La qualità è più che fare un buon prodotto

I dirigenti aziendali e i consumatori hanno adottato negli ultimi anni opinioni divergenti sulla qualità dei prodotti. Diversi sondaggi recenti indicano quanto sia ampio il divario nella percezione della qualità:

• Tre su cinque dirigenti delle più grandi 1.300 aziende del paese hanno detto in un sondaggio del 1981 che la qualità sta migliorando; solo il 13% ha detto che sta diminuendo.1 Eppure il 49% di 7.000 consumatori intervistati in uno studio separato del 1981 ha detto che la qualità dei prodotti americani è diminuita negli ultimi cinque anni. Inoltre, il 59% si aspetta che la qualità rimanga bassa o diminuisca ulteriormente nei prossimi cinque anni.2

• La metà dei dirigenti dei principali produttori di elettrodomestici americani ha detto in un sondaggio del 1981 che l’affidabilità dei loro prodotti era migliorata negli ultimi anni. Solo il 21% dei consumatori americani ha espresso questa convinzione.3

• I dirigenti delle case automobilistiche americane citano registri interni che mostrano che la qualità migliora ogni anno. “La qualità della Ford è migliorata del 27% nei nostri modelli del 1981 rispetto a quelli del 1980”, ha detto un dirigente della Ford.4 Ma i sondaggi mostrano che i consumatori percepiscono la qualità delle auto americane in declino rispetto alle auto importate, in particolare quelle giapponesi.

Consapevoli di questo divario, molte aziende statunitensi si sono rivolte a tattiche promozionali per migliorare la loro immagine di qualità. Tali sforzi sono evidenti in due tendenze. La prima è la maggiore enfasi che le pubblicità pongono sulla parola qualità e su temi come l’affidabilità, la durata e la lavorazione. Ford, per esempio, pubblicizza che “la qualità è il primo lavoro”, e Levi Strauss propone l’idea che “la qualità non passa mai di moda”. E molte pubblicità ora affermano che i prodotti sono “i migliori” o “migliori” di quelli della concorrenza.

La seconda tendenza è il passaggio alla garanzia di qualità e ai programmi di assistenza estesa. Chrysler offre una garanzia di cinque anni e 50.000 miglia; Whirlpool Corporation promette che i pezzi di ricambio per tutti i modelli saranno disponibili per 15 anni; Hewlett-Packard offre ai clienti una garanzia di assistenza del 99% sui suoi computer; e Mercedes-Benz rende disponibili i tecnici per l’assistenza stradale dopo il normale orario di servizio del concessionario.

Mentre questi tentativi di cambiare la percezione dei clienti sono un passo nella giusta direzione, l’immagine di qualità di una società o di un prodotto non può ovviamente essere migliorata dall’oggi al domani. Ci vuole tempo per coltivare la fiducia dei clienti, e le tattiche promozionali da sole non bastano. Infatti, possono ritorcersi contro se le affermazioni e le promesse non reggono e i clienti le percepiscono come espedienti.

Per assicurare la realizzazione delle affermazioni pubblicitarie, le aziende devono costruire la qualità nei loro prodotti o servizi. Dal punto di vista della produzione, questo significa un impegno a livello aziendale per eliminare gli errori in ogni fase del processo di sviluppo del prodotto: progettazione del prodotto, progettazione del processo e produzione. Significa anche lavorare a stretto contatto con i fornitori per eliminare i difetti da tutte le parti in arrivo.

Altrettanto importanti ma spesso trascurati sono gli aspetti di marketing dei programmi di miglioramento della qualità. Le aziende devono essere sicure di offrire i benefici che i clienti cercano. La qualità dovrebbe essere principalmente orientata al cliente, non alla tecnologia, alla produzione o alla concorrenza.

Nello sviluppo di programmi di qualità del prodotto, le aziende spesso non riescono a prendere in considerazione due serie di domande fondamentali. Primo, come i clienti definiscono la qualità e perché improvvisamente richiedono una qualità più alta rispetto al passato? In secondo luogo, quanto è importante l’alta qualità nel servizio clienti, e come può essere garantita dopo la vendita?

Per quanto banali possano sembrare queste domande, le risposte forniscono informazioni essenziali su come costruire un efficace programma di qualità orientato al cliente. Non dobbiamo dimenticare che i clienti, dopo tutto, sono il giudice ultimo della qualità sul mercato.

La connessione produzione-servizio

Le prestazioni del prodotto e il servizio clienti sono strettamente collegati in qualsiasi programma di qualità; maggiore è l’attenzione alla qualità del prodotto nella produzione, minore è la richiesta al servizio clienti di correggere i problemi successivi. I produttori di apparecchiature per ufficio, per esempio, stanno progettando i prodotti per avere meno controlli manuali e più controlli automatici. Non solo i prodotti sono più facili da usare e meno suscettibili di uso improprio, ma richiedono anche poca manutenzione e hanno sistemi interni di risoluzione dei problemi per aiutare nell’identificazione dei problemi. L’investimento iniziale nella qualità riduce al minimo la necessità del servizio clienti.

Oltre alle sue funzioni abituali, il servizio clienti può agire come un sistema di allarme preventivo per rilevare i problemi di qualità del prodotto. Le indagini sui clienti che misurano le prestazioni del prodotto possono anche aiutare a individuare il controllo della qualità o le difficoltà di progettazione. E naturalmente l’individuazione precoce dei difetti risparmia imbarazzo e mal di testa successivi.

I successi nel miglioramento della qualità

È importante a questo punto considerare due aziende che hanno sviluppato programmi di qualità di successo orientati al cliente: L.L. Bean, Inc. e Caterpillar Tractor Company. Sebbene queste due aziende operino in settori diversi – L.L. Bean vende abbigliamento e attrezzature per esterni principalmente per corrispondenza, mentre Caterpillar produce attrezzature per il movimento terra, motori diesel e dispositivi per la movimentazione dei materiali, che vende attraverso i concessionari – entrambe godono di una reputazione invidiabile per l’alta qualità.

Circa il 96,7% dei 3.000 clienti di L.L. Bean intervistati di recente ha detto che la qualità è l’attributo che apprezza maggiormente dell’azienda. Bean esegue un programma di qualità orientato al cliente:

Conduce regolarmente indagini sulla soddisfazione dei clienti e interviste a gruppi campione per tracciare le percezioni dei clienti e non clienti sulla qualità dei propri prodotti e servizi e di quelli dei concorrenti.

Tracciare sul suo computer tutte le richieste e i reclami dei clienti e aggiornare il file quotidianamente.

Garantire che tutti i suoi prodotti siano soddisfacenti al 100% e fornire un rimborso completo in contanti, se richiesto, su qualsiasi restituzione.

Chiedere ai clienti di compilare un breve questionario codificato e spiegare le loro ragioni per la restituzione della merce.

Effettuare ampie prove sul campo su qualsiasi nuova attrezzatura per esterni prima di inserirla nei cataloghi della società.

Anche lo stoccaggio di bottoni extra per la maggior parte degli articoli di abbigliamento trasportati anni fa, nel caso in cui un cliente ne abbia bisogno.

Nonostante le recenti battute d’arresto finanziarie, la Caterpillar continua ad essere pienamente impegnata ad attenersi al suo programma di qualità, che comprende:

Condurre due indagini sulla soddisfazione dei clienti dopo ogni acquisto, una dopo 300 ore di utilizzo del prodotto e la seconda dopo 500 ore di utilizzo.

Mantenere un elenco gestito a livello centrale dei problemi dei prodotti identificati dai clienti di tutto il mondo.

Analizzare i rapporti di garanzia e di servizio presentati dai rivenditori, come parte di un programma di miglioramento del prodotto.

Chiedere ai rivenditori di condurre una verifica della qualità non appena i prodotti vengono ricevuti e di attribuire i difetti a errori di montaggio o a danni di spedizione.

Garantire la consegna in 48 ore di qualsiasi pezzo a qualsiasi cliente nel mondo.

Incoraggiare i concessionari a stabilire attività collaterali nella ricostruzione dei pezzi per ridurre i costi e aumentare la velocità delle riparazioni.

Come i clienti definiscono la qualità?

Per capire come i clienti percepiscono la qualità, sia L.L. Bean che Caterpillar raccolgono molte informazioni direttamente da loro. Anche con tali informazioni, tuttavia, individuare ciò che i consumatori vogliono veramente non è un compito semplice. Per prima cosa, i consumatori non possono sempre articolare i loro requisiti di qualità. Spesso parlano in termini generali, lamentandosi, per esempio, di aver comprato “un limone” o che i produttori “non li fanno più come una volta”

Le priorità e le percezioni dei consumatori cambiano anche nel tempo. Prendendo le automobili come esempio, i dati di mercato compilati da SRI International suggeriscono che le priorità dei consumatori si sono spostate dallo stile nel 1970 al risparmio di carburante nel 1975 e poi alla qualità del design e delle prestazioni nel 1980.5 (Vedi allegato I.)

Inoltre, i consumatori percepiscono la qualità di un prodotto rispetto ai prodotti concorrenti. Come ha osservato John F. Welch, presidente e amministratore delegato della General Electric Company, “Il cliente… ci valuta meglio o peggio di qualcun altro. Non è molto scientifico, ma è disastroso se si ottiene un punteggio basso. “6

Uno dei maggiori problemi che i produttori di automobili statunitensi devono affrontare è la percezione pubblica che le auto importate, in particolare quelle giapponesi, siano di qualità superiore. Quando un sondaggio del 1981 del New York Times-CBS News ha chiesto ai consumatori se pensavano che le auto prodotte in Giappone fossero di solito di qualità migliore di quelle prodotte qui, più o meno uguale, o non altrettanto buona, il 34% ha risposto migliore, il 30% ha detto uguale, il 22% ha detto non altrettanto buona, e il 14% non lo sapeva. Quando la Roper Organization ha posto la stessa domanda nel 1977, solo il 18% ha risposto meglio, il 30% ha detto lo stesso, il 32% ha detto non così buono e il 20% non lo sapeva.7

Inoltre, i consumatori chiedono alta qualità a prezzi bassi. Quando è stato chiesto a un gruppo nazionale di acquirenti dove avrebbero voluto vedere i produttori di generi alimentari investire di più, la risposta più alta è stata “migliore qualità allo stesso prezzo”.8 Alla ricerca di tale valore, alcuni consumatori noleggiano persino autobus per la Cohoes Manufacturing Company, un negozio specializzato in abbigliamento situato a Cohoes, New York, che ha la reputazione di offrire merce di alta qualità, firmata e a prezzi scontati.

Le percezioni dei consumatori sulla qualità dei prodotti sono influenzate da vari fattori in ogni fase del processo di acquisto. Alcune delle principali influenze sono elencate nell’allegato II.

Assistere alle tendenze chiave

Cosa dovrebbero fare le aziende per migliorare la loro comprensione delle prospettive dei clienti sulla qualità? Non conosciamo altro modo se non quello di raccogliere e analizzare i dati interni e monitorare le informazioni pubblicamente disponibili.

Le informazioni generate internamente si ottengono principalmente attraverso i sondaggi tra i clienti, le interviste ai potenziali clienti (come i focus group), i rapporti degli addetti alle vendite e gli esperimenti sul campo. Ricordiamo come L.L. Bean e Caterpillar usano questi approcci per ottenere dati su come i loro clienti attuali e potenziali valutano la qualità dei loro prodotti rispetto a quelli della concorrenza.

Informazioni pubblicamente disponibili di natura più generale possono essere ottenute tramite sondaggi, organizzazioni di ricerca indipendenti, agenzie governative e media. Queste fonti sono spesso utili per identificare i cambiamenti negli atteggiamenti della società.

Le aziende che cercano di definire gli atteggiamenti dei loro clienti sulla qualità dei prodotti e dei servizi spesso si concentrano troppo strettamente sul significato di qualità per i loro prodotti e servizi; una comprensione degli atteggiamenti che cambiano nel mercato più ampio può essere altrettanto preziosa.

Per la fine dell’ultimo decennio, troppe aziende statunitensi non hanno osservato che l’ottimismo della metà degli anni ’70 stava sempre più cedendo il passo a uno stato d’animo di pessimismo e moderazione a causa del deterioramento delle condizioni economiche. Diversi sondaggi fatti durante gli anni ’70 hanno indicato la natura e la portata di questo cambiamento;9 per esempio, i sondaggi Gallup hanno mostrato che mentre solo il 21% degli americani all’inizio degli anni ’70 credeva che “l’anno prossimo sarà peggiore di quest’anno”, il 55% aveva questa visione pessimistica alla fine degli anni ’70.

Pessimisti su ciò che il futuro riservava, i consumatori iniziarono a modificare il loro stile di vita. Il desiderio sfrenato, durante la metà degli anni ’70, di comprare e possedere di più ha lasciato il posto a comportamenti più contenuti, come l’acquisto per “integrità”, l’acquisto per “investimento” e l’acquisto per “ciclo di vita”.

Gli acquisti di integrità sono quelli fatti per la loro importanza percepita per la società piuttosto che solo per lo status personale. L’acquisto di una piccola automobile ad alta efficienza energetica, per esempio, può essere un segno di integrità personale. L’acquisto per investimento è orientato verso prodotti di lunga durata, anche se questo significa pagare un po’ di più. L’enfasi è su valori come la durata, l’affidabilità, l’artigianato e la longevità. Nel settore dell’abbigliamento, per esempio, sempre più produttori hanno iniziato a sottolineare il valore di investimento dell’abbigliamento. E l’acquisto del ciclo di vita comporta il confronto tra il costo di acquisto e il costo di possesso. Per esempio, alcuni potrebbero vedere una lampadina da 10 dollari, che usa un terzo dell’elettricità e dura quattro volte di più di una lampadina convenzionale da 1 dollaro, come il miglior affare.

Questi cambiamenti nel comportamento di acquisto riflettono la visione pessimistica dei consumatori e la loro crescente enfasi sulla qualità piuttosto che sulla quantità: “

Trascurando questo cambiamento fondamentale nell’atteggiamento dei consumatori, le aziende hanno perso l’opportunità di capitalizzare su di esso. Se avessero monitorato le informazioni disponibili, i manager avrebbero potuto identificare e rispondere alle tendenze prima.

Assicurare la qualità dopo la vendita

Come abbiamo suggerito prima, la qualità del servizio clienti dopo la vendita è spesso importante quanto la qualità del prodotto stesso. Naturalmente, un eccellente servizio clienti raramente può compensare un prodotto debole. Ma un cattivo servizio clienti può rapidamente annullare tutti i vantaggi associati alla fornitura di un prodotto di qualità superiore. In aziende come L.L. Bean e Caterpillar, il servizio clienti non è un ripensamento ma una parte integrante dell’offerta del prodotto ed è soggetto agli stessi standard di qualità del processo produttivo. Queste aziende si rendono conto che un servizio clienti di prim’ordine può essere un mezzo efficace per realizzare i seguenti tre obiettivi:

1. Differenziare un’azienda dalla concorrenza. Poiché sempre più clienti cercano di prolungare la vita dei loro beni durevoli, la qualità percepita del servizio clienti diventa un fattore sempre più importante nella decisione di acquisto. Whirlpool Corporation promette di stare accanto ai suoi prodotti piuttosto che nascondersi dietro i suoi canali di distribuzione; ha parlayed una reputazione per un servizio clienti efficace in un distinto vantaggio competitivo che rafforza la sua immagine di qualità.

2. Generare nuovi contatti di vendita e scoraggiare il passaggio a fornitori alternativi. Mantenere un contatto regolare con i clienti in modo da fornire loro nuove informazioni e raccogliere suggerimenti per il miglioramento dei prodotti può garantire la continua soddisfazione dei clienti esistenti e migliorare le possibilità di soddisfare le esigenze dei potenziali acquirenti.

3. Rafforzare la fedeltà dei rivenditori. Le aziende con forti programmi di assistenza clienti possono anche ampliare più facilmente i loro canali di distribuzione per includere punti vendita che potrebbero non essere in grado di fornire da soli alti livelli di assistenza clienti post-acquisto.

L’audit del servizio clienti

Per essere efficace, un servizio clienti richiede un piano di marketing. Il servizio clienti deve essere visto come una linea di prodotti che deve essere confezionata, prezzata, comunicata e consegnata ai clienti. Una valutazione del funzionamento attuale del servizio clienti di un’azienda – un audit del servizio clienti – è essenziale per lo sviluppo di un tale piano.

Una verifica del servizio clienti pone ai manager le seguenti domande:

Quali sono i vostri obiettivi del servizio clienti?

Molte aziende non hanno stabilito degli obiettivi per le loro operazioni di servizio al cliente e non hanno alcun concetto del ruolo che il servizio al cliente dovrebbe avere nelle loro strategie di business e di marketing. Ogni azienda dovrebbe sapere quale percentuale del suo flusso di entrate si aspetta di derivare dalle vendite di servizi e se l’obiettivo è quello di realizzare un profitto, andare in pareggio o, per ragioni di vantaggio competitivo, mantenere una perdita.

Quali servizi fornite?

È utile sviluppare una griglia che mostri quali servizi la vostra azienda fornisce o potrebbe fornire per ciascuno dei prodotti della vostra linea. Questi potrebbero includere la formazione del cliente, gli accordi di finanziamento, la conferma e la tracciabilità dell’ordine, la preparazione della preconsegna, l’inventario dei pezzi di ricambio, il servizio di riparazione e la gestione dei reclami e delle lamentele.

Come vi confrontate con la concorrenza?

Una griglia simile può essere usata per tracciare i servizi ai clienti forniti dai vostri concorrenti. Attraverso le indagini sui clienti, potete identificare le aree del servizio clienti in cui la vostra azienda è più alta o più bassa della concorrenza. Nelle aree in cui la vostra azienda è debole, potete investire per migliorare le vostre prestazioni? Dove siete forti, quanto è facile per i concorrenti eguagliare o superare le vostre prestazioni?

Quali servizi vogliono i vostri clienti?

C’è poco valore nello sviluppare prestazioni superiori in aree del servizio clienti che la maggior parte dei clienti considera solo marginalmente importanti. Un ingrediente essenziale dell’audit è, quindi, capire l’importanza relativa dei vari servizi ai clienti attuali e potenziali. I segmenti di clienti distinti possono spesso essere identificati in base alle priorità che attribuiscono a particolari servizi.

Quali sono i modelli di domanda di servizi dei vostri clienti?

Il livello e la natura del servizio clienti necessario spesso cambiano nel corso della vita del prodotto. I servizi che sono la massima priorità al momento della vendita possono essere meno importanti cinque anni dopo. Le aziende devono capire i modelli e i tempi della domanda di servizi ai clienti per ciascuno dei loro prodotti. Questi possono fare un grafico, come mostra l’allegato III.

Il prodotto A nell’esposizione è un sistema di controllo di sicurezza, un prodotto elettronico con poche parti mobili. Un alto livello di servizio è necessario subito dopo l’installazione per addestrare gli operatori e fare il debug del sistema. In seguito, la necessità di assistenza scende rapidamente alla sola sostituzione periodica delle parti meccaniche, come gli interruttori delle porte di uso frequente.

Il prodotto B è un’automobile. Le esigenze di assistenza sono significative durante il periodo di garanzia a causa della sensibilità del cliente a qualsiasi difetto estetico e funzionale e anche perché le riparazioni sono gratuite (per il cliente). Dopo il periodo di garanzia, tuttavia, i requisiti di servizio oltre la manutenzione di base saranno più estesi per B che per A, poiché ci sono più parti meccaniche da usurare.

Quali compromessi sono disposti a fare i vostri clienti?

Un servizio eccellente può sempre essere esteso, ad un prezzo. Dovreste conoscere i costi per la vostra azienda di fornire servizi assortiti ai clienti attraverso vari sistemi di consegna (un numero telefonico 800, un agente del servizio clienti, un venditore) a diversi livelli di efficienza delle prestazioni. Allo stesso tempo, dovreste stabilire quale valore i vostri clienti danno ai vari livelli di servizio al cliente, per quale livello di qualità del servizio sono disposti a pagare e se preferiscono pagare i servizi separatamente o come parte del prezzo di acquisto del prodotto.

I clienti sono probabilmente molto diversi nella sensibilità al prezzo. Un produttore di macchine da stampa, per esempio, ha scoperto che gli editori di quotidiani, a causa della sensibilità al tempo del loro prodotto, sono disposti a pagare un prezzo elevato per un servizio di riparazione immediato, mentre gli editori di libri, essendo meno pressati dal tempo, possono permettersi di essere più attenti al prezzo.

Il programma di servizio clienti

Il successo del programma di marketing dipenderà tanto da un’efficace implementazione quanto da una solida analisi e ricerca. Dopo aver esaminato diverse operazioni di servizio al cliente in una varietà di industrie, crediamo che i manager dovrebbero concentrarsi sulle seguenti sette linee guida per un’efficace implementazione del programma:

1. Educare i clienti. Ai clienti deve essere insegnato sia come usare che come non usare un prodotto. E attraverso programmi di formazione appropriati, le aziende possono ridurre le possibilità di richieste di personale di servizio altamente qualificato per risolvere semplici problemi. General Electric ha recentemente istituito una rete di centri di formazione sui prodotti che gli acquirenti di elettrodomestici GE possono chiamare al numero verde. Molti problemi dei consumatori durante il periodo di garanzia possono essere gestiti ad un costo di 5 dollari per chiamata, piuttosto che i 30-50 dollari di costo per un tecnico di servizio per visitare la casa del consumatore.

2. Educare i vostri dipendenti. In molte organizzazioni, i dipendenti vedono il cliente con un problema come un fastidio piuttosto che come una fonte di informazioni. Un programma di marketing è spesso necessario per cambiare questi atteggiamenti negativi e per convincere gli impiegati non solo che i clienti sono il giudice ultimo della qualità, ma anche che le loro critiche dovrebbero essere rispettate e agire immediatamente. Il programma di marketing interno dovrebbe incorporare procedure dettagliate per guidare le interazioni cliente-dipendente.

3. Sii prima efficiente, poi gentile. Data la scelta, la maggior parte dei clienti preferirebbe avere una risoluzione efficiente del loro problema piuttosto che una faccia sorridente. Le due cose naturalmente non si escludono a vicenda, ma nessuna azienda dovrebbe esitare a centralizzare il suo servizio clienti nell’interesse dell’efficienza. La Federal Express, per esempio, ha recentemente centralizzato la sua funzione di servizio clienti per migliorare il controllo della qualità delle interazioni cliente-impiegato, per monitorare più facilmente le prestazioni del servizio clienti e per permettere al personale sul campo di concentrarsi sulle operazioni e sulle vendite. Il timore che incanalare tutte le chiamate attraverso tre centri nazionali avrebbe spersonalizzato il servizio e infastidito i clienti abituati a trattare con un rappresentante di vendita sul campo si è dimostrato infondato.

4. Standardizzare i sistemi di risposta del servizio. Un meccanismo di risposta standard è essenziale per gestire le richieste e i reclami. L.L. Bean ha un modulo standard che il personale del servizio clienti usa per coprire tutte le richieste e i reclami telefonici. Come notato prima, le informazioni documentate sono immediatamente inserite in un computer e aggiornate quotidianamente per accelerare il follow-through. Inoltre, la maggior parte delle aziende dovrebbe stabilire un sistema di risposta per gestire i problemi dei clienti in cui persone tecnicamente sofisticate sono chiamate per problemi non risolti entro periodi di tempo specifici da impiegati di livello inferiore.

5. Sviluppare una politica dei prezzi. Un servizio clienti di qualità non significa necessariamente un servizio gratuito. Molti clienti preferiscono addirittura pagare per un servizio oltre un livello minimo. Questo è il motivo per cui i lunghi periodi di garanzia hanno spesso un’attrattiva limitata; i clienti riconoscono che i prezzi dei prodotti devono aumentare per coprire i costi di garanzia extra, che possono beneficiare principalmente quei clienti che usano male il prodotto.10 Più importante per il successo del servizio gratuito è lo sviluppo di politiche di prezzo e di contratti di servizio a opzioni multiple che i clienti vedono come equi e facili da capire.

Perché esiste un mercato separato per l’assistenza post-vendita in molte categorie di prodotti, gestire l’operazione di assistenza clienti come un centro di profitto è sempre più comune. Ma la filosofia del “vendere il prodotto a buon mercato e fare soldi con il servizio” è probabile che sia autolesionista a lungo termine, poiché incoraggia implicitamente la scarsa qualità del prodotto.

6. Coinvolgere i subappaltatori, se necessario. Per garantire la qualità, la maggior parte delle aziende preferisce che tutti i servizi ai clienti siano eseguiti da personale interno. Tuttavia, quando l’efficacia è compromessa, l’azienda deve considerare di subappaltare alcune funzioni di servizio ad altri membri del canale di distribuzione o ad altri produttori. Altrimenti la qualità del servizio clienti diminuirà come conseguenza del taglio dei costi o dei tentativi di stimolare artificialmente la domanda di servizio clienti per usare la capacità residua. Docutel, il produttore di sportelli automatici, per esempio, ha trasferito la responsabilità delle operazioni di servizio al cliente a Texas Instruments perché servire la sua piccola base di apparecchiature sparse in tutta la nazione non era redditizio.

7. Valutare il servizio al cliente. Se l’operazione di servizio al cliente è trattata come un centro di costo o un centro di profitto, gli standard di prestazione quantitativa dovrebbero essere stabiliti per ogni elemento del pacchetto di servizio. Fare un’analisi degli scostamenti tra le prestazioni effettive e quelle standard. American Airlines e altre aziende usano tali variazioni per calcolare i bonus al personale di servizio. Inoltre, molte aziende sollecitano regolarmente le opinioni dei clienti sulle operazioni di servizio e sul personale.

In conclusione, dobbiamo sottolineare che la responsabilità della qualità non può essere esclusivamente del dipartimento di produzione. Anche i venditori devono essere attivi nel contribuire alla percezione della qualità. I commercianti sono stati troppo passivi nella gestione della qualità. Le aziende di successo di oggi useranno le tecniche di marketing per pianificare, progettare e implementare strategie di qualità che vanno oltre la fabbrica.