Le persone rendono la strategia molto più difficile di quanto debba essere. Per alcuni, il problema è che si concentrano troppo sugli strumenti: scansioni ambientali, analisi SWOT, analisi dei clienti, analisi dei concorrenti, modellazione finanziaria e così via. Altre persone si mettono nei guai perché pensano che si tratti solo di cose ampie, concettuali, orientate al futuro, con un quadro generale – da non confondere con le tattiche. Altre volte ancora, le persone pensano che la strategia sia ciò che accade quando pensiamo di cambiare direzione.
La realtà è che la strategia è ad un certo livello su tutte queste cose, e non si può fare un lavoro soddisfacente con la sola analisi, o il solo quadro generale, o i soli cambiamenti. Devi fare un po’ di lavoro su tutte queste cose.
Questo è in realtà molto più facile di quanto sembri. Il mio approccio preferito è quello di trattare la strategia come lo sviluppo di una serie di risposte a cinque domande interconnesse. Le domande – che si susseguono logicamente dalla prima all’ultima – sono le seguenti:
- Quali sono le nostre ampie aspirazioni per la nostra organizzazione & gli obiettivi concreti rispetto ai quali possiamo misurare i nostri progressi?
- In tutto il campo potenziale a nostra disposizione, dove sceglieremo di giocare e non giocare?
- Nel posto che abbiamo scelto per giocare, come sceglieremo di vincere contro i concorrenti?
- Quali capacità sono necessarie da costruire e mantenere per vincere nel modo che abbiamo scelto?
- Quali sistemi di gestione sono necessari per costruire e mantenere le capacità chiave?
Il trucco è avere cinque risposte che siano coerenti tra loro e che si rafforzino a vicenda. Aspirazioni & L’obiettivo di essere un grande giocatore internazionale e una risposta Where to Play che è domestica non si abbina bene con un How to Win sulla base della R&D proprietaria – perché i concorrenti con aspirazioni globali quasi certamente vi supereranno nell’investimento e nella distribuzione. Vincere sulla base di una distribuzione superiore è improbabile che accada se non avete un piano concreto per costruire le capacità e un sistema di gestione per mantenerle.
Da dove si comincia? La maggior parte delle organizzazioni inizia dall’alto con qualche tipo di esercizio di missione/visione che fa impazzire i partecipanti. La ragione per cui li fa impazzire è che è estremamente difficile creare un’aspirazione/missione/visione significativa in assenza di qualche idea su dove giocare e come vincere. Questo è il motivo per cui queste conversazioni tendono a girare in tondo senza che nessuno sappia ora di essere effettivamente d’accordo su qualcosa. Qualsiasi missione o visione va bene quando non si ha un’idea di Dove giocare o Come vincere.
Detto questo, se si pensa interamente a Dove giocare e Come vincere senza considerare le Aspirazioni &Obiettivi, si può finire con una strategia che è efficace per il suo obiettivo previsto, ma non è qualcosa che si vorrebbe veramente.
Questo significa che per creare una strategia, dovete iterare – pensate un po’ agli Aspirazioni &Obiettivi, poi un po’ a Dove giocare e Come vincere, poi di nuovo agli Aspirazioni &Obiettivi per controllare e modificare, poi giù alle Capacità e ai Sistemi di gestione per controllare se è davvero fattibile, poi di nuovo su per modificare di conseguenza.
Anche se può sembrare un po’ scoraggiante, iterare in questo modo rende la strategia più facile. Vi risparmierà esercizi di visioning senza fine, analisi SWOT mal indirizzate, e un sacco di grandi pensieri eroicamente disinformati. Creare la vostra strategia in pezzi relativamente piccoli e concreti e affinare le risposte alle cinque domande attraverso l’iterazione vi darà una strategia migliore, con molto meno dolore e tempo sprecato.