A minőség több, mint egy jó termék előállítása

A vállalati vezetők és a fogyasztók az utóbbi években eltérő nézeteket vallanak a termékminőségről. Több közelmúltbeli felmérés is jelzi, hogy a minőség megítélésében milyen nagy a szakadék:

• Az ország legnagyobb 1300 vállalatának ötből három vezérigazgatója egy 1981-es felmérésben azt mondta, hogy a minőség javul; csak 13% mondta, hogy romlik.1 Egy másik 1981-es felmérésben megkérdezett 7000 fogyasztó 49%-a viszont azt mondta, hogy az amerikai termékek minősége romlott az elmúlt öt évben. Ráadásul 59%-uk arra számított, hogy a minőség az elkövetkező öt évben marad vagy tovább romlik.2

• A nagy amerikai háztartási készülékgyártók vezetőinek fele azt mondta egy 1981-es felmérésben, hogy termékeik megbízhatósága javult az elmúlt években. Az amerikai fogyasztóknak csak 21%-a nyilatkozott így.3

• Az amerikai autógyártók vezetői belső feljegyzésekre hivatkoznak, amelyek szerint a minőség évről évre javul. “A Ford minősége az 1981-es modelljeinkben 27%-kal javult az 1980-as modellekhez képest” – mondta egy Ford vezető.4 A felmérések azonban azt mutatják, hogy a fogyasztók úgy látják, hogy az amerikai autók minősége romlik az importált autókhoz, különösen a Japánból származó autókhoz képest.

Ezzel a különbséggel tisztában lévén, sok amerikai vállalat promóciós taktikákhoz folyamodott, hogy javítsa a minőségről alkotott képét. Ezek az erőfeszítések két trendben is megmutatkoznak. Az első az, hogy a reklámok nagyobb hangsúlyt fektetnek a minőség szóra és az olyan témákra, mint a megbízhatóság, tartósság és kivitelezés. A Ford például azt hirdeti, hogy “a minőség az első számú feladat”, a Levi Strauss pedig azt hirdeti, hogy “a minőség soha nem megy ki a divatból”. És sok reklám ma már azt állítja, hogy a termékek “a legjobbak” vagy “jobbak”, mint a versenytársaké.

A második trend a minőségbiztosítási és kiterjesztett szervizprogramok felé való elmozdulás. A Chrysler ötéves, 50 000 mérföldes garanciát kínál; a Whirlpool Corporation azt ígéri, hogy az alkatrészek minden modellhez 15 évig rendelkezésre állnak; a Hewlett-Packard 99%-os üzemidő-garanciát ad a vásárlóknak a számítógépeire; a Mercedes-Benz pedig a szokásos kereskedői szervizidőn túl is elérhetővé teszi a technikusok számára a közúti segítségnyújtást.

Bár a vásárlók megítélésének megváltoztatására tett kísérletek jó irányba mutatnak, egy vállalat vagy egy termék minőségi imázsát nyilvánvalóan nem lehet egyik napról a másikra javítani. Az ügyfelek bizalmának ápolásához időre van szükség, és a promóciós taktikák önmagukban nem elégségesek. Sőt, visszafelé sülhetnek el, ha az állítások és ígéretek nem állják meg a helyüket, és a vásárlók trükköknek érzékelik őket.

A reklám állításainak betartása érdekében a vállalatoknak minőséget kell beépíteniük termékeikbe vagy szolgáltatásaikba. A gyártás szempontjából ez azt jelenti, hogy a vállalat egészére kiterjedő elkötelezettséget kell vállalni a hibák kiküszöbölésére a termékfejlesztési folyamat minden szakaszában – a terméktervezésben, a folyamattervezésben és a gyártásban. Ez azt is jelenti, hogy szorosan együtt kell működni a beszállítókkal a hibák kiküszöbölése érdekében az összes beérkező alkatrészből.

A minőségjavító programok marketing szempontjai ugyanilyen fontosak, de gyakran figyelmen kívül hagyják őket. A vállalatoknak biztosnak kell lenniük abban, hogy az ügyfelek által keresett előnyöket kínálják. A minőséget elsősorban a vásárlóknak kell irányítaniuk, nem pedig a technológiának, a termelésnek vagy a versenytársaknak.

A termékminőségi programok kidolgozásakor a vállalatok gyakran nem vesznek figyelembe két alapvető kérdéskört. Először is, hogyan definiálják a vevők a minőséget, és miért követelnek hirtelen magasabb minőséget, mint korábban? Másodszor, mennyire fontos a magas minőség a vevőszolgálatban, és hogyan biztosítható az értékesítés után?

Bármilyen hétköznapinak is hangzanak ezek a kérdések, a válaszok alapvető információkat nyújtanak a hatékony, vevőközpontú minőségi program kialakításához. Nem szabad elfelejtenünk, hogy végül is a vásárlók szolgálnak a minőség végső megítélésére a piacon.

A termelés-szolgáltatás kapcsolata

A termékteljesítmény és a vevőszolgálat szorosan összefügg minden minőségügyi programban; minél nagyobb figyelmet fordítanak a termék minőségére a termelésben, annál kevesebbet kell a vevőszolgálatnak a későbbi problémák kijavításával foglalkoznia. Az irodai berendezések gyártói például úgy tervezik a termékeket, hogy kevesebb kézi és több automatikus vezérléssel rendelkezzenek. A termékek nemcsak könnyebben kezelhetők és kevésbé hajlamosak a visszaélésekre, hanem kevés karbantartást is igényelnek, és belső hibaelhárító rendszerekkel rendelkeznek, amelyek segítik a problémák azonosítását. A minőségbe való előzetes befektetés minimalizálja az ügyfélszolgálat szükségességét.

A szokásos funkciói mellett az ügyfélszolgálat korai figyelmeztető rendszerként is működhet a termékminőségi problémák felismerésében. A termék teljesítményét mérő vevői felmérések szintén segíthetnek a minőségellenőrzési vagy tervezési nehézségek felismerésében. És természetesen a hibák korai felismerése megkíméli a későbbi kellemetlenségektől és fejfájástól.

Minőségjavítási sikerek

Ezzel a ponttal kapcsolatban fontos két olyan vállalatot megvizsgálni, amelyek sikeres ügyfélvezérelt minőségügyi programokat dolgoztak ki: L.L. Bean, Inc. és a Caterpillar Tractor Company. Bár ez a két vállalat különböző üzletágakban tevékenykedik – a L.L. Bean elsősorban kültéri ruházatot és felszereléseket értékesít postai rendelés útján, míg a Caterpillar földmunkagépeket, dízelmotorokat és anyagmozgató eszközöket gyárt, amelyeket kereskedőkön keresztül értékesít -, mindkettő irigylésre méltó hírnevet élvez a magas minőség terén.

Az L.L. Bean nemrég megkérdezett 3000 vásárlójának 96,7%-a mondta, hogy a minőség az a tulajdonság, amit a leginkább szeret a vállalatban. A Bean vevőközpontú minőségügyi programot hajt végre azáltal, hogy:

Rendszeres vevői elégedettségi felméréseket és mintavételes csoportos interjúkat végez, hogy nyomon kövesse a saját és a versenytársak termékeinek és szolgáltatásainak minőségével kapcsolatos vevői és nem vevői megítélést.

Követi számítógépén az összes vevői megkeresést és panaszt, és naponta frissíti a fájlt.

Garanciát vállal arra, hogy minden terméke 100%-ban kielégítő, és kérésre teljes pénzvisszatérítést biztosít minden visszaküldött termékre.

Kérik a vevőket, hogy töltsenek ki egy rövid, kódolt kérdőívet, és magyarázzák meg az áru visszaküldésének okait.

Kiterjedt helyszíni teszteket végeznek minden új kültéri felszerelésen, mielőtt a vállalat katalógusaiba kerülne.

Még extra gombok raktározása a legtöbb, évekkel ezelőtt szállított ruházati cikkhez, arra az esetre, ha a vásárlónak szüksége lenne rá.

A közelmúltbeli pénzügyi visszaesések ellenére a Caterpillar továbbra is teljes mértékben kitart a minőségi programja mellett, amely magában foglalja:

Két vevői elégedettségi felmérés elvégzése minden vásárlást követően, az egyiket 300 óra termékhasználat után, a másodikat 500 óra használat után.

Központian vezetett lista vezetése a termékproblémákról, amelyeket az ügyfelek a világ minden tájáról azonosítottak.

A kereskedők által benyújtott garancia- és szervizjelentések elemzése a termékfejlesztési program részeként.

A kereskedők felkérése, hogy a termékek átvételekor azonnal végezzenek minőségellenőrzést, és a hibákat vagy összeszerelési hibáknak, vagy szállítási sérüléseknek tulajdonítsák.

Minden alkatrész 48 órás kiszállításának garantálása a világ bármely ügyfelének.

A kereskedők ösztönzése arra, hogy a költségek csökkentése és a javítások gyorsaságának növelése érdekében melléküzletágakat hozzanak létre az alkatrészek újjáépítésével.

Hogyan határozzák meg az ügyfelek a minőséget?

Az L.L. Bean és a Caterpillar is sok információt gyűjt közvetlenül tőlük annak megértéséhez, hogy az ügyfelek hogyan érzékelik a minőséget. Azonban még ilyen információk birtokában sem egyszerű feladat pontosan meghatározni, hogy a fogyasztók valójában mit akarnak. Egyrészt a fogyasztók nem mindig tudják megfogalmazni a minőségi követelményeiket. Gyakran általánosságokban beszélnek, és például arra panaszkodnak, hogy “citromot” vásároltak, vagy hogy a gyártók “már nem úgy gyártják őket, mint régen.”

A fogyasztók prioritásai és felfogása is változik az idő múlásával. Az SRI International által összeállított piaci adatok a személygépkocsik példáján azt mutatják, hogy a fogyasztók prioritásai 1970-ben a stílusról 1975-ben az üzemanyag-takarékosságra, majd 1980-ban a formatervezés és a teljesítmény minőségére helyeződtek át.5 (Lásd az I. ábrát.)

Ezenkívül a fogyasztók egy termék minőségét a konkurens termékekhez képest érzékelik. Ahogy John F. Welch, a General Electric Company elnök-vezérigazgatója megjegyezte: “A vásárló… jobban vagy rosszabbul értékel minket, mint valaki mást. Ez nem túl tudományos, de katasztrofális, ha alacsony pontszámot kapunk. “6

Az amerikai autógyártók egyik legnagyobb problémája az a közfelfogás, hogy az importált autók, különösen a Japánból származóak, jobb minőségűek. Amikor egy 1981-es New York Times-CBS News felmérés megkérdezte a fogyasztókat, hogy szerintük a Japánban gyártott autók általában jobb minőségűek-e, mint az itthon készültek, körülbelül ugyanolyan minőségűek, vagy kevésbé jók, 34% válaszolta, hogy jobbak, 30% azt, hogy ugyanolyan minőségűek, 22% azt, hogy kevésbé jók, 14% pedig nem tudta, hogy milyen minőségűek. Amikor a Roper Organization 1977-ben ugyanezt a kérdést tette fel, csak 18% mondta, hogy jobb, 30% mondta, hogy ugyanolyan, 32% mondta, hogy nem olyan jó, és 20% nem tudta.7

Továbbá a fogyasztók magas minőséget követelnek alacsony áron. Amikor egy országos vásárlói csoportot megkérdeztek arról, hogy hova szeretnének többet befektetni az élelmiszer-gyártók, a legmagasabb értékű válasz a “jobb minőség ugyanolyan áron” volt.8 Ilyen értéket keresve egyes fogyasztók még buszokat is bérelnek a Cohoes Manufacturing Company-hoz, a New York-i Cohoesban található ruházati szaküzlethez, amely arról híres, hogy kiváló minőségű, designer márkás árucikkeket kínál akciós áron.

A fogyasztók termékminőség-érzékelését a vásárlási folyamat minden szakaszában különböző tényezők befolyásolják. Néhány fontosabb befolyásoló tényezőt a II. melléklet sorol fel.

A legfontosabb trendek figyelése

Mit tegyenek a vállalatok, hogy jobban megértsék a fogyasztók minőséggel kapcsolatos nézeteit? Nem ismerünk más módot, mint a belső adatok gyűjtése és elemzése, valamint a nyilvánosan elérhető információk figyelemmel kísérése.

A belsőleg generált információkat elsősorban vevői felmérések, a potenciális vevőkkel készített interjúk (például fókuszcsoportos interjúk), az értékesítők jelentései és helyszíni kísérletek révén nyerik. Emlékezzünk vissza, hogy az L.L. Bean és a Caterpillar hogyan használja ezeket a megközelítéseket, hogy adatokat szerezzen arról, hogy jelenlegi és potenciális vásárlóik hogyan értékelik termékeik minőségét a versenytársakéval szemben.

A nyilvánosan elérhető, általánosabb jellegű információk közvélemény-kutatók, független kutatószervezetek, kormányzati szervek és a hírmédia segítségével szerezhetők be. Az ilyen források gyakran hasznosak a társadalmi attitűdök változásainak azonosításában.

Azok a vállalatok, amelyek megpróbálják meghatározni ügyfeleiknek a termékek és szolgáltatások minőségével kapcsolatos attitűdjeit, gyakran túlságosan szűken összpontosítanak a minőség jelentésére termékeik és szolgáltatásaik esetében; a szélesebb piac változó attitűdjeinek megértése ugyanilyen értékes lehet.

A múlt évtized vége felé túl sok amerikai vállalat nem vette észre, hogy az 1970-es évek közepének optimizmusa a romló gazdasági körülmények miatt egyre inkább átadja helyét a pesszimizmus és a visszafogottság hangulatának. Az 1970-es években végzett számos felmérés jelezte ennek a változásnak a jellegét és mértékét;9 például a Gallup felmérései azt mutatták, hogy míg az 1970-es évek elején az amerikaiaknak csak 21%-a gondolta úgy, hogy “a következő év rosszabb lesz, mint az idei”, az 1970-es évek végére már 55%-uk volt ilyen pesszimista.

A jövővel kapcsolatos pesszimizmus miatt a fogyasztók elkezdték átalakítani életmódjukat. Az 1970-es évek közepén a féktelen vágy, hogy többet vásároljanak és birtokoljanak, átadta helyét a visszafogottabb viselkedésnek, mint például az “integritás” vásárlás, a “befektetési” vásárlás és az “életciklus” vásárlás.

Az integritásvásárlások olyan vásárlások, amelyeket a társadalom számára érzékelt fontosságuk, és nem kizárólag a személyes státuszuk miatt hajtanak végre. Egy kis méretű, energiatakarékos autó vásárlása például a személyes integritás jele lehet. A befektetési vásárlás a hosszú élettartamú termékek felé irányul, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy egy kicsit többet kell fizetni. A hangsúly az olyan értékeken van, mint a tartósság, a megbízhatóság, a kézművesség és a hosszú élettartam. A ruházati üzletágban például egyre több gyártó kezdi hangsúlyozni a ruházat befektetési értékét. Az életciklus-vásárlás pedig a vásárlás és a birtoklás költségeinek összehasonlítását jelenti. Egyesek például egy 10 dolláros villanykörtét, amely egyharmad annyi áramot fogyaszt és négyszer annyi ideig tart, mint egy 1 dolláros hagyományos villanykörte, jobb üzletnek tartanak.

A vásárlási magatartás e változásai a fogyasztók pesszimista szemléletét tükrözik, és azt, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a minőségre a mennyiség helyett: “Ha már kevesebbet veszünk, legyen jobb.”

Azzal, hogy a vállalatok figyelmen kívül hagyták ezt az alapvető fogyasztói szemléletváltozást, elszalasztották a lehetőséget, hogy kihasználják azt. Ha figyelemmel kísérték volna a rendelkezésre álló információkat, a vezetők korábban felismerhették volna a tendenciákat, és reagálhattak volna rájuk.”

A minőség biztosítása az eladás után

Amint azt korábban javasoltuk, a vevőszolgálat minősége az eladás után gyakran ugyanolyan fontos, mint maga a termék minősége. Természetesen a kiváló ügyfélszolgálat ritkán tudja ellensúlyozni a gyenge terméket. A gyenge ügyfélszolgálat azonban gyorsan semmissé teheti a kiváló minőségű termék szállításával járó összes előnyt. Az olyan vállalatoknál, mint az L.L. Bean és a Caterpillar, az ügyfélszolgálat nem utólagos szempont, hanem a termékkínálat szerves része, és ugyanolyan minőségi előírásoknak van alávetve, mint a gyártási folyamat. Ezek a vállalatok felismerték, hogy a kiváló ügyfélszolgálati tevékenység hatékony eszköze lehet a következő három cél elérésének:

1. A vállalat megkülönböztetése a versenytársaktól. Mivel egyre több vásárló igyekszik meghosszabbítani a tartós fogyasztási cikkek élettartamát, az ügyfélszolgálat észlelt minősége egyre fontosabb tényezővé válik a vásárlási döntésben. A Whirlpool Corporation azt ígéri, hogy kiáll a termékei mellett, és nem bújik el a forgalmazási csatornái mögé; a hatékony ügyfélszolgálat hírnevét határozott versenyelőnnyé alakította, amely megerősíti a minőségről alkotott képét.

2. Új értékesítési kapcsolatok generálása és az alternatív szállítókhoz való átállás visszaszorítása. Az ügyfelekkel való rendszeres kapcsolattartás az új információk átadása és a termékfejlesztésre vonatkozó javaslatok összegyűjtése érdekében biztosíthatja a meglévő ügyfelek folyamatos elégedettségét, és javíthatja a potenciális vásárlók igényeinek kielégítésének esélyét.

3. A kereskedői hűség megerősítése. Az erős ügyfélszolgálati programokkal rendelkező vállalatok könnyebben ki tudják terjeszteni értékesítési csatornáikat olyan értékesítési pontokra is, amelyek esetleg nem lennének képesek a vásárlást követő magas szintű ügyfélkiszolgálásra önmagukban.

Az ügyfélszolgálati audit

Az ügyfélszolgálati tevékenység hatékonyságához marketingtervre van szükség. Az ügyfélszolgálatra úgy kell tekinteni, mint egy termékcsaládra, amelyet csomagolni, árazni, kommunikálni és eljuttatni kell az ügyfelekhez. A vállalat jelenlegi ügyfélszolgálati tevékenységének értékelése – az ügyfélszolgálati audit – elengedhetetlen egy ilyen terv kidolgozásához.

Az ügyfélszolgálati audit a következő kérdéseket teszi fel a vezetőknek:

Melyek az ügyfélszolgálati célok?

Nagyon sok vállalat nem tűzött ki célokat ügyfélszolgálati tevékenységére, és nincs fogalma arról, hogy az ügyfélszolgálatnak milyen szerepet kellene játszania üzleti és marketingstratégiájában. Minden vállalatnak tudnia kell, hogy bevételeinek hány százalékát várja a szolgáltatási értékesítésből, és hogy a cél a nyereség, a nullszaldó, vagy – a versenyelőny érdekében – a veszteség fenntartása.

Milyen szolgáltatásokat nyújt?

Hasznos egy táblázatot készíteni, amely megmutatja, hogy a vállalat milyen szolgáltatásokat nyújt vagy nyújthatna a termékcsalád egyes termékeihez. Ezek közé tartozhat a vevőoktatás, a finanszírozási megállapodások, a megrendelés visszaigazolása és nyomon követése, a szállítás előtti előkészítés, a pótalkatrész-készlet, a javítási szolgáltatás, valamint a reklamációk és panaszok kezelése.

Hogyan viszonyul a versenytársakhoz?

A versenytársak által nyújtott ügyfélszolgáltatások feltérképezésére is használható egy hasonló rács. Az ügyfélfelmérések segítségével azonosíthatja az ügyfélkiszolgálás azon területeit, amelyeken az Ön cége magasabb vagy alacsonyabb értéket mutat, mint a versenytársak. Azokon a területeken, ahol a cége gyenge, tud-e befektetni a teljesítménye javítására? Ahol Ön erős, ott mennyire könnyű a versenytársaknak elérni vagy meghaladni az Ön teljesítményét?

Milyen szolgáltatásokat szeretnének az ügyfelei?

Az ügyfélkiszolgálás azon területein, amelyeket a legtöbb ügyfél csak marginálisan fontosnak tart, kevés értéket képvisel a kiemelkedő teljesítmény fejlesztése. Az auditálás lényeges eleme ezért annak megértése, hogy a különböző ügyfélszolgáltatások milyen relatív fontossággal bírnak a jelenlegi és a potenciális ügyfelek számára. Gyakran elkülönülő ügyfélszegmenseket lehet azonosítani aszerint, hogy milyen prioritásokat tulajdonítanak az egyes szolgáltatásoknak.

Milyenek az ügyfelei szolgáltatási igényei?

A szükséges ügyfélszolgálat szintje és jellege gyakran változik a termék élettartama során. Azok a szolgáltatások, amelyek az eladáskor elsőbbséget élveznek, öt évvel később már kevésbé fontosak lehetnek. A vállalatoknak meg kell érteniük az egyes termékeikre vonatkozó ügyfélszolgálati igények mintáit és időzítését. Ezeket grafikonon tudják ábrázolni, amint azt a III. ábra mutatja.

A ábrán látható A termék egy biztonsági ellenőrző rendszer, egy kevés mozgó alkatrésszel rendelkező elektronikai termék. A telepítést követően azonnal magas szintű szervizszolgáltatásra van szükség a kezelők betanításához és a rendszer hibakereséséhez. Ezt követően a szervizigény gyorsan csökken, és csak a mechanikus alkatrészek, például a gyakran használt ajtókapcsolók időszakos cseréjére korlátozódik.

A B termék egy személygépkocsi. A szervizigény a garanciális időszak alatt jelentős, mert a vásárló érzékeny az esztétikai és funkcionális hibákra, és mert a javítás (a vásárló számára) ingyenes. A garanciális időszak után azonban az alapvető karbantartáson túli szervizigény B esetében nagyobb lesz, mint A esetében, mivel több mechanikus alkatrész kopik el.

Milyen kompromisszumokra hajlandóak az ügyfelek?

A kiváló szolgáltatást mindig ki lehet terjeszteni – bizonyos áron. Ismernie kell, hogy vállalatának milyen költségekkel jár, ha különböző teljesítményhatékonysági szinteken, különböző szállítási rendszereken keresztül (800-as telefonszám, ügyfélszolgálati ügyintéző, értékesítő) válogatott ügyfélszolgálatokat nyújt. Ugyanakkor meg kell állapítania, hogy az ügyfelei milyen értéket tulajdonítanak a különböző szintű ügyfélszolgálatnak, milyen szintű szolgáltatási minőségért hajlandók fizetni, és hogy a szolgáltatásokért inkább külön vagy a termék vételárának részeként fizetnek-e.

Az ügyfelek árérzékenysége valószínűleg nagyon eltérő. Egy nyomdagépgyártó például azt tapasztalta, hogy a napilapkiadók a termékük időérzékenysége miatt hajlandóak magas árat fizetni az azonnali javítási szolgáltatásért, míg a könyvkiadók, akiket kevésbé szorít az idő, megengedhetik maguknak, hogy tudatosabbak legyenek az árban.

A vevőszolgálati program

A marketingprogram sikere éppúgy függ a hatékony megvalósítástól, mint a megalapozott elemzéstől és kutatástól. A különböző iparágak számos ügyfélszolgálati műveletének áttekintése után úgy véljük, hogy a vezetőknek a következő hét irányelvre kell összpontosítaniuk a program hatékony végrehajtásához:

1. Oktassa ki az ügyfeleit. Az ügyfeleket meg kell tanítani arra is, hogyan használjanak és hogyan ne használjanak egy terméket. Megfelelő képzési programokkal pedig a vállalatok csökkenthetik annak az esélyét, hogy az egyszerű problémák megoldásához magasan képzett szervizszemélyzetet hívjanak. A General Electric nemrégiben létrehozta a termékoktatási központok hálózatát, amelyet a GE készülékek vásárlói ingyenesen hívhatnak. Sok fogyasztói probléma a garanciális időszak alatt hívásonként 5 dolláros költséggel megoldható, ahelyett, hogy egy szerviztechnikus 30-50 dolláros költséggel járna a fogyasztó otthonában.

2. Oktassa alkalmazottait. Sok szervezetben az alkalmazottak a problémás ügyfelet inkább bosszúságnak tekintik, mint információforrásnak. Gyakran marketingprogramra van szükség az ilyen negatív hozzáállás megváltoztatásához, és ahhoz, hogy az alkalmazottak ne csak arról legyenek meggyőződve, hogy a minőség végső bírája a vásárló, hanem arról is, hogy kritikájukat tiszteletben kell tartani, és azonnal cselekedni kell velük szemben. A belső marketingprogramnak részletes eljárásokat kell tartalmaznia a vevők és az alkalmazottak közötti interakciók irányítására.

3. Legyen először hatékony, csak utána kedves. Ha választhatnak, a legtöbb ügyfél inkább a problémájuk hatékony megoldását választja, mint egy mosolygós arcot. A kettő természetesen nem zárja ki egymást, de egyetlen vállalatnak sem szabad haboznia, hogy a hatékonyság érdekében központosítsa ügyfélszolgálati tevékenységét. A Federal Express például nemrégiben központosította ügyfélszolgálati funkcióját, hogy javítsa az ügyfelek és az alkalmazottak közötti interakciók minőségellenőrzését, könnyebben nyomon kövesse az ügyfélszolgálati teljesítményt, és hogy a helyszíni személyzet a működésre és az értékesítésre koncentrálhasson. Az a félelem, hogy az összes hívás három országos központon keresztül történő becsatornázása személyteleníti a kiszolgálást, és bosszantja az ügyfeleket, akik hozzászoktak ahhoz, hogy egy területi irodai értékesítési képviselővel tárgyaljanak, alaptalannak bizonyult.

4. A kiszolgálási válaszrendszerek egységesítése. A megkeresések és panaszok kezeléséhez elengedhetetlen egy szabványos válaszmechanizmus. Az L.L. Bean rendelkezik egy szabványos űrlappal, amelyet az ügyfélszolgálati személyzet minden telefonos megkeresésre és panaszra használ. Amint azt korábban említettük, a dokumentált információkat azonnal betáplálják egy számítógépbe, és naponta frissítik, hogy felgyorsítsák a nyomon követést. Ezenkívül a legtöbb vállalatnak létre kell hoznia egy válaszadási rendszert az ügyfélproblémák kezelésére, amelyben a technikailag kifinomult embereket hívják be az alacsonyabb szintű alkalmazottak által meghatározott időn belül meg nem oldott problémákra.

5. Fejlesszen ki egy árpolitikát. A minőségi ügyfélszolgálat nem feltétlenül jelent ingyenes szolgáltatást. Sok ügyfél még a minimális szintet meghaladó szolgáltatásért is szívesebben fizet. Ezért van az, hogy a hosszú jótállási időszakok gyakran csak korlátozottan vonzóak; a vevők felismerik, hogy a termék árának emelkednie kell, hogy fedezze az extra garanciális költségeket, amelyek elsősorban azoknak a vevőknek kedvezhetnek, akik visszaélnek a termékkel.10 Az ingyenes szolgáltatásnál fontosabb a sikerhez olyan árpolitikák és több opciót tartalmazó szolgáltatási szerződések kidolgozása, amelyeket a vevők méltányosnak és könnyen érthetőnek tekintenek.

Mivel számos termékkategóriában külön piac létezik az értékesítés utáni szervizszolgáltatásra, egyre gyakoribb az ügyfélszolgálati tevékenység profitközpontként való működtetése. A “terméket olcsón eladni és a szolgáltatáson pénzt keresni” filozófiája azonban hosszú távon valószínűleg önpusztító, mivel hallgatólagosan a termék rossz minőségét ösztönzi.

6. Szükség esetén vonjon be alvállalkozókat. A minőség biztosítása érdekében a legtöbb vállalat előnyben részesíti, ha minden ügyfélszolgálatot házon belüli személyzet végez. Ha azonban a hatékonyság emiatt veszélybe kerül, a vállalatnak meg kell fontolnia, hogy a kiválasztott szolgáltatási funkciókat alvállalkozásba adja az értékesítési csatorna más tagjainak vagy más gyártóknak. Ellenkező esetben az ügyfélkiszolgálás minősége a költségcsökkentés vagy az ügyfélkiszolgálás iránti kereslet mesterséges ösztönzésére tett kísérletek utóhatásaként romlik a szabad kapacitások kihasználása érdekében. A Docutel, az automata pénztárgépgyártó például átadta az ügyfélszolgálati műveletekért való felelősséget a Texas Instrumentsnek, mert az országszerte szétszórtan elhelyezkedő kis eszközállományának kiszolgálása veszteséges volt.

7. Értékelje az ügyfélszolgálatot. Akár költségközpontként, akár profitközpontként kezelik az ügyfélszolgálati tevékenységet, a szolgáltatási csomag minden egyes elemére mennyiségi teljesítménynormákat kell meghatározni. Végezze el a tényleges és a standard teljesítmények közötti eltérések elemzését. Az American Airlines és más vállalatok az ilyen eltéréseket használják fel a kiszolgáló személyzetnek járó bónuszok kiszámításához. Ezenkívül sok vállalat rendszeresen kikéri az ügyfelek véleményét a szolgáltatási műveletekről és a személyzetről.

Összefoglalva hangsúlyoznunk kell, hogy a minőségért való felelősség nem hárulhat kizárólag a termelési részlegre. A marketingeseknek is aktívan hozzá kell járulniuk a minőség megítéléséhez. A marketingesek túlságosan passzívak voltak a minőség irányításában. Napjaink sikeres vállalkozásai marketingtechnikákat fognak alkalmazni a gyáron túlmutató minőségi stratégiák megtervezésére, kialakítására és végrehajtására.