Miután George Floyd meggyilkolása globális beszélgetést indított el az amerikai rasszizmusról, számos vállalat kifejezte szolidaritását a fekete közösséggel és a Black Lives Matter mozgalommal, pénzt ígért a diszkrimináció elleni küzdelemre, és ígéretet tett arra, hogy sokszínűvé teszi a munkaerőt.
Most, amikor az év a végéhez közeledik, és oly sok figyelem összpontosul a koronavírusra és a gazdaságra, a vezetők faji igazságosság iránti elkötelezettsége fennáll a veszélye annak, hogy lekerül a prioritások listájáról. Hogyan használhatja befolyását annak érdekében, hogy szervezete betartsa ígéreteit? Hogyan tud változtatásokat sürgetni a felvételi és előléptetési gyakorlatban? Milyen nehéz beszélgetéseket kell esetleg lefolytatnia, és kivel? Hogyan tudsz nyomást gyakorolni anélkül, hogy a karrierednek ártanál? És milyen lépéseket tehet személyesen, hogy segítse szervezetét a befogadás előmozdításában?
Mit mondanak a szakértők
A vállalatok általában csendesek a társadalmi zavargások idején, de a George Floyd, Ahmaud Arbery és Breonna Taylor erőszakos halálát követő tüntetések fordulópontot jelentettek. A szervezetek felismerték, hogy állást kell foglalniuk – mondja James Detert, a University of Virginia Darden School of Business professzora, a hamarosan megjelenő Choosing Courage (Bátorságot választani) című könyv szerzője: The Everyday Guide to Being Brave at Work. “Olyan szintű energia, aktivizmus és számvetés volt tapasztalható, amely különbözött minden korábbi eseménytől” – mondja. “Az a tény, hogy ez egy olyan járvány közepette történt, amely aránytalanul nagy mértékben sújtotta a kisebbségi csoportokat, és amely feltárta a rendszerszintű rasszizmus hatásait, reményt adott az embereknek, hogy ezúttal másképp lesz.”
Most azonban, hónapokkal azután, hogy a szervezetek a közösségi médiában tették ezeket a nyilvános bejelentéseket, Tiffany Jana, a TMI Consulting alapítója és vezérigazgatója, valamint a Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences című könyv társszerzője szerint nem feltétlenül egyértelmű, hogy a változás bekövetkezik. Itt jönnek a képbe az alkalmazottak – a menedzserek, a csoportvezetők és még az egyes munkatársak is. “Ön lehet a változás katalizátora” – mondja Jana. “Ráveheted a szervezetedet, hogy a véletlen vállalati feketemosástól a vezetés és az elszámoltathatóság irányába mozduljon el.” Íme, hogyan.
Ne várják el a színes bőrű kollégáktól, hogy ők vezessék ezt a folyamatot.
Először is, tudnia kell, hogy a szervezeten belüli változás előmozdítása nem róhat extra terheket a színes bőrű alkalmazottakra. “A munkahelyi színesbőrűként való érzelmi megterhelés elég nehéz, és igazságtalan, ha magadat teszed a tűzvonalba” azzal, hogy másokat kell oktatnod és strukturális változásokat kell szorgalmaznod, mondja Jana. Valójában a kutatások azt mutatják, hogy a nőket és a kisebbségeket büntethetik a sokszínűség előmozdításáért. Hagyja, hogy fekete és barna kollégái a saját feltételeik szerint vegyenek részt a munkában. Lehet, hogy egyesek vezetni akarnak, mások pedig úgy dönthetnek, hogy más módon, vagy egyáltalán nem akarnak részt venni. Detert szerint a fehéreknek önvizsgálatot kell tartaniuk, és felelősséget kell vállalniuk a változásért. “A fehér szövetség számít” – mondja.”
Társak keresése.”
A munkahelyi rasszizmus és diszkriminatív politikák elleni küzdelemhez Jana szerint “társakra” van szükség – olyan kollégákra, akik hasonlóan motiváltak a változásra. Ideális esetben egy olyan koalíciót szeretne, amely “olyan emberekből áll, akik szeretik a vállalatot, akik szeretik a küldetést, és akik ki akarnak állni a Black Lives Matter mellett”. Nemcsak erősebb, ha sokan ugyanazt az ügyet képviselik, hanem a vezetők számára is nehezebbé teszi a cselekvés elkerülését. “Egy embert könnyebb elhallgattatni ,” mondja Jana.
Mihelyt azonosította a magcsoportját, dolgozzon azon, hogy széleskörű támogatást generáljon. Bátorítson más hasonlóan gondolkodó kollégákat, hogy külsőleg is támogassák az erőfeszítéseit, mondja Detert. Bár a közvetlen érdekérvényesítés nagyszerű lenne, “néha elég, ha mások is kiállnak melletted, és azt mondják: “egyetértek”.” Minél egyszerűbbé teszi, hogy “a környezetében lévők azt mondják: ‘Én veled vagyok’, annál valószínűbb, hogy mások is felugranak a vonatra” – mondja. Légy stratégiai fontosságú a megfelelő emberek bevonása, mondja, hozzátéve, hogy a legnagyobb kérdés, amit mérlegelni kell: “Kinek van közvetlen bizalmi kapcsolata azzal a személlyel vagy emberekkel, akikre szükséged van, és hogyan tudod őket bevonni?”. Bizonyos esetekben a kapcsolattal rendelkező személy az Ön nevében közvetlenül a vezetőkhöz fordul, mondja. “Más esetekben arra kéri őket, hogy teremtsék meg a kapcsolatot, és kezeskedjenek önökért”, hogy hitelessé tegyék önöket.
Határozza meg a cél(oka)t.
Ezután önnek és a csoportjának ki kell választania, hogy konkrétan mit is akarnak elérni. “A sokszínűségi munka egyik kudarca a ködös célok” – mondja Jana. “Konkrét, adatokhoz kötött célokra van szükség.” Detert azt javasolja, hogy nézze meg, milyen ígéreteket tett a szervezet a nyár folyamán, ami lehet, hogy “a napirendi pontok szokásos mosodai listája” volt. Lehet, hogy a vállalat azt mondta, hogy javítani fogja a felvételi gyakorlatát, vagy esetleg munkacsoportot hoz létre a befogadó irodai kultúra tanulmányozására. “Ami gyakran hiányzik, azok a határozott, mérhető vállalások” – mondja.
Azzal, hogy egy olyan változásra összpontosít, amelyet szeretne elérni, lendületet vehet. Például szorgalmazhatja, hogy a vállalat vállalja, hogy az állásajánlatokra X százaléknyi alulreprezentált háttérrel rendelkező jelöltet vesz fel interjúra, és Y számú új munkatársat vesz fel. (Még ha a HR-osztálya nem is hajlandó megosztani a vállalat jelenlegi számait, akkor is “válaszolnia kellene a legjobb gyakorlatokra vagy referenciaértékekre vonatkozó kérdésre, függetlenül attól, hogy ki kérdezi” – mondja Detert). A csoportja célja, hogy objektív mérőszámokat dolgozzon ki, amelyek segítségével a szervezet mérni tudja az előrehaladást, vagy hogy a hatalmon lévőket ugyanerre kérje. Ellenkező esetben nincs mód arra, hogy a vállalatot felelősségre vonják.
Meghatározni a célközönséget.
A következőkben ki kell találni, hogy kivel kell beszélni. Nyilvánvalóan azt a személyt vagy csoportot akarja elérni, aki vagy amely felhatalmazással rendelkezik a változtatásra, illetve azokat a felsővezetőket, akik meg tudják győzni ezeket az embereket, hogy ezeket a kérdéseket kiemelt prioritássá tegyék. Azt is figyelembe kell vennie, hogy ki irányítja a pénzt, ha az Ön által javasolt változtatásoknak költségvetési vonzata van – mondja Detert. Ha a vállalatnál van olyan helyszín, ahol a dolgozók felvethetik az aggályaikat, például egy összalkalmazotti értekezlet vagy virtuális városháza, akkor Ön és csoportja ezt az utat is felhasználhatja az ügyének képviseletére. Vagy megfontolhatja, hogy közvetlenül azzal a vezetővel vagy azokkal a vezetőkkel szervezzen találkozót, akiknek felhatalmazása van a változtatásra.
Itt is fontos átgondolni, hogy a társak közül melyikük van a legjobb helyzetben ahhoz, hogy befolyásolni tudja az adott személyt. Ez a kontextustól függ, mondja Detert. Kérdezd meg magadtól: Mennyire vagyok hiteles a végső döntéshozóknál? A csoportomból ki a legbefolyásosabb és legmeggyőzőbb? És kiben bízhatunk, hogy szenvedéllyel és szakértelemmel képviseli az ügyet?
Fogalmazza meg az ügyet.
A célok és a megfelelő célközönség ismeretében most már csak az ügyet kell képviselnie. Jana azt javasolja, hogy pozitívan és kíváncsian közelítsen a kérdéshez, és mondjon valami olyasmit, hogy “Látjuk, hogy a vállalat támogató nyilatkozatot tett a közösségi médiában, és büszkék vagyunk arra, hogy egy olyan vállalatnál dolgozhatunk, amelyik ilyen álláspontot képvisel. A csoportunk kíváncsi, mi következik ezután? Lesz-e képzés? Lesznek-e új gyakorlatok bevezetve? És van-e stratégia?”
Legyünk segítőkészek, és ajánljuk fel, hogy munkát vállalunk. Tudassátok a hatalmon lévőkkel, hogy hajlandóak vagytok “magatokra vállalni, hogy megoldásokat találjatok ki” – mondja Jana. Detert azt javasolja, hogy kérje meg a vezetést, hogy vegye figyelembe a gazdasági következményeket: “mit veszíthet a vállalat, ha nem változtat”, valamint azt, hogy “milyen kulturális tétje van annak, hogy a tétlenség sérti azt, aminek mondjuk magunkat”, mint vállalat. Bár “az alapvető emberi jogok mellett gazdasági érveket felhozni durva dolog”, sok szervezetnél ez sajnálatos szükségszerűség, mondja Detert.
Kerüljük a vádaskodást, és próbáljuk megérteni.
A figyelem felhívása arra, hogy a szervezet milyen módon járul hozzá a POC-ok számára egyenlőtlen eredményekhez, védekezésre késztetheti a vezetőket. Mivel a vállalatok túlnyomó többségénél fehér férfiaké a hatalom, lehet, hogy világossá kell tennie, hogy nem vádolja őket rasszizmussal, hanem arra törekszik, hogy bevonja őket a megoldásba. Detert azt javasolja, hogy a kérdést a “mi” és ne a “ti” kifejezéssel fogalmazza meg. Az a célja, hogy “olyan nyelvezetet használjon, amely elkerüli a visszás kijelentéseket vagy a hibáztatást, és ehelyett egyértelműen jelzi a közös kulturális törekvések feltételezését és azt a vágyat, hogy partnerként dolgozzanak az asztal ugyanazon oldaláról” – mondja.
Próbálja megérteni, mi áll a változással szembeni ellenállásuk hátterében. “Olyan dolgokat hallhat, mint például: “Szeretném támogatni ezt , de ha elkötelezzük magunkat a kvóták mellett, attól tartok, hogy aláássuk a meritokrácia kultúránkat” – mondja Detert. Ha meghallgatja ezeket az aggodalmakat, Ön és munkatársai mélyebben megérthetik, hogy a szervezet a múltban miért ért el kevés előrelépést. Természetesen a változás időbe telik, de lehet, hogy más okokra is fény derül, amelyek ötleteket adhatnak arra, hogyan érhetné el a céljait.
Legyen kreatív.
Ha például a vezetőség vonakodik elkötelezni magát egy vállalati szintű felvételi gyakorlat mellett, legyen kreatív a célok elérésének módjait illetően, még ha eleinte csak kis léptékben is. Talán a vezetőség nyitott arra, hogy “értelmes befektetéseket tegyen a csővezetékbe”, például mentorprogramot hozzon létre az alulreprezentált csoportokból származó alkalmazottak számára, vagy színes bőrűekre összpontosító toborzási eseményeket szervezzen, mondja Detert. Vagy talán a csoportja meghatározhatna egy-két csoportvezetőt, aki jegyzőkönyvben vállalja, hogy bizonyos felvételi számok elérésére törekszik az egységén belül. “A kérdés, amit fel kell tennie magának, a következő: “Ki hajlandó kis jelentőségteljes nyilvános kötelezettségvállalásokat tenni?”” – mondja Detert.
Vegye a bátorságot.
“Egy napirendet az asztalra tenni, a hangulatot megmozgatni és szervezeti szinten változást elérni” még a legjobb időkben is nehéz, mondja Detert. A koronavírusválság közepette, amikor sokan otthonról dolgoznak, és a Zoomon vagy a Slacken keresztül tárgyalnak a járványtól félő kollégákkal, “ez még nagyobb kihívást jelent” – mondja. “Ezek robbanásveszélyes témák egy vékony kommunikációs közegben.”
Ne essünk kétségbe. Ez kemény munka – és fontos. Szedje össze a bátorságát. “El kell döntened, milyen szövetséges akarsz lenni” – mondja Jana. “Lehetőséged van arra, hogy kiállj azért, ami jó és helyes, és lehetőséged van arra, hogy kiállj azokért az emberekért, akiknek a töredékét sem kapták meg azoknak a lehetőségeknek, amelyekben te részesültél.”
Elvek, amelyekre emlékezz
Tegyél:
- Konkrét célok meghatározása. Tudja, hogy mit akar elérni, mielőtt a változást szorgalmazza.
- Társuljon össze más hasonlóan gondolkodó kollégákkal, akik segíteni fognak a faji igazságossággal kapcsolatos céljai elérésének módjainak stratégiai kidolgozásában.
- Sürgetjen határozott, mérhető kötelezettségvállalásokat a szervezetétől az elszámoltathatóság megteremtése érdekében.
Ne:
- A társadalmi igazságossággal kapcsolatos vezetés terhét a színes bőrű alkalmazottakra hárítsa. Itt az ideje, hogy mindenki – különösen a fehérek – felemelkedjen.
- Ne vegye figyelembe, hogy mi áll a változásokkal szembeni ellenállás hátterében. Hallgassa meg a vezetőség aggályait, hogy megértse, hogyan építheti fel az ügyét.
- Legyen félénk. A változtatás nem könnyű vagy egyszerű, de fontos, hogy helyesen cselekedjen.”
Tanácsok a gyakorlatban
Egyes számú esettanulmány: Kötelezze el magát a kemény munkára, és tartsa fenn a beszélgetést a vezetők felelősségre vonásával.
Charis Marquez, a Levi Strauss & Co. értékesítési hatékonyságért felelős alelnöke számára a 2020-as év “érzelmi hullámvasút volt.”
A faji igazságtalanság miatti társadalmi nyugtalanság, a fekete amerikaiakat ért rendőrgyilkosságok miatti tiltakozáshullám és a járványnak a fekete közösségre gyakorolt méltánytalan hatása időnként nyomasztónak tűnt. “Mindez nagyon nehéz” – mondja. “Nekem, és azt hiszem, sok fekete kollégámnak sem volt ideje feldolgozni mindazt, ami történt. És mégis, az üzlet még mindig mozgásban volt, és továbbra is be kellett jönnünk dolgozni.”
Charis, aki szorosan együttműködik a Project Onyx-szal, a Levi Strauss & Co’s Black Employee Resource Group-jával, azt mondja, hogy a vállalat már régóta elkötelezett a faji igazságossággal kapcsolatos intézkedések mellett – mind a társadalomban, mind magán a szervezeten belül -, de van még tennivaló.
Jelenleg, mondja, arra összpontosít, hogy a társadalmi igazságosságról szóló beszélgetés folyamatos legyen. Tagja egy olyan csoportnak, amely rendszeresen találkozik a felsővezetőkkel, köztük a vállalat CHRO-jával és CMO-jával, a Levi Strauss & Co faji igazságtalansággal kapcsolatos erőfeszítéseiről. “A vezetésünk jó szándékú” – mondja. “Nem arról van szó, hogy nem érdekli őket, vagy hogy nem akarnak ilyen beszélgetéseket folytatni, hanem arról, hogy nem mindig tudják, mit mondjanak. Ezért segítünk nekik megérteni. Helyesen akarnak cselekedni.”
A tavaszt megelőzően a vállalat már rendelkezett sokszínűségi előírásokkal a felvételi politikája körül. Charis és csoportja biztosítani akarja, hogy a vezetők felelősségre vonják a toborzókat. “Képessé akarjuk tenni őket arra, hogy azt mondják: “Több fekete és barna tehetségre van szükségem ezen a felvételi listán.””
Ő és csoportja elkötelezettek amellett, hogy bővítsék a Project Onyx tagságát és növeljék a szövetségesek számát a csoporton belül is. “Ugyanazok a szándékaink – de nem mindig értünk egyet abban, hogy mi a legjobb módja a megvalósításnak” – mondja. “Tudjuk, hogy ha változást akarunk, akkor annak időnként kicsit kényelmetlenül kell éreznünk magunkat. Ahhoz, hogy növekedni tudjunk, ez nem mindig kényelmes.”
2. esettanulmány: Tisztázza a szándékát, és legyen kreatív abban, hogyan éri el a céljait.
A tavaszi társadalmi felfordulás mély hatással volt Caroline Casellire, a Box, a felhőalapú számítástechnikai vállalkozás értékesítési vezetőjére.
Úgy érezte, hogy cége “őszintén és hitelesen” találkozott a pillanattal. “Mi egy értékközpontú vállalat vagyunk, és progresszív kultúránk van” – mondja. “Nem zárkózunk el attól, hogy beszéljünk arról, ami a világban történik.”
A vállalat vezérigazgatója jelentős adományokat tett a Box alkalmazottai által a Black Excellence Network által kiválasztott társadalmi igazságossági ügyeknek, és a vállalat megfogadta, hogy a hasonló jótékonysági erőfeszítésekhez nyújtott munkavállalói hozzájárulásokat kiegészíti. Eközben alkalmazottak százai vettek részt belső megbeszéléseken, amelyek a rendszerszintű rasszizmus és a szövetségesség kérdéseire összpontosítottak.
Később a nyáron a Box az éves hackathon rendezvényén időt szánt arra, hogy ötleteket gyűjtsön arra, hogyan növelhetné a vállalat a színes bőrű alkalmazottak számát az értékesítésben. “Kitaláltunk egy értékesítési gyakornoki programot, amelyet 2021 nyarára a történelmileg fekete főiskoláknak és egyetemeknek ajánlunk, beleértve a Spelmannal való partnerséget is” – mondja.
Caroline, aki fehér bőrű és hét éve dolgozik a vállalatnál, büszke a Box válaszára, de azt is tudja, hogy egy kis, sokszínű csapat vezetőjeként különleges kötelessége, hogy gondoskodjon arról, hogy vállalata továbbra is kiemelt prioritásként kezelje a sokszínűséget és a méltányosságot.
Van némi tapasztalata a vállalati társadalmi aktivizmusban. Néhány évvel ezelőtt – a #MeToo mozgalom csúcspontján, amikor Christine Blasey Ford, a professzor, aki azzal vádolta meg Brett Kavanaugh legfelsőbb bírósági bírót, hogy tinédzserkorukban szexuálisan bántalmazta őt, a szenátus igazságügyi bizottsága előtt tett vallomást – Caroline-t cselekvésre késztette. A Boxnál dolgozó nőket támogató alkalmazotti erőforrás-közösség (ERC) vezetőjeként segített koordinálni az alkalmazottakkal folytatott globális beszélgetéseket. A vezetőséggel együtt dolgozott a munkahelyi zaklatással és zaklatással kapcsolatos irányelvek és képzések aktualizálásán is.
Az út során megtanult néhány leckét arról, hogyan kell a dolgokat véghezvinni. “Az egyik visszajelzés, amit e tapasztalat során kaptam, az volt, hogy tisztázzam a szándékaimat” – mondja.
Amikor például a felsővezetőkkel beszélt azokról a problémákról, amelyeket ő és más hasonlóan gondolkodó kollégák szerettek volna megoldani, megtanulta, hogy a kijelentéseit úgy fogalmazza meg, hogy miért hozták egyáltalán szóba a problémákat. “Amikor azt mondtam: ‘Engem érdekel a Box. Azt akarom, hogy a Box vezető szerepet töltsön be ezen a téren’, az eredményes beszélgetésekhez vezetett” – mondja.”
Ma Caroline ezt a keretet használja, amikor arra próbálja ösztönözni a Boxot, hogy vizsgálja meg a demográfiai adatokat az alkalmazottak felvétele és előléptetése kapcsán. “Szeretem feltenni a nehéz kérdéseket” – mondja. “Jelenleg arra ösztönzöm a vállalatot, hogy nézzük meg, mit mondanak nekünk az eredményekre vonatkozó adatok.”
Caroline azt mondja, hogy rendszeresen bevonja a kollégáit is a Box felvételi gyakorlatáról szóló beszélgetésekbe. “És sok időt töltök azzal, hogy más vezetőkkel beszélgetek arról, hogyan növelhetné vállalatunk az alulreprezentált csoportok számát” – mondja.
A többiek bevonása és a probléma tudatosítása viszonylag egyszerű volt, de ez egy folyamatos folyamat, mondja. “Az egyik oka annak, hogy ez a dolog olyan nehéz, az, hogy az embereknek nincs meg hozzá a megfelelő szókincsük” – mondja. “De ha sikerül azonosítani azokat a megvalósítható, harapásnyi méretű elemeket, amelyek változásokat hozhatnak, az sokat számíthat.”