人種的正義の約束に責任を持つには

ジョージ・フロイドの殺害がきっかけで、アメリカにおける人種について世界的に話題になった後、多くの企業が黒人コミュニティやブラックライブスマター運動への連帯を表明し、差別と戦うための資金を約束し、労働力の多様化を受け入れることを約束しました。

年が明け、コロナウイルスや経済に注目が集まる今、リーダーたちの人種的公正に対するコミットメントは、優先順位から外れてしまう恐れがあります。あなたの組織が約束を守るために、あなたはどのように影響力を行使することができますか？雇用や昇進のあり方を変えるために、どのような働きかけができるでしょうか。誰とどのような難しい話をする必要があるのでしょうか？自分のキャリアを損なわずに働きかけるには、どうすればよいでしょうか。

専門家の意見

社会不安があるとき、企業は通常静かですが、ジョージ・フロイド、アーマッド・アーベリ、ブレオナ・テイラーの暴力死に対する抗議は、変曲点となりました。と、バージニア大学ダーデンビジネススクールの教授で、近刊『Choosing Courage』の著者であるジェームス・デタート氏は言う。の著者であるジェームス・デタート氏は言います。「過去に起きたどの事件とも違うエネルギー、活動、そして清算があったのです」と彼は言う。 TMIコンサルティングの創設者兼CEOで、『Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences』の共著者であるTiffany Jana氏によれば、組織がソーシャルメディア上で公表してから数カ月経った現在、変化が起きるかどうかは必ずしも明らかではありません。そこで、管理職、チームリーダー、そして個人の貢献者である従業員の出番となるのです。「社員は変化のきっかけをつくることができるのです」とヤナは言います。「そして、組織を、不用意な企業のブラックウォッシュから、リーダーシップと説明責任へと押し上げることができるのです。

有色人種の同僚がこのチャージをリードすることを期待しないでください。

まず最初に、組織内で変化を促進することは、有色人種の従業員に余分な負担をかけるものではないことを知っておいてください。職場で有色人種であることの精神的負担は十分に大きく、他人を教育し、構造的変化を推し進めなければならないという「射撃場」に自分を置くことは不公平だと、ヤーナは言います。実際、多様性を推進することで、女性やマイノリティが不利益を被る可能性があることが研究で示されています。黒人や褐色人種の同僚には、彼ら自身の言葉で関わってもらいましょう。黒人と褐色人種の同僚は、自分たちのやり方で参加させればいいのです。デタート氏は、白人は内省し、変化をもたらす責任を負う必要があると言います。「

Find co-conspirators.

職場の人種差別や差別的な政策に取り組むには、「co-conspirators」-変化を起こそうという同じような動機の仲間が必要だとヤーナは言います。理想は、「会社を愛し、使命を愛し、ブラック・ライブズ・マターとともに立ち上がりたい人たち」で構成される連合体です。多くの人が同じ主張をすることで、より強力になるだけでなく、リーダーが行動を起こすことを避けることが難しくなります。「一人を黙らせるのは簡単だ」とジャナは言います。

コアとなるグループを特定したら、広く支持を集めることに取り組みましょう。同じ志を持つ仲間に、あなたの努力を表立って支持するよう働きかけましょう、とデタートは言います。直接的な支持を得ることは素晴らしいことですが、「他の人に賛同してもらい、『賛成だ』と言ってもらうだけで十分な場合もあります」と、デタート氏は言います。周りの人が『私もそう思います』と言うのが簡単であればあるほど、他の人があなたの列車に乗る可能性が高くなります」と彼は言います。そして、「あなたが必要とする人物と直接信頼関係を結んでいるのは誰なのか、そしてその人たちをどのように取り込むのか」ということが最大の問題であるという。場合によっては、その関係者があなたの代わりにリーダーに直接働きかけることもある、と彼は言う。「

目標を明確にする

次に、あなたとあなたのグループは、具体的に何を達成しようとしているのかを整理する必要があります。「多様性活動の失敗の1つは、漠然とした目標です」とヤーナは言います。「データに基づいた具体的な目標が必要なのです。デタート氏は、この夏、あなたの会社がどのような約束をしたかを調べてみることを勧める。それは、「ありふれた議題のリスト」だったかもしれない。例えば、採用方法を改善するとか、包括的なオフィス文化を研究するタスクフォースを作るとか。「

自分が見たいと思う変化をひとつに絞ることで、勢いをつけることができるかもしれません。例えば、会社が求人募集の際に、代表的な経歴を持たない候補者をXパーセント面接し、Y人の新入社員を採用することを約束するように働きかけることができます。 (人事部は、自社の現在の数字を教えたくないとしても、「ベストプラクティスやベンチマークに関する質問には、誰に聞かれても答えるべきだ」とデタートは言う）。このグループの目標は、組織の進捗状況を把握するための客観的な指標を考案すること、あるいは権力者に同じことをするように働きかけることです。そうでなければ、会社に責任を負わせることはできません」

対象者を決める

次に、誰に話をするのかを考える必要があります。当然ながら、変化を起こす権限を与えられた人やグループ、あるいはこれらの問題を最優先するよう説得できる上級管理職の人たちに話をしたいものです。また、あなたが提案した変更が予算に影響を与える場合は、誰が資金を管理しているかも考慮する必要があると、Detertは言います。もし、あなたの会社が、全社員会議やバーチャル・タウンホールなど、従業員が懸念を表明できる場を設けているなら、あなたやあなたのグループは、その場を利用して自分の主張を展開することができます。

ここで再び、共同出資者のうち誰がその人に影響を与えるのに最も適した立場にいるかを考えることが重要です。それは文脈によって異なると、デタートは言う。自問自答してみてください。最終的な意思決定者に対して、自分はどの程度の信頼性を持っているのか。私のグループの中で、最も影響力があり、説得力のある人物は誰か？

ケースを作る

目標を念頭に置き、適切な対象者を選んだら、次はケースを作る必要があります。ヤナは、前向きで好奇心のあるところからこの問題に取り組み、次のようなことを言うことを提案します。「私たちは、会社がソーシャルメディアで支持を表明したのを見て、このような立場をとった会社で働けることを誇りに思います。私たちのグループは、この後どうなるのだろうと考えています。トレーニングはあるのでしょうか？トレーニングはあるのか、新しい習慣はあるのか。そして、戦略はあるのでしょうか」

役に立ち、仕事を引き受けることを申し出ましょう。ヤーナは、「自分たちで解決策を考えたい」という意思を権力者に伝えましょう。デタート氏は、「やり方を変えなければ、会社が何を失うか」という経済的な影響と、「無策は、会社として言うべきことに反する」という文化的な利害を考慮するよう、指導者に求めることを提案します。

非難を避け、理解しようとする。

組織がPOCにとって不公平な結果に寄与している方法に注意を向けると、担当者は防衛的になるかもしれない。大多数の企業では白人が権力を握っているため、彼らを人種差別で非難しているのではなく、解決策に参加させようとしていることを明確にする必要があるかもしれません。ディタート氏は、この問題を「あなたたち」ではなく「私たち」という言葉で表現することを勧めています。あなたの目標は、「後ろ向きな発言や非難を避け、代わりに文化的な願望の共有と、テーブルの同じ側からのパートナーとして働きたいという願望を明確に示す言葉」を使うことだと、彼は言う。「しかし、クォータ制を導入すると、実力主義の文化が損なわれるのではと心配になります」とデタート氏は言います。このような懸念に耳を傾けることで、あなたと協力者は、なぜその組織が過去にほとんど進歩しなかったのか、より深く理解することができます。もちろん、変化には時間がかかりますが、目標を達成するためのアイデアを思いつくような他の理由が見つかるかもしれません。経営陣は、「パイプラインに意味のある投資をする」ことに前向きかもしれません。例えば、代表的でないグループの従業員のためのメンタリングプログラムの創設や、有色人種に焦点を当てた採用イベントの開催などが考えられます、とデタートは言います。あるいは、チームリーダーを1人か2人決めて、その人が自分の部署で一定の採用数を達成するよう努力することもできます。「4677>

Take courage.

「テーブルの上に議題を置き、感情を動かし、組織レベルで変化を起こす」ことは、最良の時でさえ困難であると、Detert氏は言います。コロナウイルス危機の中、多くの人が自宅で仕事をし、ZoomやSlackでパンデミックに悩む同僚とやり取りしているため、「さらに困難になっています」と彼は言います。「これらは、薄いコミュニケーション媒体における爆発的な話題なのです」

絶望しないでください。これは大変な仕事であり、重要なことなのです。勇気を出してください。「どんな味方になりたいかを決める必要がある」とヤーナは言います。「そして、自分が得た機会の何分の一もない人々のために立ち上がる機会もあるのです」

覚えておくべき原則

すべきこと：

具体的な目標を明らかにすることです。
人種的正義の目標を達成するための戦略を立てるのを助けてくれる、同じ考えを持つ同僚と協力する。
説明責任を果たすために、組織からしっかりとした測定可能なコミットメントを求める。
変化への抵抗の根底にあるものを無視する。
変化への抵抗の根底にあるものを無視する。経営陣の懸念に耳を傾けることで、自分のケースをどう構築すべきかを理解できる。変化を起こすのは簡単でも簡単でもないが、正しいことをするのは重要だ」

実践のアドバイス

ケーススタディ1：ハードワークに取り組み、リーダーに責任を持たせて会話を続けよう。

リーバイ・ストラウス&社の営業効果担当副社長、チャリス・マルケスにとって、2020年は「感情のジェットコースター」でした。

人種的不公平に対する社会不安、黒人米国人の警察による殺害に対する抗議行動の急増、黒人コミュニティに対する大流行の不公平感などは、時に圧倒的に感じられました。「すべてがとても重いのです」と彼女は言います。「私自身、そして多くの黒人の同僚にとっても、起こっていることをすべて処理する時間はなかったと思います。

リーバイ・ストラウス&社の黒人社員支援グループであるプロジェクト・オニキスと密接に働いているチャリスは、同社は長い間、社会と組織内の両方で、人種の公平性に関する行動に取り組んできたが、もっとやるべきことがある、と言います。彼女は、リーバイ・ストラウス&社のCHROやCMOを含む上級幹部と、人種的不公正に関する取り組みについて定期的に会合を持つグループに所属しているのです。「私たちのリーダーシップは十分な意思を持っています」と彼女は言います。「私たちのリーダーシップは意図的なものです。だから、私たちは彼らを理解する手助けをします。彼らは正しいことをしたいのです」

この春以前、同社はすでに採用方針について多様性を求めていた。カリスと彼女のグループは、管理職が採用担当者に責任を持たせるようにしたいと考えています。「

彼女と彼女のグループは、プロジェクト・オニキスのメンバーを拡大し、グループ内のアライを増やすことにも力を注いでいます。「私たちは同じ意図を持っていますが、それを進めるための最善の方法について、いつも意見が一致するわけではありません」と、彼女は言います。「変化を求めるなら、時には少し不快に感じることも必要だと分かっています。

ケーススタディ2：意図を明確にし、目標を達成する方法を創造的にする

この春の社会の激動は、クラウドコンピューティングビジネスのBoxのセールスマネージャーであるCaroline Caselliに深い衝撃を与えました。「私たちは価値観を重視する企業であり、進歩的な文化を持っています」と彼女は言います。「

同社のCEOは、Box社員のBlack Excellence Networkが選んだ社会正義の活動に多額の寄付をし、会社は同様の慈善活動への社員の寄付と同額を寄付することを約束しました。一方、何百人もの社員が、制度的人種差別とアライシップの問題に焦点を当てた社内の議論に参加しました。

夏の終わりには、Boxは年次ハッカソンイベントで、営業における有色人種の社員を増やす方法についてのアイデアを出す時間を割きました。 “私たちは、スペルマンとの提携を含め、2021年の夏に歴史的に黒人の大学に売り込む営業インターンシップを思いつきました “と、彼女は言います。

白人で入社7年目のキャロラインは、Box社の対応に誇りを持っていますが、小規模で多様なチームのマネージャーとして、会社が多様性と公平性を最優先事項とし続けるようにする特別な義務があることも知っています。

彼女は企業の社会活動に関する経験も持っています。数年前、「#MeToo」運動の高まりの中、最高裁判事ブレット・カバノー氏が10代の頃に性的暴行を受けたと告発したクリスティン・ブラジー・フォード教授が上院司法委員会の前で証言したとき、キャロラインは行動を起こしました。 Boxの女性を支援するERC（Employee Resource Community）の責任者として、従業員とのグローバルな対話のコーディネートを支援しました。また、経営陣と協力して、職場でのいじめや嫌がらせに関する方針やトレーニングを更新しました。

その過程で、彼女は物事を成し遂げる方法についていくつかの教訓を得ました。「例えば、自分と同じような考えを持つ同僚が対処してほしい問題について上級管理職に話すとき、彼女は、そもそもなぜ彼らがその問題を持ち出したのかということを中心に発言を構成することを学びました。「私はBoxのことを大切に思っています。今日、Caroline は、従業員の雇用と昇進に関する人口統計データを掘り下げるよう Box に促す取り組みに、この枠組みを使用しています。「私は難しい質問をするのが好きなんです」と彼女は言います。「今、私は、成果に関するデータが何を物語っているかを見るよう、会社に働きかけています」

Caroline は、Box の雇用慣行について同僚と定期的に会話していると言います。「また、他の管理職と、代表権のないグループの数を増やす方法について話すことに多くの時間を費やしています」と彼女は言います。

他の人を参加させ、問題に対する意識を高めることは比較的簡単ですが、継続的なプロセスであると彼女は言います。「このようなことが難しい理由のひとつは、人々がそのための語彙を持っていないことです」と、彼女は言います。「しかし、もしあなたが、変化を生み出す可能性のある、実行可能で一口サイズの項目を特定することができれば、それは変化をもたらすことができます」

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