Az egészségügyi vezetők még egy olyan példátlan esemény, mint a COVID-19 világjárvány idején sem hagyhatják figyelmen kívül az orvosok elégedettségét. Még azokon a területeken is, ahol a COVID-19 kevésbé pusztított, az egészségügyi vezetők azon tűnődhetnek, hogyan őrizhetik meg a legjobban az orvosokkal való értékes kapcsolataikat, miközben megbirkóznak a globális vészhelyzet következményeivel.
A szakértők szerint az egészségügyi vezetőknek mindenképpen az orvosok elégedettségére, elkötelezettségére és jólétére kell összpontosítaniuk, akár a szokásos módon zajlik a kórházi működés, akár egy válság miatt borul fel. “A szakmai jólétről való gondoskodás az a módja annak, hogy a szervezetek a legjobban elérjék a többi eredményt, amelyre törekszenek, beleértve a biztonságot, a betegek elégedettségét, az ellátás minőségét és a szervezet pénzügyi stabilitását” – mondja Dr. Christine A. Sinsky, általános belgyógyász, az Amerikai Orvosi Szövetség szakmai elégedettségért felelős alelnöke.
A szakmai jólétről való gondoskodás az a módja annak, hogy a szervezetek a legjobban elérjék a többi eredményt, amiért dolgoznak, beleértve a biztonságot, a betegek elégedettségét, az ellátás minőségét és a szervezet pénzügyi stabilitását.
Az orvosi rendelők és az egészségügyi rendszerek közötti kapcsolatok folytatódása során az orvosok elégedettségére és elkötelezettségére való összpontosítás segíthet a vezetőknek kezelni a pénzügyi kihívásokat és a munkaerőhiányt, amelyek veszélyeztetik a betegellátást és a szervezetük fenntarthatóságát – derül ki a Mayo Clinic Proceedings című folyóiratban megjelent “Executive Leadership and Physician Well-Being” című 2017-es tanulmányból.
A következőkben az orvosok elégedettségének javítására vonatkozó stratégiák szerepelnek, még a nehéz időkben is.
1. Hozzon létre egy olyan kultúrát, amely tiszteletben tartja az orvosokat és jólétüket.
A világjárvány előtt az orvosoknak csak a fele mondta, hogy pozitív a kapcsolata a vezetőkkel – derül ki az American Academy of Family Physicians és a CompHealth munkaerő-kölcsönző cég 2019-es, több mint 5000, több szakterületet képviselő orvos körében végzett felméréséből. Ugyanebben a felmérésben az orvosok mindössze 31%-a számolt be arról, hogy szervezetük prioritásként kezeli az orvosok jólétét. E cikk írásakor a COVID-19 válság idején nem készültek nagy felmérések az orvosok kórházi vezetőkkel való elégedettségéről.
Az orvosokkal való kapcsolatok javítása érdekében az egészségügyi vezetőknek olyan munkahelyet kellene teremteniük, ahol minden vezető az orvosok elégedettségét és jóllétét prioritásként kezeli, mondják a szakértők. Ahelyett, hogy reagálnának az orvosok aggodalmaira, a vezetőknek proaktívabb – sőt stratégiai – megközelítést kellene alkalmazniuk. “A vezérigazgatónak támogató kultúrát kell teremtenie az orvosok számára, nem csak megakadályoznia, hogy feldühödjenek” – mondja Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Láthatóvá akarok válni. Azt akarom, hogy az orvosok lássák az arcomat és a vezetői csapatunk arcát, és képesek legyenek interakcióra, eszmecserére és együttműködésre.”
Az AMA “Öröm az orvoslásban” című forrásaiban az ideális munkahelyi környezetet a “wellness kultúrájaként” említi, amely értékeli az öngondoskodást, a személyes és szakmai fejlődést és az együttérzést. Az ilyen kultúrával rendelkező szervezetekben a vezetők megosztott felelősséggel tartoznak az orvosok jóllétéért. Az orvosok elégedettségét stratégiai tervük részévé teszik. Sinsky szerint a felsővezetők éves javadalmazásának egy részét függővé tehetik az orvosok jóllététől, elégedettségétől vagy elkötelezettségétől.
Az ilyen kultúrát magáévá tevő szervezetekben a vezetők és az orvosok ugyanazokat az értékeket vallják, és együtt dolgoznak a biztonságos, összehangolt és empatikus ellátás érdekében, mondja Lee. Ha a vezetők és az orvosok ilyen módon igazodnak egymáshoz, a szervezetek általában alacsonyabb fluktuációval és jobb egészségügyi eredményekkel rendelkeznek, beleértve a kevesebb visszavételt és a rövidebb tartózkodási időt – teszi hozzá. (Ennek ellenére úgy véli, hiba lenne pénzügyi ösztönzőkkel igazítani az orvosokat a szervezet minőségjavítási céljaihoz. “Ez rossz üzenetet közvetíthet azzal, hogy azt sugallja, hogy van egy küszöbérték, és ha az orvosok csak elérik azt, az elég jó” – mondja.)
Az AAFP/CompHealth felmérése azt is megállapította, hogy az orvosoknak csak egyharmada érezte úgy, hogy megbecsülik a munkáját, ami arra utal, hogy még a normál működés során is sok egészségügyi vezető elmulasztja a lehetőséget, hogy kifejezze tiszteletét és háláját az orvosi személyzetnek.
Az orvosok egy része számára ugyanolyan fontos, hogy olyan szervezetnél dolgozzanak, amelynek kultúrája tiszteletben tartja a szakmai személyzetet, mint a javadalmazás – mondja Dr. Clif Knight, FAAFP, az AAFP oktatási alelnöke. “Néha a kompenzáció helyettesítő eszközzé válik, ha az orvosok nem érzik, hogy megbecsülik vagy tisztelik őket, és arra összpontosítanak, hogy mennyit fizetnek nekik” – mondja. “De ha az orvosok úgy érzik, hogy a szervezet megbecsüli és tiszteli őket, az nagyban hozzájárul ahhoz, hogy elégedettséget és kötődést érezzenek a szervezethez.”
2. Csökkentsük az orvosokat bosszantó ineffektivitásokat.
Az AAFP/Comp Health tanulmánya szerint az irodai feladatok és az adminisztratív kérdések a legfontosabb feladatok, amelyek akadályozzák az orvosok munkahelyi boldogságát.
“Az ország orvosállománya nem dolgozik teljes kapacitással” – mondja az AMA-s Sinsky. “Az orvosok rengeteget dolgoznak, de ezeknek az óráknak a nagy részét rosszul használjuk fel olyan munkára, amely nem igényel orvosi iskolai végzettséget”. Úgy véli, hogy a legtöbb szervezetben az orvosok napi három-négy órát takaríthatnának meg azzal, ha az irodai és alacsonyabb szintű klinikai feladatokat átcsoportosítanák a betegellátó csapat más tagjaira. A feladatok stratégiai delegálása azt a munkamennyiséget is csökkentené, amelyet az orvosoknak a rendes munkaidő után otthon kell elvégezniük – amit Sinsky “pizsamaidőnek” nevez -, ami nagyban hozzájárul a kiégéshez és az elégedetlenséghez.
Az orvosok elégedetlenségének másik fő forrása az EHR. Sinsky társszerzője volt egy 2020 márciusában, a Mayo Clinic Proceedings című folyóiratban megjelent “The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians” című tanulmánynak, amely erős dózis-válasz kapcsolatot talált az EHR használhatósága és az orvosok kiégése között. A használhatóság szempontjából az EHR-ek a megkérdezett orvosok szerint az olyan gyakori technológiák, mint az Excel-táblázatok és a globális helymeghatározó rendszerek mögött helyezkedtek el.
Az orvosok felmérésénél az a legfontosabb, hogy legyen egy tervünk arra, hogy mit fogunk kezdeni az információkkal.
Néhány EHR tartalmaz redundanciákat, amelyek őrületessé tehetik a mindennapi orvosi gyakorlatot. Sinsky például úgy találta, hogy saját EHR-ében 32 kattintásra volt szükség ahhoz, hogy megrendelje és rögzítse egy beteg influenza elleni oltás beadását.
Egyes egészségügyi szervezetek aktívan dolgoznak az ilyen problémák megoldásán. A Honoluluban található Hawaii Pacific Health vezetői például bevezették a “Getting Rid of Stupid Stuff” programot, amelyben az alkalmazottak benyújtják ötleteiket a nem hatékony dokumentációs gyakorlatok csökkentésére. Korai sikereiket a The New England Journal of Medicine 2018. novemberi cikke írta le.
A vezetők olyan technológiai beruházásokat is fontolóra vehetnek, mint a nagyobb monitorok, amelyek csökkentik az orvosok kognitív munkaterhelését, mivel több információt láthatnak egyetlen képernyőn. A jelvényes bejelentkezések használata ahelyett, hogy felhasználóneveket és jelszavakat követelnének meg, Sinsky szerint szintén segít időt megtakarítani és megkönnyíti a technológia terhét.
3. Legyen elérhető és átlátható vezető.
A vezetők akár válsághelyzetben vannak, akár a szokásos üzletmenetet irányítják, elérhetővé kell tenniük magukat az orvosok számára – mondja az AAFP-s Knight.
A floridai Jacksonville Memorial Hospital.., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, elnök és vezérigazgató gyakran vizitál a vezetői csapatával. “Látható akarok lenni” – mondja. “Azt akarom, hogy az orvosok lássák az arcomat és a vezetői csapatunk arcát, és képesek legyenek interakcióba lépni, ötleteket megosztani és együttműködni”. Még a mobiltelefonszámát is megadja az orvosoknak, és arra bátorítja őket, hogy közvetlenül őt keressék.
Mivel az orvosi személyzetéhez tartozó 800 szolgáltató többsége még mindig magánpraxisban dolgozik, Talbert elismeri, hogy az ő igényeik eltérhetnek a kórház igényeitől. “Fontos, hogy meghallgassuk őket, és nyílt párbeszédet folytassunk, hogy megpróbálhassuk megtalálni azokat a közös alapokat, amelyeken együttműködhetünk” – mondja.
A világjárványhoz hasonló nehéz időkben is igyekszik a lehető legnyitottabb lenni az egészségügyi dolgozókkal. “Mindig a lehető legátláthatóbbak akarunk lenni, mert ez végső soron bizalmat épít” – mondja – “és ha megvan a bizalom, akkor igazán erős kapcsolatok alakulhatnak ki.”
Talbert szerint ezek a kapcsolatok segítik az orvosok elkötelezettségének javulását. A kórháza legutóbbi felmérésében az orvosi személyzet 85%-a “nagyon elkötelezettnek” vagy “nagyon elkötelezettnek” minősítette magát. Mióta 2017-ben csatlakozott a szervezethez, a kórház azt is javította, hogy hány orvos szerint a kórház kiváló hely az orvosi hivatás gyakorlására, az alsó 10. százalékról a 67. százalékra emelkedett országos szinten.
“Nem vagyunk elégedettek ezzel a számmal, de ez óriási javulás” – mondja.”
4. Adjunk az orvosoknak beleszólást az új szolgáltatások és technológiák tőkeallokációjába.”
Az egészségügyi vezetők javíthatják az orvosok elégedettségét, ha együttműködnek az orvosi személyzettel a szervezet beruházásainak és tőkestratégiáinak alakításában, mondja Talbert.”
Néhány évvel ezelőtt a Memorial Hospital néhány sebésze csalódott volt amiatt, hogy a kórház nem fektetett be tartósan a robotsebészetbe. Bár a térségben az egyik első kórház volt, amely robotsebészetet kínált, a vezetők elmulasztották folytatni a technológiába való beruházást és annak népszerűsítését.
A sebészekkel való beszélgetés után Talbert és csapata két új sebészeti robotba fektetett be, és a program bővítését szervezeti prioritássá tette. Azóta a kórházban a robotos beavatkozások száma gyorsan nőtt, a havi körülbelül 15 esetről közel havi 100 esetre. “Számos orvos csatlakozott az egészségügyi személyzethez, hogy kihasználja ezt az előnyöket” – mondja Talbert. “Ez egy igazán erős sikertörténet volt az orvosok, a kórház és végső soron a betegek számára.”
5. A felmérés eredményeit váltsa tettekre.
“Az egészségügyi ellátás újratervezése már régóta gyorsul, és a világjárvány csak még drámaibbá teszi ezt” – mondja Lee a Press Ganey-től. Az olyan gyors változások idején, mint amilyeneket az iparág jelenleg tapasztal, Lee úgy véli, hogy az egészségügyi vezetőknek gyakrabban kellene felmérniük az orvosaikat, mint két-háromévente egyszer.
Míg a gyakoribb felmérések értékes betekintést nyújthatnak, fontos, hogy a vezetők ne feledjék, hogy az orvosok felmérési fáradtságtól szenvednek, mondja Knight az AAFP-től. “A legfontosabb dolog az orvosok felmérésével kapcsolatban, hogy legyen egy tervünk arra, hogy mit fogunk kezdeni az információkkal” – mondja.”
A normál működés során, és különösen válság idején kritikus fontosságú, hogy az egészségügyi vezetők elismerjék és foglalkozzanak az orvosok aggodalmaival, ha bizalmat akarnak építeni. Szakértők szerint ez és más orvos-elégedettségi gyakorlatok követése jobb eredményeket hozhat – különösen akkor, amikor a szervezeteknek erre a legnagyobb szükségük van.
Laura Hegwer szabadúszó író és szerkesztő az illinois-i Lake Bluffban.