品質とは、良い製品を作ることではない

近年、企業経営者と消費者の間で、製品の品質に関する考え方が分かれてきている。 最近のいくつかの調査は、品質に対する認識のギャップがいかに大きいかを示している。

• 1981年の調査では、米国の大企業1300社の最高経営責任者の5人に3人が、品質は改善していると答え、低下していると答えたのは13%だけだった。1 しかし別の1981年の調査では、7000人の消費者の49%が米国製品の品質は過去5年間に低下していると答えた。 さらに、59%が今後 5 年間に品質は低下しないか、さらに低下すると予想している2

• アメリカの主要家電メーカーの幹部の半数は、1981 年の調査で、自社製品の信頼性は近年向上していると回答している。 3

• 米国の自動車メーカーの幹部は、品質が年々向上していることを示す社内記録を挙げている。 「しかし、調査によると、消費者は輸入車、特に日本車と比較して米国車の品質が低下していると感じている。

このギャップを意識して、多くの米国企業は品質イメージを向上させるためのプロモーション戦術に目を向けている。 このような努力は、2つの傾向として表れている。 第一は、広告が品質という言葉や、信頼性、耐久性、仕上がりといったテーマをより強調することである。 例えば、フォードは「品質は第一」と宣伝し、リーバイ・ストラウスは「品質は決して流行遅れにならない」と宣伝している。 そして、多くの広告が、製品は「最高」または競合他社のよりも「優れている」と主張している。

第二の傾向は、品質保証と延長サービスプログラムへの移行である。 クライスラーは5年間、5万マイルの保証を提供し、ワールプール社はすべてのモデルの部品を15年間入手できると約束し、ヒューレット・パッカード社はコンピュータの99%のアップタイムサービスを顧客に保証し、ベンツは通常のディーラーサービス時間後に技術者をロードサイドアシストに派遣している

顧客の認識を変えるためのこれらの試みは正しい方向に向かう第一歩だが、会社や製品の品質イメージは明らかに一夜にして向上できるものではない。 顧客の信頼を培うには時間がかかるし、プロモーション戦術だけではうまくいかない。 宣伝文句を確実に実現するために、企業は製品やサービスの中に品質を組み込んでいかなければならない。 生産面では、製品設計、工程設計、製造といった製品開発プロセスのあらゆる段階でエラーをなくすよう全社的に取り組むことを意味する。 また、サプライヤーと密接に連携し、入荷するすべての部品から不良品を排除することも意味する。

同様に重要でありながら見落とされがちなのが、品質向上プログラムのマーケティング面である。 企業は、顧客が求める利益を提供していることを確認する必要がある。 品質は主に顧客主導であるべきで、技術主導、生産主導、あるいは競争相手主導であってはならない。

製品品質プログラムの開発において、企業はしばしば2つの基本的な質問を考慮に入れないことがある。 第一に、顧客はどのように品質を定義しているのか、そしてなぜ彼らは突然、過去よりも高い品質を要求するのか。

これらの質問は平凡に聞こえるかもしれませんが、その答えは、効果的な顧客主導の品質プログラムを構築する方法について不可欠な情報を提供してくれます。

The Production-Service Connection

製品性能と顧客サービスは、どのような品質プログラムにおいても密接に関連しており、生産における製品品質への注意が高ければ高いほど、顧客サービス業務におけるその後の問題の修正に対する要求は少なくなります。 例えば、事務機器メーカーは、手動制御を減らし、自動制御を増やすように製品を設計している。 このような製品は、操作が簡単で誤用されにくいだけでなく、メンテナンスの必要性も低く、問題の特定を助けるトラブルシューティングシステムも内部に備わっています。

カスタマーサービスは、その通常の機能に加えて、製品の品質問題を発見するための早期警告システムとしても機能することができる。 製品性能を測定する顧客調査も、品質管理や設計上の問題を発見するのに役立つ。

Quality-improvement successes

この時点で、顧客主導の品質プログラムを開発して成功した2つの企業を検討することが適切である。 L.L. Bean 社と Caterpillar Tractor Company 社です。 L.L.ビーンは主に通販でアウトドアウェアや用品を販売し、キャタピラーは土木機械、ディーゼルエンジン、資材運搬機などを製造し、ディーラーを通じて販売しているが、この2社の事業は異なるものの、どちらも高い品質で羨望の的となっている

L.L. Beanが最近行った調査では、3000人の顧客のうち約96%が「品質こそが会社について最も気に入っている点だ」と回答している。

定期的に顧客満足度調査やサンプルグループ面接を実施し、自社や競合他社の製品やサービスの品質に対する顧客や非顧客の認識を追跡しています。

すべての顧客からの問い合わせや苦情をコンピューターで追跡し、毎日ファイルを更新する。

すべての製品が100％満足できることを保証し、返品があれば全額返金する。

顧客に短いコード付きのアンケートに記入してもらい、商品を返品する理由を説明してもらう。

何年も前に取り扱ったアパレル商品のほとんどについて、顧客が必要とする場合に備えて、予備のボタンをストックしておくこと。

Caterpillar は、最近の財務上の後退にもかかわらず、品質プログラムの継続に全力を注いでいます。

各購入後に、製品の 300 時間使用後と 500 時間使用後の 2 回の顧客満足度調査を実施。

製品改善プログラムの一環として、販売店から提出された保証およびサービス報告書を分析する。

販売店に対し、製品を受け取ったらすぐに品質監査を行い、不具合を組み立てミスまたは出荷時の損傷のいずれかにするよう要請する。

世界中のどの顧客に対しても、どんな部品でも48時間以内に届けることを保証する。

販売店に対して、部品を作り直すサイドビジネスを確立して、コストを下げ、修理のスピードを上げるように促す。

顧客は品質をどう定義しているか?

顧客が品質をどのように認識しているかを理解するために、L.L.ビーンもキャタピラーも、顧客から直接多くの情報を収集している。 しかし、そのような情報があっても、消費者が本当に望んでいるものを正確に特定することは簡単なことではありません。 というのも、消費者は品質に対する要求を必ずしも明確にすることができないからだ。 例えば、「レモンを買った」とか「メーカーは昔のように作ってくれない」と不満を漏らすなど、一般論で語ることが多い。

消費者の優先順位や認識も時代とともに変化している。 自動車を例にとると、SRIインターナショナルがまとめた市場データは、消費者の優先順位が1970年のスタイリングから1975年の燃費に、そして1980年にはデザインと性能の品質にシフトしたことを示唆している5（別紙I参照）。

さらに、消費者は製品の品質を競合製品との相対比較で知覚している。 ゼネラル・エレクトリック社の会長兼最高経営責任者であるジョン・F・ウェルチは、「顧客は…我々を他の誰かよりも良くも悪くも評価する」と観察している。 これはあまり科学的ではないが、点数が低いと悲惨だ」6

米国の自動車メーカーが直面している大きな問題の1つは、輸入車、特に日本からの輸入車が高品質であるという一般的な認識である。 1981年のニューヨークタイムズとCBSニュースの世論調査で、消費者に「日本製の車は通常、日本製の車より品質が良いか、同じぐらいか、良くないか」と尋ねたところ、34%が良いと答え、30%が同じ、22%が良くない、14%が分からないと答えた。 1977 年にローパー機関が同じ質問をしたところ、18%が「良い」と答え、30%が「同じ」、32%が「良くない」、20%が「わからない」と答えた7

さらに、消費者は低価格で高い品質を要求している。 このような価値を求めて、ニューヨーク州クーホーズにあるアパレル専門店、クーホーズ・マニュファクチャリング・カンパニーにバスをチャーターし、高品質でデザイナーブランドの商品を格安で提供することで評判になっている消費者もいる。 主な影響要因のいくつかを図表IIに示す。

重要なトレンドに注目する

企業は顧客の品質観に対する理解を深めるために何をすべきなのでしょうか。

内部で発生する情報は、主に顧客調査、潜在顧客へのインタビュー（フォーカス・グループ・インタビューなど）、営業担当者からの報告、フィールド実験などを通じて得られます。 L.L. Bean や Caterpillar がこれらのアプローチを使用して、現在および将来の顧客が競合他社の製品に対してどのように品質を評価しているかについてのデータを取得する方法を思い出してください。

より一般的な性質の公開情報は、世論調査会社、独立研究機関、政府機関、ニュース メディアから入手できます。

製品やサービスの品質に関する顧客の態度を定義しようとする企業は、自社の製品やサービスにとっての品質の意味を狭くとらえすぎていることが多く、より広い市場での意識の変化を理解することも同様に価値があります。

最後の10年の終わりに、あまりにも多くの米国企業が、1970年代半ばの楽観主義が、経済状況の悪化により、ますます悲観的で抑制的なムードに移行していることに気づかなかった。 1970年代に行われたいくつかの世論調査は、この変化の性質と程度を示している9。たとえば、ギャラップ社の世論調査では、1970年代初頭にはアメリカ人の21%だけが「来年は今年より悪くなる」と考えていたが、1970年代末には55%がこの悲観的な見通しを持つようになっている。 1970年代半ばの「もっと買いたい」「もっと所有したい」という無制限な欲求は、「誠実さ」のための購入、「投資」のための購入、「ライフサイクル」のための購入など、より抑制された行動へと変わっていった。

誠実な買い方とは、個人的なステータスのためだけでなく、社会にとって重要だと思われるために行う買い方のことである。 たとえば、小型でエネルギー効率のよい自動車を購入することは、個人の誠実さの表れとなりうる。 投資的な購入は、多少高くても長持ちする製品を買うことに向いています。 耐久性、信頼性、職人技、寿命といった価値が重視される。 例えば、アパレル業界では、衣服の投資価値を強調するメーカーが増えました。 また、ライフサイクル・バイイングでは、購入するコストと所有するコストを比較する。 たとえば、消費電力が3分の1、寿命が4倍の10ドルの電球は、1ドルの従来の電球よりお買い得と考える人もいるかもしれない

こうした購買行動の変化は、消費者の悲観的な見通しと量より質を重視する傾向が強まっていることを反映している。 「買うものを減らすなら、より良いものを」

消費者態度におけるこの根本的な変化を見過ごすことによって、企業はそれを利用する機会を逸してしまったのである。

販売後の品質を確保する

先に述べたように、販売後の顧客サービスの質は、製品自体の品質と同じくらい重要であることが多いのです。 もちろん、優れたカスタマーサービスが製品の弱点を補うことはほとんどありません。 しかし、カスタマーサービスが悪いと、優れた品質の製品を提供することに関連するすべての利点をすぐに否定してしまいます。 L.L.ビーンやキャタピラーのような企業では、カスタマーサービスは後付けではなく、製品提供の不可欠な一部であり、生産工程と同じ品質基準が適用されます。 これらの企業は、一流の顧客サービス業務が、次の3つの目的を達成するための効果的な手段となることを認識している：

1. 企業を競合他社から差別化する。 耐久消費財の寿命を延ばそうとする顧客が増えるにつれ、カスタマーサービスの知覚品質が購入の決定においてますます重要な要素となっている。 ワールプール社は、流通経路の背後に隠れるのではなく、製品に寄り添うことを約束し、効果的な顧客サービスに対する評判を、品質のイメージを強化する明確な競争上の優位性に生かした。

2. 新しい販売先を生み出し、代替供給者への切り替えを思いとどまらせる。 顧客と定期的に連絡を取り、新しい情報を提供し、製品の改良のための提案を収集することは、既存の顧客の継続的な満足を確保し、潜在的な購入者のニーズを満たす可能性を向上させることができます。

3 販売店のロイヤルティを強化する。 また、強力なカスタマーサービス・プログラムを持つ企業は、販売チャネルをより容易に拡大し、独自に高いレベルの購入後カスタマーサービスを提供することができない店舗を含めることができる。

カスタマーサービス監査

カスタマーサービス業務を効果的に行うには、マーケティングプランが必要です。 カスタマーサービスは、パッケージ化され、価格設定され、コミュニケーションされ、顧客に提供されなければならない製品ラインと見なすべきである。 企業の現在のカスタマーサービス業務の評価、つまりカスタマーサービス監査は、このような計画の策定には不可欠である。

カスタマーサービス監査では、マネージャーに対して次のような質問をします：

あなたのカスタマーサービス目標は何ですか？

多くの企業は、カスタマーサービス業務の目標を設定しておらず、ビジネスおよびマーケティング戦略においてカスタマーサービスが果たすべき役割についての概念を持っていません。 すべての企業は、サービス販売から得られると予想される収益源の割合と、目標が利益を上げることなのか、収支を合わせることなのか、あるいは競争上の優位性の理由から損失を維持することなのかを知っておく必要があります。

製品ラインのそれぞれについて、貴社がどのようなサービスを提供しているか、または提供できるかを示すグリッドを作成することは有用です。 顧客教育、融資の手配、注文の確認と追跡、納品前の準備、スペアパーツの在庫、修理サービス、クレームや苦情の処理などが含まれるでしょう。

同様のグリッドは、競合他社が提供する顧客サービスを図表化するために使用することができます。 顧客調査を通じて、自社の顧客サービスのうち、競合より評価が高い分野、低い分野を特定することができます。 自社が弱い分野では、パフォーマンスを向上させるために投資できるでしょうか。 また、自社が強い分野では、競合他社が自社のパフォーマンスと同等またはそれ以上になることは容易でしょうか。

顧客はどのようなサービスを求めていますか？

ほとんどの顧客がわずかしか重要視していない顧客サービスの分野で優れたパフォーマンスを開発することには、ほとんど価値がありません。 したがって、監査の本質的な要素は、現在および将来の顧客に対するさまざまな顧客サービスの相対的な重要性を理解することです。

顧客のサービス要求パターンはどのようなものですか？

必要とされる顧客サービスのレベルや性質は、製品のライフサイクルにわたって変化することがよくあります。 販売時に最優先されたサービスが、5年後にはそれほど重要でなくなっているかもしれません。 企業は、製品ごとに顧客サービスに対する需要のパターンとタイミングを理解する必要がある。 これらは、図表IIIに示すように、グラフ化することができる。

Product A is a security control system, a electronics product with few moving parts.この展示の製品Aは、セキュリティ制御システムであり、可動部品の少ない電子製品である。 導入直後はオペレーターの教育やデバッグのために高いレベルのサービスが必要である。 その後は、使用頻度の高いドアスイッチなどの機械部品を定期的に交換する程度で、サービスの必要性はすぐに低下する。

製品Bは自動車である。 美観や機能の欠陥に顧客が敏感であり、また修理が（顧客にとって）無料であるため、保証期間中のサービス要件は大きい。 しかし、保証期間終了後は、磨耗する機械部品が増えるため、基本的なメンテナンス以外のサービス要件は、AよりもBの方がより広範囲になります。

あなたの顧客はどのようなトレードオフをする用意があるのでしょうか？

優れたサービスは常に拡張することができる-代償を払って。 さまざまなデリバリー システム (800の電話番号、カスタマー サービス エージェント、営業担当者) を通じて、さまざまな種類の顧客サービスをさまざまなパフォーマンス効率レベルで提供する場合の企業にとってのコストを知っておく必要があります。 同時に、顧客がさまざまなレベルの顧客サービスにどのような価値を置いているか、どのレベルのサービス品質に支払う用意があるか、サービスに対して個別に支払うか、製品購入価格の一部として支払うかを確認する必要がある

顧客は、価格感度が大きく異なる可能性がある。 例えば、ある印刷機メーカーは、日刊新聞社はその製品が時間に敏感であるため、即時の修理サービスに高い価格を支払うことを望むが、書籍出版社は時間にプレッシャーが少ないため、より価格に敏感である余裕があることを発見した。 さまざまな業界のいくつかの顧客サービス業務を検討した結果、管理者は効果的なプログラム実施のために次の7つのガイドラインに集中すべきだと考えます：

1. 顧客を教育する。 顧客は、製品の使い方と使わない方法の両方を教わる必要があります。 また、適切なトレーニングプログラムを通じて、企業は簡単な問題を解決するために高度な訓練を受けたサービス要員を呼ぶ機会を減らすことができます。 ゼネラル・エレクトリック社は最近、GE の家電製品の購入者がフリーダイヤルできる製品教育センターのネットワークを立ち上げました。 保証期間中の消費者の問題の多くは、サービス技術者が消費者の家を訪問するのにかかる30～50ドルのコストではなく、1回あたり5ドルのコストで対処することができる。

2. 従業員を教育する。 多くの組織では、従業員は問題を抱えた顧客を情報源としてではなく、迷惑な存在として見ています。 このような否定的な態度を改め、顧客が品質の最終的な判断者であるだけでなく、顧客の批判は尊重され、直ちに対処されるべきであることを従業員に納得させるために、マーケティングプログラムがしばしば必要とされる。 社内マーケティングプログラムには、顧客と従業員とのやりとりを導くための詳細な手順が盛り込まれるべきである。

3 効率第一、親切第二。 選択できるのであれば、ほとんどの顧客は笑顔よりも問題の効率的な解決を望む。 もちろん、この2つは相互に排他的なものではないが、どの企業も効率性のためにカスタマーサービス業務を集中化することを躊躇してはならない。 例えば、フェデラル エクスプレスは最近、顧客と従業員のやり取りの品質管理を向上させ、顧客サービスのパフォーマンスをより簡単に監視し、現場担当者はオペレーションと販売に集中できるようにするために、顧客サービス機能を集中化させた。 すべての電話を3つのナショナルセンターに流すと、サービスが非個人的になり、営業所の販売員とのやりとりに慣れた顧客が迷惑を被るという懸念は杞憂に終わった。

4. サービス応答システムの標準化 問い合わせや苦情を処理するためには、標準的な対応メカニズムが不可欠である。 L.L.ビーンには、顧客サービス担当者がすべての電話による問い合わせや苦情をカバーするために使用する標準フォームがある。 前述したように、文書化された情報は即座にコンピューターに取り込まれ、毎日更新されるので、フォローアップが迅速に行われる。 また、ほとんどの企業では、下級の従業員が特定の時間内に解決できない問題については、技術的に洗練された人々が呼び出され、顧客の問題に対処するシステムを確立すべきである

5. 価格政策を策定する。 質の高いカスタマーサービスは、必ずしも無料のサービスを意味しない。 多くの顧客は、最低限以上のサービスにはお金を払いたいとさえ思っている。 無料サービスよりも重要なのは、顧客が公平でわかりやすいと考える価格設定方針と複数のオプションからなるサービス契約を策定することである10。

多くの製品カテゴリーにおいて、販売後のサービスには別の市場が存在するため、顧客サービス業務をプロフィット・センターとして運営することはますます一般的になっている。 しかし、「製品を安く売って、サービスで儲ける」という哲学は、暗黙のうちに製品の質の低さを助長するため、長期的には自滅する可能性が高い

6. 必要に応じて、下請け業者を関与させること。 品質を確保するために、ほとんどの企業はすべての顧客サービスを社内の人間によって行うことを好む。 しかし、その結果、有効性が損なわれる場合は、選択したサービス機能を流通経路の他のメンバーまたは他のメーカーに外注することを検討しなければならない。 そうでないと、コスト削減の余波や、余力を利用して人為的に顧客サービスの需要を喚起しようとする余波で、顧客サービスの質が低下してしまうからだ。 例えば、自動預け払い機メーカーのドクテルは、全国に分散する小規模な機器へのサービスは採算が合わないため、カスタマーサービス業務の責任をテキサス・インスツルメンツに移した

7. カスタマーサービスを評価する。 カスタマーサービス業務をコストセンターとして扱うかプロフィットセンターとして扱うかにかかわらず、サービスパッケージの各要素について定量的な業績基準を設定する必要がある。 実際のパフォーマンスと標準的なパフォーマンスの間のバリアンスの分析を行う。 アメリカン航空などは、このような差異をサービス担当者へのボーナスの計算に使用しています。

結論として、品質に対する責任は生産部門だけにあるわけではないことを強調しなければならない。 マーケティング担当者も品質に対する認識に貢献するために積極的でなければならない。 マーケティング担当者は、品質管理においてあまりにも受動的であった。 今日の成功する企業は、マーケティング・テクニックを使って、工場の現場を超えた品質戦略を計画し、設計し、実施するだろう。

を参照。