I dirigenti sanitari non possono abbassare la guardia sulla soddisfazione dei medici anche durante un evento senza precedenti come la pandemia COVID-19. Anche nelle aree che sono state meno devastate dal COVID-19, i dirigenti sanitari possono chiedersi come preservare al meglio le loro preziose relazioni con i medici mentre affrontano le ramificazioni dell’emergenza globale.
Se le operazioni ospedaliere sono come al solito o sconvolte a causa di una crisi, è imperativo che i dirigenti sanitari si concentrino sulla soddisfazione, l’impegno e il benessere dei medici, secondo gli esperti. “Prendersi cura del benessere professionale è il modo in cui le organizzazioni stanno andando a raggiungere meglio gli altri risultati che stanno lavorando verso, tra cui la sicurezza, la soddisfazione del paziente, la qualità delle cure e la stabilità finanziaria dell’organizzazione”, dice Christine A. Sinsky, MD, un internista generale e vice presidente della soddisfazione professionale presso l’American Medical Association.
Curare il benessere professionale è il modo in cui le organizzazioni raggiungeranno al meglio gli altri risultati verso cui stanno lavorando, tra cui la sicurezza, la soddisfazione del paziente, la qualità delle cure e la stabilità finanziaria dell’organizzazione.
Come continuano le affiliazioni tra studi medici e sistemi sanitari, concentrarsi sulla soddisfazione e l’impegno dei medici può aiutare i dirigenti ad affrontare le sfide finanziarie e le carenze di personale che minacciano la cura del paziente e la sostenibilità delle loro organizzazioni, secondo uno studio del 2017, “Executive Leadership and Physician Well-Being”, pubblicato in Mayo Clinic Proceedings.
Seguono le strategie per migliorare la soddisfazione dei medici, anche in tempi difficili.
1. Creare una cultura che rispetti i medici e il loro benessere.
Prima della pandemia, solo la metà dei medici ha detto di avere un rapporto positivo con gli amministratori, secondo un sondaggio del 2019 su più di 5.000 medici di diverse specialità da parte dell’American Academy of Family Physicians e della società di staffing CompHealth. Nello stesso studio, solo il 31% dei medici ha riferito che le loro organizzazioni hanno dato priorità al benessere dei medici. Al momento della stesura di questo articolo, nessun grande sondaggio sulla soddisfazione dei medici con i leader ospedalieri era stato completato durante la crisi COVID-19.
Per migliorare le relazioni con i medici, i dirigenti sanitari dovrebbero creare il tipo di ambiente di lavoro in cui tutti i leader fanno della soddisfazione e del benessere dei medici una priorità, dicono gli esperti. Piuttosto che essere reattivi alle preoccupazioni dei medici, i leader dovrebbero adottare un approccio più proattivo, anche strategico. “Il CEO deve creare una cultura di sostegno per i medici, non solo evitare che si arrabbino”, dice Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Voglio essere visibile. Voglio che i medici vedano la mia faccia e le facce del nostro team esecutivo e siano in grado di interagire, condividere idee e collaborare.
Nelle sue risorse “Joy in Medicine”, l’AMA si riferisce all’ambiente di lavoro ideale per avere una “cultura del benessere”, che valorizza la cura di sé, la crescita personale e professionale e la compassione. Nelle organizzazioni con tali culture, i leader hanno una responsabilità condivisa per il benessere dei medici. Includono la soddisfazione dei medici come parte del loro piano strategico. Possono anche far dipendere una parte del compenso annuale dei top executive dal benessere, dalla soddisfazione o dai punteggi di impegno della loro forza lavoro medica, dice Sinsky.
Nelle organizzazioni che hanno abbracciato questo tipo di cultura, leader e medici condividono anche gli stessi valori e lavorano di concerto per fornire cure sicure, coordinate ed empatiche, dice Lee. Quando i leader e i medici sono allineati in questo modo, le organizzazioni tendono ad avere un turnover più basso e migliori risultati di salute, tra cui un minor numero di riammissioni e una minore durata della permanenza, aggiunge. (Detto questo, pensa che sia un errore usare incentivi finanziari per allineare i medici agli obiettivi di miglioramento della qualità dell’organizzazione. “Può inviare il messaggio sbagliato suggerendo che c’è una soglia e se i medici ci arrivano, è abbastanza buono”, dice.)
L’indagine AAFP/CompHealth ha anche scoperto che solo un terzo dei medici si è sentito apprezzato per il loro lavoro, suggerendo che anche durante le normali operazioni, molti dirigenti sanitari possono perdere le opportunità di mostrare il loro rispetto e gratitudine al personale medico.
Per alcuni medici, lavorare con un’organizzazione che ha una cultura che rispetta il suo staff professionale è importante quanto la compensazione, dice Clif Knight, MD, FAAFP, vicepresidente senior della formazione, AAFP. “A volte, la compensazione diventa un proxy se i medici non si sentono apprezzati o rispettati, e si concentrano su quanto vengono pagati”, dice. “Ma se i medici si sentono apprezzati e rispettati dall’organizzazione, questo va molto lontano nell’aiutarli a sentire un senso di soddisfazione e di connessione all’organizzazione.”
2. Ridurre le inefficienze che irritano i medici.
Secondo lo studio AAFP/Comp Health, i doveri amministrativi e le questioni amministrative sono i compiti principali che ostacolano la felicità dei medici sul lavoro.
“La forza lavoro dei medici in questo paese non sta lavorando a pieno regime”, dice Sinsky dell’AMA. “I medici stanno lavorando molto, ma stiamo abusando di molte di quelle ore in lavori che non richiedono una formazione medica”. Lei crede che nella maggior parte delle organizzazioni, i medici potrebbero risparmiare da tre a quattro ore al giorno ridistribuendo i compiti amministrativi e clinici di livello inferiore ad altri membri del team di cura del paziente. Delegare strategicamente i compiti diminuirebbe anche la quantità di lavoro che i medici devono fare a casa dopo il normale orario di lavoro – quello che Sinsky chiama “il tempo del pigiama” – che è uno dei principali responsabili del burnout e dell’insoddisfazione.
Gli EHR sono un’altra grande fonte di insoddisfazione dei medici. Sinsky è coautore di uno studio del marzo 2020, “The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, pubblicato su Mayo Clinic Proceedings, che ha trovato una forte relazione dose-risposta tra l’usabilità dell’EHR e il burnout dei medici. In termini di usabilità, gli EHR si sono classificati al di sotto delle tecnologie comuni come i fogli di calcolo Excel e i sistemi di posizionamento globale, secondo i medici intervistati.
La cosa più importante nel sondare i medici è che tu abbia un piano per quello che farai con quelle informazioni.
Molti EHR includono ridondanze che possono rendere la pratica quotidiana della medicina esasperante. Per esempio, Sinsky ha scoperto che ci sono voluti 32 click nel suo EHR per ordinare e registrare la somministrazione di un vaccino antinfluenzale a un paziente.
Alcune organizzazioni sanitarie stanno lavorando attivamente per affrontare questi problemi. Per esempio, i leader dell’Hawaii Pacific Health di Honolulu hanno implementato un programma “Getting Rid of Stupid Stuff”, in cui i dipendenti presentano le loro idee per ridurre le pratiche di documentazione inefficienti. I loro primi successi sono stati descritti in un articolo del novembre 2018 su The New England Journal of Medicine.
I leader possono anche considerare investimenti tecnologici come monitor più grandi, che riducono il carico di lavoro cognitivo dei medici perché possono vedere più informazioni su un singolo schermo. L’utilizzo di badge di accesso, piuttosto che richiedere nomi utente e password, aiuta anche a risparmiare tempo e facilita l’onere della tecnologia, secondo Sinsky.
3. Essere un leader accessibile e trasparente.
Sia che i leader siano nel bel mezzo di una crisi o nella gestione degli affari come al solito, hanno bisogno di rendersi disponibili ai medici, dice Knight dell’AAFP.
Al Memorial Hospital di Jacksonville, Florida, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, presidente e amministratore delegato, si riunisce spesso con il suo gruppo dirigente. “Voglio essere visibile”, dice. “Voglio che i medici vedano la mia faccia e le facce del nostro team esecutivo e siano in grado di interagire, condividere idee e collaborare”. Fornisce anche ai medici il suo numero di cellulare e li incoraggia a contattarlo direttamente.
Con la maggior parte degli 800 fornitori del suo staff medico ancora nella pratica privata, Talbert riconosce che le loro esigenze possono essere diverse da quelle dell’ospedale. “È importante ascoltare e avere un dialogo aperto in modo da poter cercare di trovare quelle aree comuni su cui collaborare”, dice.
Anche in tempi difficili come la pandemia, mira ad essere il più aperto possibile con il suo staff medico. “Vogliamo essere il più trasparenti possibile in ogni momento, perché questo alla fine costruisce la fiducia”, dice, “e quando si ha fiducia, si possono avere relazioni davvero forti.”
Talbert accredita queste relazioni per aiutare a migliorare l’impegno dei medici. Nel più recente sondaggio del suo ospedale, l’85% del personale medico si è identificato come “altamente impegnato” o “molto impegnato”. Da quando è entrato nell’organizzazione nel 2017, l’ospedale ha anche migliorato il numero di medici che ritengono l’ospedale un luogo eccellente per praticare la medicina, passando dal 10° percentile inferiore al 67° percentile nazionale.
“Non siamo soddisfatti di quel numero, ma è un enorme miglioramento”, dice.
4. Dare ai medici una voce negli stanziamenti di capitale per nuovi servizi e tecnologie.
I leader della sanità possono migliorare la soddisfazione dei medici lavorando in modo collaborativo con il loro staff medico per modellare gli investimenti dell’organizzazione e le strategie di capitale, dice Talbert.
Alcuni anni fa, alcuni chirurghi del personale del Memorial Hospital erano delusi dalla mancanza di investimenti sostenuti dell’ospedale nella chirurgia robotica. Sebbene fosse uno dei primi ospedali della zona ad offrire la chirurgia robotica, i dirigenti non erano riusciti a continuare ad investire e a promuovere la tecnologia.
Dopo aver parlato con i chirurghi, Talbert e il suo team hanno investito in due nuovi robot chirurgici e hanno reso l’espansione del programma una priorità organizzativa. Da allora, l’ospedale ha visto una rapida crescita delle procedure robotiche, da circa 15 casi al mese a quasi 100 casi al mese. “Abbiamo avuto numerosi medici che si sono uniti allo staff medico per trarne vantaggio”, dice Talbert. “È stata una storia di grande successo per i medici, per l’ospedale e, in definitiva, per i pazienti.”
5. Trasformare i risultati del sondaggio in azione.
“La riprogettazione della fornitura di assistenza sanitaria sta accelerando da molto tempo, e la pandemia la rende ancora più drammatica”, dice Lee della Press Ganey. In tempi di rapido cambiamento, come l’industria sta attualmente vivendo, Lee ritiene che i dirigenti sanitari dovrebbero indagare i loro medici più frequentemente di una volta ogni due o tre anni.
Mentre indagini più frequenti possono fornire intuizioni preziose, è importante per i leader ricordare che i medici soffrono di stanchezza da indagine, dice Knight di AAFP. “La cosa più importante del sondaggio tra i medici è che avete un piano per quello che farete con quelle informazioni”, dice.
Durante le normali operazioni, e soprattutto in tempi di crisi, è fondamentale per i dirigenti sanitari riconoscere e affrontare le preoccupazioni dei medici se vogliono costruire la fiducia. Gli esperti dicono che fare questo e seguire altre pratiche di soddisfazione dei medici può guidare risultati migliori, soprattutto quando le organizzazioni ne hanno più bisogno.
Laura Hegwer è una scrittrice e redattrice freelance con sede a Lake Bluff, Ill.