多くの教員は、自分のキャリアを教育と研究に集中させ、アカデミックなリーダーシップを考えることすらしない。 私の研究の恩師が管理者の人生を選んだとしても、自分がそうなることを想像していたとは言えません。 このような機会に大学院生や他の教員の目を向けさせるため、私はこの記事を書いているのです。 特に、見落とされがちな副学部長の役割についてお伝えしたいと思います。
副学部長の責務はさまざまですが、一般的には学部教育、大学院教育、研究、事務・財務、そして教務が含まれます。 通常、副学部長はこれらの分野のうちの1つを監督しますが、いくつかの分野を監督することもあります。 例えば、学部と大学院の教育、または大学院の教育と研究の相乗効果により、一人の人物が責任を負うことがよくある。
準学長がどの程度の決定権と自律性を持つかは、学長の管理スタイルによって異なる。 アソシエイト・ディーンは学長と学術部門の間で働く中間管理職である。 学部長も中間管理職であるが、ほとんどの時間を大局的な、大学全体の視点から物事を見ることに費やす。 それに対して、アソシエイト・ディーンには、ズームインとズームアウトの能力が要求されます。 また、チームビルディングの達人であり、賛同者を生み出し、議長、教員、事務職員などを通して、自分たちや学部長のビジョンを実行する必要があります。 このような場合、「anothers.com」をご覧ください。 新しい学位プログラムを実現するために、また、自分の大学が提供するサポートサービス、学術コース、学位プログラムが、他の大学の教員や学生のニーズを満たし、その学位プログラムを補完するように、他の大学のカウンターパートと協力することもよくあります。
たとえば、私が大学院教育の副学部長として取り組んだ最も複雑で個人的にも職業的にも充実したプロジェクトの1つに、5つの大学の教員メンバーが関わる、新しいデータ科学分野における学際的博士号プログラムの設立があります。 提案書は、各大学および大学レベルのさまざまな委員会によるプレゼンテーション、議論、投票などの行政的な承認プロセスを経て、私は教授陣が全学リトリートを開催し、関心のあるコア教授陣をすべて確認し、プログラムを改良するのを手伝いました。 その後、学部長と私は、この新しい学位プログラムへの財政支援を規定する覚書をまとめ、参加するすべての大学の学部長による議論と採択にこぎつけました。 もうひとつのタイプの副学部長、研究副学部長は、大学が資金提供された研究イニシアチブの管理と監督においてベストプラクティスに従うようにし、新しい研究活動を刺激し、継続させる責任を負います。 この担当者は、個人またはグループ の教員と協力して、彼らの研究課題の実現を支援します。 事前提案の評価や、学際的で複数の研究者が参加する研究提案、研究センター提案、研修助成金の調整を支援することもよくあります。 また、新人研究者への種苗提供や、小型機器への助成金、大学院生への渡航助成金などの表彰制度を監督することもあります。
最後に、教員担当副学部長の責務は主に、終身在職権や昇進など、教員の役割に影響する事柄に関係します。 また、採用の監督、新任教員のオリエンテーション、若手教 員がテニュアや昇進を確保するための支援、テニュアトラック教員以外 への支援、教員の専門能力開発を促進する活動の調整、教員の人事処 分も担当します。 学長宛ての終身在職権や昇進に関する書簡を調査・起草したり、教員の不正行為に関する疑惑を調査するよう求められることもあります。 このような役割を引き受けるのであれば、個人的にも仕事上でも強力なサポート体制を築くことをお勧めします。 教授会担当の副学部長として在任中、私は大学で初めてテニュアトラック教員以外の教員委員会を作りました。 この委員会は、テニュアトラック教員以外の新入生を大学に迎え入れるためのオリエンテーションなど、こうした教員を支援するための資料やプログラムを共同で開発しました。
特定の役割にかかわらず、准学長は、大学全体の他の管理職、教員、学生と協力し、所属大学がその使命を確実に達成できるように努めます。
Challenges and Rewards
Academic Deanとしての多くの挑戦の中で、最大の挑戦は難しい会話を管理することであり、これは予想以上に頻繁に起こることです。 そのため、健全な自我とユーモアのセンスを持つことが重要である。 副学部長には自信が必要で、批判をうまく受け止め、自分や担当者の間違いを進んで認めなければならない。
さらに、管理部門はまさに24時間、365日体制である。 そのため、エネルギッシュで、才能があり、献身的な教授陣、管理者、学生、卒業生、その他の人々と出会い、協力する機会があります。 そして、自分のリーダーシップや管理・監督能力を試し、磨く貴重な機会にもなります。
また、自分の大学がどのように運営されているかを学ぶこともできます。 今でも覚えているのは、レジストラ・オフィスが私に主要な人材を紹介するためにミーティングをセッティングしてくれたときのことです。 大きな会議室に入った私は、それぞれがはっきりとした役割と責任を持つ十数人の人たちと一緒に座っていることに気づきました。 その後4年間、彼らは私がこれまでに出会った中で最も献身的で勤勉かつ才能豊かな人たちであり、私の最大のリソースでありサポーターであることがわかりました。 おそらく、雇用、教育・研究方針、終身在職権や昇進の決定、新しい学位プログラム、入試の基準や手続きなど、多くの事柄に関わることになるでしょう–言い換えれば、大学の構造そのものに影響を与え、改善することができるのです。 この目標を達成するまでは、アカデミックリーダーを考えたくはないでしょう。 副学部長になっても、学術的な活動は続けられるかもしれませんが、専任教員時代のような関与の度合いや生産性は望めないことは確かです。 同じような職に就いていた、または就いている人で、あなたが信頼し尊敬している人を数人特定しましょう。 彼らはあなたの所属する大学である必要はありません — むしろ、そうでないほうが助けになるのが普通です。 感情的に満足できることもあるかもしれませんが、生産性が低いことは確かです。
文書で受け取る。 管理部門では頻繁に変化が起こるので、仕事を引き受ける前に必要なサポートを求めること。 考慮すべき重要な事柄は、任命期間、管理職手当、専門能力開発のための手当、功績が評価される根拠、などである。 教授職に戻ることを選択した場合に、生産的な教員として再確立するための時間と能力を確保するため、任期終了時に1年間のサバティカルを取得できるよう事前に頼んでおくこと
地域や国内の専門能力開発の機会を活用する 幸運なことに、私の所属する大学の上級指導者チームと学部長は、管理職の専門能力開発に深い関心を寄せていました。 その一環として、360度評価を通して、一緒に働いている人たちから匿名で率直なフィードバックを受けるという貴重な機会を得ました。 また、これまで学科長を務めたことがなかった私は、新任学科長のための全国研修会への参加を希望し、支援を受けることができました。 この経験によって、私はより広いネットワークを持つことができ、自分の大学の学科長をサポートするための努力に自信を持つことができました」
Get to know all the chairs of departments and the directors of academic support units your college. 各ユニットは独自の文化を持っていることを認識する。 時間をかけて様々なユニットの文化を学ぶ努力をし、自分の所属するユニットのやり方に皆が同意していると思い込まないようにしましょう。 自分の文化に基づいた思い込みが間違いであることが判明しないよう、注意してください。 耳を傾けて、耳を傾けて、耳を傾けて。 質問をすることを恐れず、受け取った答えを真に受け止めましょう。
そのポジションに長く留まらないこと。 私の学部長はよく、どんな学術的なポストでも4年がいい期間だと言っていました。
また、多くの管理者は、副学部長の役割は、将来の学部長のための訓練と証明の場であると考えています。 もしあなたが学部長を目指しているのであれば、その職の要求には十分注意を払うことをお勧めします。 たとえば、学長職では資金調達が重要な役割を果たしますが、副学長職ではそうではありません。 暫定的な学部長を務める機会が与えられるかもしれませんが、学部長を他の同様の機関から採用したがる機関もあります」
こうした管理職に就きたいと考えている教員は、いつも私に「どんな準備やトレーニングが必要なのか」と聞いてきます。 まず、学部長を務めるべきでしょうか。 私の答えは「ノー」です。 もしあなたが、自分の学部や学科、専門家集団の管理生活に参加したことがあるなら、あるいは活発な研究プログラムを運営しているなら、おそらくあなたが思っているよりも多くの知識と経験を持っていることでしょう。 もしあなたが、広い範囲と大きな影響を持つ複雑な問題に取り組む挑戦、そして大規模なチームや個人の単位での積極的で協力的な参加を楽しむことができるのであれば、学術指導のキャリアを考えてほしいと思います。