. Detert schlägt vor, die Unternehmensleitung aufzufordern, die wirtschaftlichen Folgen zu bedenken, „was das Unternehmen verlieren könnte, wenn es sich nicht ändert“, sowie die „kulturelle Bedeutung der Untätigkeit, die im Widerspruch zu dem steht, was wir als Unternehmen sagen“. Ein wirtschaftliches Argument für grundlegende Menschenrechte vorbringen zu müssen, ist zwar ekelhaft, aber in vielen Unternehmen leider eine Notwendigkeit, meint Detert.

Vermeiden Sie Anschuldigungen und versuchen Sie zu verstehen.

Wenn Sie die Aufmerksamkeit auf die Art und Weise lenken, wie das Unternehmen zu ungerechten Ergebnissen für Menschen mit Behinderungen beiträgt, könnten die Verantwortlichen in die Defensive geraten. Da in den meisten Unternehmen weiße Männer das Sagen haben, müssen Sie möglicherweise klarstellen, dass Sie sie nicht des Rassismus beschuldigen, sondern versuchen, sie in eine Lösung einzubeziehen. Detert empfiehlt, das Thema in der „Wir“- und nicht in der „Ihr“-Form zu formulieren. Ihr Ziel ist es, „eine Sprache zu verwenden, die rückwärtsgewandte Aussagen oder Schuldzuweisungen vermeidet und stattdessen deutlich macht, dass man von gemeinsamen kulturellen Bestrebungen ausgeht und den Wunsch hat, als Partner auf derselben Seite des Tisches zu arbeiten“, sagt er.

Versuchen Sie zu verstehen, was dem Widerstand gegen Veränderungen zugrunde liegt. „Vielleicht hören Sie Dinge wie: ‚Ich möchte das unterstützen, aber wenn wir uns zu Quoten verpflichten, befürchte ich, dass wir unsere Kultur der Leistungsorientierung untergraben werden'“, sagt Detert. Wenn Sie sich diese Bedenken anhören, erhalten Sie und Ihre Mitarbeiter ein tieferes Verständnis dafür, warum die Organisation in der Vergangenheit möglicherweise kaum Fortschritte gemacht hat. Natürlich brauchen Veränderungen ihre Zeit, aber vielleicht entdecken Sie noch andere Gründe, die Ihnen Ideen liefern, wie Sie Ihre Ziele erreichen können.

Sein Sie kreativ.

Wenn die Unternehmensleitung beispielsweise zögert, sich auf eine unternehmensweite Einstellungspraxis festzulegen, werden Sie kreativ bei der Suche nach Möglichkeiten, Ihre Ziele zu erreichen, auch wenn es zunächst nur in kleinem Rahmen ist. Vielleicht ist die Geschäftsleitung bereit, „sinnvolle Investitionen in die Pipeline zu tätigen“, wie z. B. die Einrichtung eines Mentorenprogramms für Mitarbeiter aus unterrepräsentierten Gruppen oder Rekrutierungsveranstaltungen, die sich auf People of Color konzentrieren, sagt Detert. Vielleicht könnte Ihre Gruppe auch einen oder zwei Teamleiter bestimmen, die sich bereit erklären, bestimmte Einstellungszahlen in ihrer Abteilung anzustreben. „Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: ‚Wer ist bereit, kleine, sinnvolle öffentliche Verpflichtungen einzugehen?'“, sagt Detert.

Mutig sein.

„Eine Agenda auf den Tisch zu bringen, die Stimmung zu bewegen und Veränderungen auf organisatorischer Ebene herbeizuführen“, ist selbst in den besten Zeiten schwierig, sagt Detert. Mitten in der Coronavirus-Krise, in der viele Menschen von zu Hause aus arbeiten und sich mit pandemiemüden Kollegen über Zoom oder Slack austauschen, „ist es noch schwieriger geworden“, sagt er. „Das sind brisante Themen in einem dünnen Kommunikationsmedium.“

Verzweifeln Sie nicht. Das ist harte Arbeit – und sie ist wichtig. Nehmen Sie Ihren Mut zusammen. „Sie müssen sich entscheiden, welche Art von Verbündetem Sie sein wollen“, sagt Jana. „Sie haben die Möglichkeit, sich für das einzusetzen, was gut und richtig ist, und Sie haben die Möglichkeit, sich für Menschen einzusetzen, die nicht einen Bruchteil der Möglichkeiten hatten, die Sie hatten.“

Grundsätze, die man sich merken sollte

Tun:

• Bestimmen Sie konkrete Ziele. Wissen Sie, was Sie erreichen wollen, bevor Sie auf Veränderungen drängen.
• Arbeiten Sie mit anderen gleichgesinnten Kollegen zusammen, die Ihnen helfen werden, eine Strategie zu entwickeln, wie Sie Ihre Ziele in Bezug auf die Rassengerechtigkeit erreichen können.
• Setzen Sie sich für feste, messbare Verpflichtungen Ihrer Organisation ein, um Verantwortlichkeit zu schaffen.

Nicht:

• Bürden Sie Ihren farbigen Mitarbeitern die Führungsrolle in Bezug auf soziale Gerechtigkeit auf. Jetzt ist es an der Zeit, dass alle – vor allem die Weißen – sich engagieren.
• Erkennen Sie, was dem Widerstand gegen Veränderungen zugrunde liegt. Hören Sie sich die Bedenken der Geschäftsleitung an, damit Sie verstehen, wie Sie Ihre Argumente vorbringen können.
• Sein Sie zaghaft. Veränderungen sind weder leicht noch einfach, aber es ist wichtig, das Richtige zu tun.

Ratschläge aus der Praxis

Fallstudie Nr. 1: Engagieren Sie sich für harte Arbeit und halten Sie das Gespräch in Gang, indem Sie die Führungskräfte zur Verantwortung ziehen.

Für Charis Marquez, Vizepräsidentin für Vertriebseffektivität bei Levi Strauss & Co, war das Jahr 2020 eine „emotionale Achterbahnfahrt“

Die sozialen Unruhen wegen der Rassenungerechtigkeit, die Zunahme der Proteste wegen der von der Polizei verübten Morde an schwarzen Amerikanern und die ungerechten Auswirkungen der Pandemie auf die schwarze Gemeinschaft haben sich zeitweise überwältigend angefühlt. „Das ist alles sehr schwer“, sagt sie. „Für mich, und ich denke für viele meiner schwarzen Kollegen, gab es keine Zeit, all das zu verarbeiten, was vor sich ging.

Charis, die eng mit Project Onyx, der Black Employee Resource Group von Levi Strauss & Co, zusammenarbeitet, sagt, dass sich das Unternehmen seit langem für Maßnahmen zur Rassengleichheit einsetzt – sowohl in der Gesellschaft als auch innerhalb des Unternehmens selbst -, dass aber noch viel zu tun ist.

Zurzeit, sagt sie, konzentriere sie sich darauf, sicherzustellen, dass die Gespräche über soziale Gerechtigkeit fortgesetzt werden. Sie gehört zu einer Gruppe, die sich regelmäßig mit leitenden Angestellten, darunter dem Chief Executive Officer (CHRO) und dem Chief Marketing Officer (CMO) des Unternehmens, trifft, um über die Bemühungen von Levi Strauss & Co im Bereich der Rassenungerechtigkeit zu sprechen. „Unsere Führung ist gut gemeint“, sagt sie. „Es ist nicht so, dass es ihnen egal ist oder dass sie diese Gespräche nicht führen wollen, sondern dass sie nicht immer wissen, was sie sagen sollen. Also helfen wir ihnen zu verstehen. Sie wollen das Richtige tun.“

Bereits vor dem Frühjahr hatte das Unternehmen im Rahmen seiner Einstellungspolitik Maßnahmen zur Förderung der Vielfalt ergriffen. Charis und ihre Gruppe wollen sicherstellen, dass die Manager die Personalverantwortlichen in die Pflicht nehmen. „Wir wollen sie in die Lage versetzen, zu sagen: ‚Ich brauche mehr schwarze und braune Talente auf dieser Einstellungsliste.'“

Sie und ihre Gruppe sind bestrebt, die Mitgliederzahl von Project Onyx zu erhöhen und auch die Zahl der Verbündeten innerhalb der Gruppe zu vergrößern. „Wir haben die gleichen Absichten – aber wir sind uns nicht immer einig, wie wir am besten vorgehen sollen“, sagt sie. „Wir wissen, dass wir uns manchmal ein wenig unwohl fühlen müssen, wenn wir Veränderungen wollen.

Fallstudie Nr. 2: Klären Sie Ihre Absichten und seien Sie kreativ, wenn es darum geht, Ihre Ziele zu erreichen.

Die gesellschaftlichen Umwälzungen dieses Frühjahrs haben Caroline Caselli, Vertriebsleiterin bei Box, einem Unternehmen für Cloud Computing, tief beeindruckt.

Sie hatte das Gefühl, dass ihr Unternehmen „den Moment auf echte und authentische Weise getroffen hat“. „Wir sind ein werteorientiertes Unternehmen und haben eine progressive Kultur“, sagt sie. „

Der CEO des Unternehmens spendete in erheblichem Umfang für soziale Zwecke, die vom Black Excellence Network der Box-Mitarbeiter ausgewählt wurden, und das Unternehmen versprach, die Beiträge der Mitarbeiter für ähnliche philanthropische Bemühungen zu verdoppeln. In der Zwischenzeit nahmen Hunderte von Mitarbeitern an internen Diskussionen teil, die sich auf Fragen des systemischen Rassismus und der Verbündetenschaft konzentrierten.

Später im Sommer nahm sich Box bei seinem jährlichen Hackathon Zeit, um Ideen zu entwickeln, wie das Unternehmen die Zahl seiner farbigen Mitarbeiter im Vertrieb erhöhen kann. „Wir haben ein Vertriebspraktikum entwickelt, das wir für den Sommer 2021 an historisch schwarzen Colleges und Universitäten vorschlagen, darunter auch eine Partnerschaft mit Spelman“, sagt sie.

Caroline, die weiß ist und seit sieben Jahren im Unternehmen arbeitet, ist stolz auf die Reaktion von Box, aber sie weiß auch, dass sie als Managerin eines kleinen, vielfältigen Teams eine besondere Verpflichtung hat, dafür zu sorgen, dass Vielfalt und Gleichberechtigung in ihrem Unternehmen weiterhin oberste Priorität haben.

Sie hat einige Erfahrung mit sozialem Aktivismus in Unternehmen. Vor ein paar Jahren – auf dem Höhepunkt der #MeToo-Bewegung, als Christine Blasey Ford, die Professorin, die den Richter am Obersten Gerichtshof Brett Kavanaugh beschuldigte, sie als Teenager sexuell angegriffen zu haben, vor dem Justizausschuss des Senats aussagte – wurde Caroline zum Handeln bewegt. Als Leiterin der Employee Resource Community (ERC) von Box, die Frauen bei Box unterstützt, half sie bei der Koordinierung globaler Gespräche mit Mitarbeitern. Außerdem arbeitete sie mit der Geschäftsleitung zusammen, um die Richtlinien und Schulungen zum Thema Mobbing und Belästigung am Arbeitsplatz zu aktualisieren.

Auf dem Weg dorthin lernte sie einige Lektionen darüber, wie man etwas erreichen kann. „Ein Teil des Feedbacks, das ich während dieser Erfahrung erhielt, bestand darin, meine Absichten zu verdeutlichen“, sagt sie.

Wenn sie mit leitenden Angestellten über Probleme sprach, die sie und andere gleichgesinnte Kollegen gelöst sehen wollten, lernte sie zum Beispiel, ihre Aussagen so zu formulieren, dass sie den Grund für das Ansprechen der Probleme deutlich machten. „Als ich sagte: ‚Mir liegt Box am Herzen. Ich möchte, dass Box in diesem Bereich führend ist‘, führte das zu produktiven Gesprächen“, sagt sie.

Heute nutzt Caroline diesen Rahmen bei ihren Bemühungen, Box zu drängen, seine demografischen Daten bei der Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern zu untersuchen. „Ich stelle gerne die schwierigen Fragen“, sagt sie. „Im Moment dränge ich unser Unternehmen dazu, sich anzuschauen, was uns die Ergebnisdaten sagen.“

Caroline sagt, dass sie auch regelmäßig ihre Kollegen in Gespräche über die Einstellungspraktiken von Box einbezieht. „Und ich verbringe viel Zeit damit, mit anderen Managern darüber zu sprechen, wie unser Unternehmen die Zahl der unterrepräsentierten Gruppen erhöhen könnte“, sagt sie.

Andere mit ins Boot zu holen und das Bewusstsein für das Thema zu schärfen, war relativ einfach, aber es ist ein fortlaufender Prozess, sagt sie. „Einer der Gründe, warum es so schwierig ist, ist, dass die Leute nicht das richtige Vokabular dafür haben“, sagt sie. „Aber wenn man die umsetzbaren, mundgerechten Dinge identifizieren kann, die Veränderungen bewirken könnten, kann man etwas bewirken.“