Dopo che l’uccisione di George Floyd ha innescato una conversazione globale sulla razza in America, molte aziende hanno espresso la loro solidarietà con la comunità nera e il movimento Black Lives Matter, hanno promesso denaro per combattere la discriminazione e hanno promesso di abbracciare la diversità nella loro forza lavoro.
Ora, mentre l’anno volge al termine e tanta attenzione è rivolta al coronavirus e all’economia, gli impegni dei leader verso la giustizia razziale rischiano di cadere dalla lista delle priorità. Come potete usare la vostra influenza per assicurarvi che la vostra organizzazione mantenga le sue promesse? Come potete fare pressione per cambiare le pratiche di assunzione e promozione? Quali conversazioni difficili potrebbe essere necessario avere e con chi? Come potete spingere senza danneggiare la vostra carriera? E quali passi puoi fare personalmente per aiutare la tua organizzazione a promuovere l’inclusione?
Cosa dicono gli esperti
Le aziende di solito sono tranquille in tempi di disordini sociali, ma le proteste che hanno seguito le morti violente di George Floyd, Ahmaud Arbery e Breonna Taylor hanno segnato un punto di svolta. Le organizzazioni hanno riconosciuto che avevano bisogno di prendere una posizione, dice James Detert, professore alla University of Virginia Darden School of Business e autore del libro di prossima pubblicazione, Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. “C’era un livello di energia, di attivismo, e di consapevolezza che era diverso da qualsiasi cosa che era accaduta in passato”, dice. “Il fatto che si sia verificato nel mezzo di una pandemia che ha colpito in modo sproporzionato i gruppi di minoranza, e che ha rivelato gli effetti del razzismo sistemico, ha reso le persone speranzose che questa volta sarebbe stato diverso.”
Ora, però, mesi dopo che le organizzazioni hanno fatto quegli annunci pubblici sui social media, non è necessariamente chiaro che il cambiamento avverrà, secondo Tiffany Jana, fondatore e CEO di TMI Consulting e co-autore di Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. È qui che entrano in gioco i dipendenti – manager, team leader e anche i singoli collaboratori. “Potete essere un catalizzatore del cambiamento”, dice Jana. “Puoi spingere la tua organizzazione a passare dall’involontario blackwashing aziendale alla leadership e alla responsabilità”. Ecco come.
Non aspettatevi che siano i vostri colleghi di colore a guidare questa carica.
Prima di tutto, sappiate che promuovere il cambiamento all’interno della vostra organizzazione non deve gravare ulteriormente sui dipendenti di colore. “La tassa emotiva di essere una persona di colore sul posto di lavoro è già abbastanza dura e mettersi nel poligono di tiro” di dover educare gli altri e spingere per un cambiamento strutturale è ingiusto, dice Jana. Infatti, la ricerca mostra che le donne e le minoranze possono essere penalizzate per promuovere la diversità. Lasciate che i vostri colleghi neri e marroni si impegnino alle loro condizioni. Alcuni potrebbero voler guidare; altri potrebbero scegliere di essere coinvolti in modi diversi, o non esserlo affatto. Detert dice che i bianchi hanno bisogno di fare un po’ di introspezione e prendersi la responsabilità di cambiare. “L’alleanza bianca conta”, dice.
Trovare dei co-cospiratori.
Per affrontare il razzismo e le politiche discriminatorie sul posto di lavoro, Jana dice che avete bisogno di “co-cospiratori” – colleghi che sono similmente motivati a fare il cambiamento. Idealmente, si vuole una coalizione composta da “persone che amano l’azienda, che amano la missione, e che vogliono stare con Black Lives Matter”. Non solo è più potente quando molte persone stanno facendo lo stesso caso, ma rende anche più difficile per i leader evitare di agire. “È più facile mettere a tacere una sola persona”, dice Jana.
Una volta identificato il vostro gruppo centrale, lavorate per generare un sostegno diffuso. Incoraggia altri colleghi che la pensano come te ad appoggiare esternamente i tuoi sforzi, dice Detert. Mentre la difesa diretta sarebbe fantastica, “a volte è sufficiente che gli altri stiano dalla tua parte e dicano: ‘Sono d’accordo'”. Più semplice è fare in modo che “quelli intorno a te dicano: ‘Sono con te’, più è probabile che altri salgano sul tuo treno”, dice. Sii strategico nel portare le persone giuste all’ovile, dice, aggiungendo che la questione più grande da considerare è: “Chi ha un rapporto di fiducia diretto con la persona o le persone di cui hai bisogno, e come puoi arruolarle? In alcuni casi, la persona con quel rapporto raggiungerà direttamente i leader per conto vostro, dice. “In altri casi, chiedete loro di fare il collegamento e di garantire per voi” per darvi credibilità.
Identificare il vostro obiettivo(i).
Poi, voi e il vostro gruppo dovete capire cosa state cercando di ottenere. “Uno dei fallimenti del lavoro sulla diversità sono gli obiettivi nebulosi”, dice Jana. “Avete bisogno di obiettivi concreti legati ai dati”. Detert suggerisce di guardare i tipi di promesse che la vostra organizzazione ha fatto durante l’estate, che potrebbe essere stata una “lista standard di articoli all’ordine del giorno”. La vostra azienda potrebbe aver detto che avrebbe migliorato le sue pratiche di assunzione o forse creato una task force per studiare le culture di ufficio inclusive. “Ciò che spesso manca sono impegni fermi e misurabili”, dice.
Focalizzarsi su un cambiamento che si vorrebbe vedere potrebbe aiutare a costruire lo slancio. Per esempio, si potrebbe spingere l’azienda a impegnarsi a intervistare il X per cento dei candidati provenienti da ambienti sottorappresentati per le sue aperture di lavoro e portare un numero Y di nuove assunzioni. (Anche se il dipartimento delle risorse umane non è disposto a condividere i numeri attuali della vostra azienda, dovrebbe “rispondere a una domanda sulle migliori pratiche o sui benchmark, non importa chi lo chiede”, dice Detert). L’obiettivo del vostro gruppo è quello di elaborare metriche oggettive per aiutare la vostra organizzazione a misurare i progressi, o per implorare le persone al potere di fare lo stesso. Altrimenti, non c’è modo di ritenere l’azienda responsabile.
Determinate il vostro pubblico di riferimento.
Poi, dovete capire a chi parlare. Ovviamente, volete raggiungere la persona o il gruppo di persone che hanno il potere di fare il cambiamento o i leader senior che possono convincere queste persone a fare di questi problemi una priorità assoluta. Dovrete anche considerare chi controlla il denaro se i cambiamenti che suggerite hanno implicazioni di bilancio, dice Detert. Se la vostra azienda ha una sede in cui i dipendenti possono sollevare le loro preoccupazioni, come una riunione di tutto il personale o un municipio virtuale, voi e il vostro gruppo potete usare quella strada per far valere le vostre ragioni. Oppure potreste considerare di organizzare un incontro direttamente con il leader o i leader che hanno l’autorità di fare un cambiamento.
Anche qui, è importante pensare a quale dei vostri co-cospiratori è meglio posizionato per influenzare quella persona. Dipenderà dal contesto, dice Detert. Chiedetevi: Quanta credibilità ho con i decisori finali? Chi del mio gruppo è il più influente e persuasivo? E di chi ci fidiamo per fare il caso con passione e abilità?
Fate il vostro caso.
Con gli obiettivi in mente e il giusto pubblico di riferimento, ora dovete fare il vostro caso. Jana suggerisce di arrivare alla questione da un luogo di positività e curiosità, e dire qualcosa del tipo: “Abbiamo visto che l’azienda ha fatto una dichiarazione di sostegno sui social media, e siamo orgogliosi di lavorare per un’azienda che ha preso questa posizione. Il nostro gruppo si chiede: cosa seguirà? Ci sarà una formazione? Ci saranno nuove pratiche messe in atto? E c’è una strategia?”
Siate utili e offritevi di prendere il lavoro. Fate sapere alle autorità che siete disposti a “prendervi la responsabilità di trovare delle soluzioni”, dice Jana. Detert suggerisce di chiedere alla leadership di considerare le conseguenze economiche di “ciò che l’azienda potrebbe perdere se non cambia i suoi modi” così come la “posta in gioco culturale dell’inazione che viola chi diciamo di essere” come azienda. Mentre “dover fare un’argomentazione economica per i diritti umani di base è disgustoso”, è una sfortunata necessità in molte organizzazioni, dice Detert.
Evitare le accuse e cercare di capire.
Per attirare l’attenzione sui modi in cui l’organizzazione contribuisce a risultati iniqui per i POC può rendere quelli in carica sulla difensiva. Dal momento che gli uomini bianchi detengono il potere nella stragrande maggioranza delle aziende, potrebbe essere necessario chiarire che non li state accusando di razzismo ma state cercando di coinvolgerli in una soluzione. Detert raccomanda di inquadrare la questione in termini di “noi” e non di “voi”. Il vostro obiettivo è quello di usare “un linguaggio che eviti dichiarazioni retrograde o di biasimo e che invece indichi chiaramente una presunzione di aspirazioni culturali condivise e un desiderio di lavorare come partner dallo stesso lato del tavolo”, dice.
Cercate di capire cosa sta alla base della loro resistenza al cambiamento. “Potreste sentire cose come: ‘Voglio sostenere questo, ma se ci impegniamo con le quote, ho paura che mineremo la nostra cultura della meritocrazia’”, dice Detert. Ascoltare queste preoccupazioni darà a voi e ai vostri collaboratori una comprensione più profonda del perché l’organizzazione può aver fatto pochi progressi in passato. Naturalmente, il cambiamento richiede tempo, ma potreste scoprire altre ragioni che possono far nascere idee su come realizzare i vostri obiettivi.
Siate creativi.
Se, per esempio, la leadership è riluttante a impegnarsi in una pratica di assunzione a livello aziendale, siate creativi nel trovare modi per realizzare i vostri obiettivi anche se all’inizio, è solo su piccola scala. Forse la direzione è aperta a “fare investimenti significativi nella pipeline” come la creazione di un programma di mentoring per i dipendenti provenienti da gruppi sottorappresentati o eventi di reclutamento focalizzati sulle persone di colore, dice Detert. O forse il vostro gruppo potrebbe identificare uno o due capisquadra che siano d’accordo sul record di lottare per determinati numeri di assunzioni all’interno della loro unità. La domanda da porsi è: “Chi è disposto a prendere piccoli impegni pubblici significativi?” dice Detert.
Fatevi coraggio.
“Ottenere un’agenda sul tavolo, spostare il sentimento e fare un cambiamento a livello organizzativo” è difficile da fare anche nei tempi migliori, dice Detert. Nel mezzo della crisi del coronavirus, quando molte persone lavorano da casa e trattano con colleghi stanchi della pandemia su Zoom o Slack, “è diventato ancora più difficile”, dice. “Questi sono argomenti esplosivi in un mezzo di comunicazione sottile.”
Non disperate. Questo è un lavoro duro – ed è importante. Fate appello al vostro coraggio. “Devi decidere che tipo di alleato vuoi essere”, dice Jana. “Hai l’opportunità di lottare per ciò che è buono e giusto, e hai l’opportunità di lottare per le persone che non hanno avuto una frazione delle opportunità che hai avuto tu.”
Principi da ricordare
Fare:
- Identificare obiettivi concreti. Sappiate cosa volete realizzare prima di spingere per il cambiamento.
- Collaborate con altri colleghi che la pensano come voi e che vi aiuteranno a definire strategie per realizzare i vostri obiettivi di giustizia razziale.
- Sollecitate impegni fermi e misurabili da parte della vostra organizzazione per creare responsabilità.
Non:
- Porre il peso della leadership sulla giustizia sociale ai vostri dipendenti di colore. Ora è il momento per tutti – specialmente per i bianchi – di fare un passo avanti.
- Ignorare ciò che è alla base della resistenza al cambiamento. Ascoltate le preoccupazioni della direzione in modo da poter capire come costruire il vostro caso.
- Siate timidi. Fare un cambiamento non è facile o diretto, ma è importante fare la cosa giusta.
Consigli nella pratica
Caso di studio #1: Impegnati a lavorare sodo e mantieni la conversazione tenendo i leader responsabili.
Per Charis Marquez, vice presidente per l’efficacia delle vendite alla Levi Strauss & Co, il 2020 è stato una “montagna russa emotiva”.
I disordini sociali sull’ingiustizia razziale, l’ondata di proteste per le uccisioni di neri americani da parte della polizia e l’impatto iniquo della pandemia sulla comunità nera sono stati talvolta travolgenti. “È tutto molto pesante”, dice. “Per me, e penso per molti dei miei colleghi neri, non c’era tempo per elaborare tutto quello che stava succedendo. Eppure, il business era ancora in movimento, e dovevamo continuare a venire al lavoro”.
Charis, che lavora a stretto contatto con Project Onyx, il Black Employee Resource Group di Levi Strauss & Co, dice che l’azienda è stata a lungo impegnata in azioni di equità razziale – sia nella società che all’interno dell’organizzazione stessa – ma che c’è più lavoro da fare.
In questo momento, dice, è concentrata sul fare in modo che la conversazione sulla giustizia sociale sia continua. Fa parte di un gruppo che si riunisce regolarmente con i dirigenti, compresi il CHRO e il CMO dell’azienda, riguardo agli sforzi di Levi Strauss & Co intorno all’ingiustizia razziale. “La nostra leadership è ben intenzionata”, dice. “Non è che non si preoccupano o che non vogliono avere queste conversazioni, è che non sempre sanno cosa dire. Così li aiutiamo a capire. Vogliono fare la cosa giusta”.
Prima della primavera, l’azienda aveva già imperativi di diversità intorno alle sue politiche di assunzione. Charis e il suo gruppo vogliono assicurarsi che i manager tengano i reclutatori responsabili. Vogliamo dar loro il potere di dire: “Ho bisogno di più talenti neri e marroni in questa lista di assunzioni”.”
Lei e il suo gruppo sono impegnati ad espandere i membri del Project Onyx e ad aumentare gli alleati all’interno del gruppo. “Abbiamo le stesse intenzioni – ma non sempre siamo d’accordo sui modi migliori per farlo”, dice. “Sappiamo che se vogliamo il cambiamento, dovremo sentirci a volte un po’ a disagio. Per poter crescere, non è sempre comodo.”
Caso di studio #2: Chiarisci il tuo intento e sii creativo nel modo in cui raggiungi i tuoi obiettivi.
Lo sconvolgimento sociale di questa primavera ha avuto un profondo impatto su Caroline Caselli, una responsabile delle vendite di Box, l’azienda di cloud computing.
Sente che la sua azienda “ha risposto al momento in modo genuino e autentico”. “Siamo un’azienda guidata dai valori e abbiamo una cultura progressista”, dice. “
Il CEO dell’azienda ha fatto donazioni significative a cause di giustizia sociale selezionate dal Black Excellence Network dei dipendenti Box, e l’azienda ha promesso di equiparare i contributi dei dipendenti a simili sforzi filantropici. Nel frattempo, centinaia di dipendenti si sono impegnati in discussioni interne incentrate su questioni di razzismo sistemico e di alleanza.
Più tardi in estate, Box ha dedicato del tempo al suo evento annuale hackathon per generare idee su come l’azienda può aumentare i suoi dipendenti di colore nelle vendite. “Siamo venuti fuori con uno stage di vendita che stiamo proponendo ai college e alle università storicamente neri per l’estate del 2021, compresa una partnership con Spelman”, dice.
Caroline, che è bianca e lavora in azienda da sette anni, è orgogliosa della risposta di Box, ma sa anche che come manager di un piccolo team diversificato, ha un obbligo speciale di assicurarsi che la sua azienda continui a mantenere la diversità e l’equità come priorità assoluta.
Ha una certa esperienza di attivismo sociale aziendale. Qualche anno fa – al culmine del movimento #MeToo, quando Christine Blasey Ford, la professoressa che ha accusato il giudice della Corte Suprema Brett Kavanaugh di averla aggredita sessualmente quando erano adolescenti, ha testimoniato di fronte al Comitato Giudiziario del Senato – Caroline è stata mossa all’azione. Come capo della comunità di risorse per i dipendenti di Box (ERC) a sostegno delle donne di Box, ha aiutato a coordinare le conversazioni globali con i dipendenti. Ha anche lavorato con la direzione per aggiornare le politiche e la formazione sul bullismo e le molestie sul posto di lavoro.
In questo modo, ha imparato alcune lezioni su come ottenere le cose. “Un feedback che ho ricevuto durante quell’esperienza è stato quello di chiarire il mio intento”, dice.
Per esempio, quando parlava con i senior manager dei problemi che lei e altri colleghi che la pensavano come lei volevano vedere affrontati, ha imparato ad inquadrare le sue affermazioni sul perché stavano affrontando i problemi in primo luogo. Quando ho detto: “Mi interessa Box. Voglio che Box sia un leader in questo spazio”, ha portato a conversazioni produttive”, dice.
Oggi Caroline usa questa struttura nei suoi sforzi per sollecitare Box ad approfondire i suoi dati demografici sulle assunzioni e promozioni dei dipendenti. “Mi piace fare le domande difficili”, dice. “In questo momento, sto spingendo la nostra azienda a guardare ciò che i dati sui risultati ci stanno dicendo.”
Caroline dice anche che coinvolge regolarmente i suoi colleghi in conversazioni sulle pratiche di assunzione di Box. “E passo molto tempo a parlare con altri manager dei modi in cui la nostra azienda potrebbe aumentare il numero di gruppi sottorappresentati”, dice.
Avere gli altri a bordo e aumentare la consapevolezza della questione è stato relativamente semplice, ma è un processo continuo, dice. “Uno dei motivi per cui questa roba è così difficile è che la gente non ha il vocabolario per questo”, dice. “Ma se si riesce a identificare quei punti d’azione che potrebbero creare dei cambiamenti, si può fare la differenza.”
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