Az emberek sokkal nehezebbé teszik a stratégiát, mint kellene. Egyeseknél az a probléma, hogy túlságosan az eszközökre koncentrálnak: környezeti vizsgálatok, SWOT-elemzések, vevőelemzések, versenytárselemzések, pénzügyi modellezés és így tovább. Mások azért kerülnek bajba, mert azt hiszik, hogy az egész az átfogó, koncepcionális, jövőorientált, nagy képet mutató dolgokról szól – nem összetévesztendő a taktikával. Megint máskor az emberek azt gondolják, hogy a stratégia az, ami akkor történik, amikor az irányok megváltoztatásán gondolkodunk.
A valóság az, hogy a stratégia valamilyen szinten mindezekről a dolgokról szól, és nem lehet kielégítő munkát végezni csak az elemzéssel, csak a nagy képpel, vagy csak a változásokkal. Egy kicsit mindegyikkel foglalkoznod kell.
Ez valójában sokkal egyszerűbb, mint amilyennek hangzik. Az általam preferált megközelítés az, hogy a stratégiakészítést úgy kezelem, mint öt, egymással összefüggő kérdésre adott válaszok kidolgozását. A kérdések – amelyek logikusan kaszkádszerűen haladnak az elsőtől az utolsóig – a következők:
- Melyek a szervezetünkkel kapcsolatos átfogó törekvéseink & a konkrét célok, amelyekhez képest mérni tudjuk a fejlődésünket?
- A rendelkezésünkre álló potenciális játéktéren hol fogunk játszani és hol nem?
- A kiválasztott játéktéren hogyan fogunk győzni az ottani versenytársakkal szemben?
- Milyen képességeket kell kiépítenünk és fenntartanunk ahhoz, hogy a választott módon győzzünk?
- Milyen irányítási rendszerek működtetése szükséges a kulcsfontosságú képességek kiépítéséhez és fenntartásához?
A trükk az, hogy öt olyan válaszunk legyen, amelyek összhangban vannak egymással, és valójában egymást erősítik. Törekvések & Célok, hogy nagy nemzetközi szereplő legyen, és a Where to Play válasz, amely hazai, nem illik össze a How to Win a proprietary R&D alapján – mert a globális törekvésekkel rendelkező versenytársak szinte biztosan túl fognak befektetni és túlszárnyalják Önt. A felsőbbrendű terjesztésen alapuló győzelem nem valószínű, hogy megtörténik, ha nincs konkrét terv a képességek kiépítésére és a képességek fenntartására szolgáló irányítási rendszer.
Hát hol kezdje? A legtöbb szervezet a csúcson kezdi valamilyen küldetés/vízió-gyakorlattal, amely a résztvevőket a kanyarban hajtja. Azért kergeti őket az őrületbe, mert rendkívül nehéz értelmes törekvést/missziót/víziót létrehozni, ha nincs valami elképzelés arról, hogy hol kell játszani és hogyan kell nyerni. Ezért ezek a beszélgetések általában körbe-körbe járnak, és senki sem tudja, hogy most már tényleg meg kell-e állapodni valamiben. Bármilyen küldetés vagy vízió megteszi, ha nincs átgondolt Hol kell játszani vagy Hogyan kell nyerni.
Ez azt jelenti, hogy ha kizárólag a Where to Play és a How to Win (Hol kell játszani és hogyan kell nyerni) gondolkodik a Aspirations & Goals (Célok) figyelembe vétele nélkül, akkor olyan stratégiát kaphat, amely hatékony a kitűzött cél szempontjából, de nem olyan, amit valójában szeretne.
Ez azt jelenti, hogy a stratégia megalkotásához iterálni kell – gondolkodni egy kicsit a Törekvések & célokról, aztán egy kicsit a Hol játszunk és hogyan nyerünk, aztán vissza a Törekvések & célokhoz, hogy ellenőrizzük és módosítsuk, majd le a Képességek és irányítási rendszerekhez, hogy ellenőrizzük, valóban megvalósítható-e, majd újra vissza, hogy ennek megfelelően módosítsuk.
Bár ez egy kicsit ijesztően hangzik, az ilyen iterálás valójában megkönnyíti a stratégiát. Megkíméli Önt a végtelen víziógyakorlatoktól, a félrevezetett SWOT-elemzésektől és a sok hősiesen tájékozatlan nagy gondolkodástól. A stratégia viszonylag kis és konkrét darabokban történő kidolgozása és az öt kérdésre adott válaszok iteráción keresztüli csiszolása jobb stratégiát eredményez, sokkal kevesebb fájdalommal és elvesztegetett idővel.