Los gestores de proyectos deben evaluar sus calendarios semanalmente para asegurarse de que su proyecto sigue en marcha. Si el proyecto comienza a desviarse, hay una serie de técnicas que pueden utilizarse para volver a la programación. La mayoría de ellas no son dramáticas.
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Sin embargo, supongamos que su proyecto comienza a resbalar dramáticamente. Puede que no sea posible volver a encarrilarlo mediante las típicas técnicas de gestión de calendarios. Supongamos además que el plazo del proyecto es fijo y no puede cambiar. En este caso, es posible que haya que emplear medios más drásticos. Dos técnicas a tener en cuenta son el seguimiento rápido y el bloqueo.
Seguimiento rápido
El seguimiento rápido significa que usted mira las actividades que normalmente se hacen en secuencia y las asigna en su lugar parcialmente en paralelo. Por ejemplo, normalmente no se empezaría a construir una solución hasta que el diseño estuviera terminado. Sin embargo, si se hace un seguimiento rápido, se empezaría a construir la solución en las áreas en las que se considera que el diseño es bastante sólido, sin esperar a que se complete todo el diseño. La aceleración siempre conlleva un riesgo que puede suponer un aumento de los costes y la necesidad de volver a trabajar más adelante. Por ejemplo, en el ejemplo del diseño y la construcción de una aplicación, es posible que el diseño cambie antes de su finalización, y esos cambios finales pueden dar lugar a tener que rehacer parte del trabajo de construcción que ya está en marcha.
Una buena regla general es que las actividades secuenciales a veces pueden acelerarse hasta un 33%. En otras palabras, si se acelera el proceso, se puede empezar la segunda de las dos actividades secuenciales cuando la primera se haya completado en un 66%. El riesgo está presente. Sin embargo, este parece ser un nivel de riesgo de aceleración que normalmente es aceptable.
Atascarse
«Atascarse» en el cronograma significa lanzar recursos adicionales a la ruta crítica sin obtener necesariamente el mayor nivel de eficiencia. Por ejemplo, digamos que una persona está trabajando en una actividad de diez días en el camino crítico. Si estuviera realmente desesperado por acortar este plazo, podría añadir un segundo recurso a esta actividad. De hecho, es posible que el recurso no tenga todas las habilidades necesarias y que trabaje cinco días sólo para reducir el tiempo total en dos días.
A primera vista, la compensación anterior podría no tener sentido. Después de todo, ¿por qué hacer que una persona trabaje cinco días sólo para reducir una actividad en dos días? No es eficiente. Sin embargo, ¿se imagina un proyecto tan importante que esté dispuesto a hacer este tipo de concesiones? A finales de 1999, muchas empresas dedicaban recursos a los proyectos, desesperadas por completarlos a tiempo. Se aceleraban los proyectos.
Los recursos adicionales pueden provenir del equipo del proyecto, o pueden ser prestados temporalmente desde fuera del equipo. Uno de los objetivos de acelerar el calendario es minimizar el coste incremental. Sin embargo, a cambio de completar parte del trabajo antes de lo previsto, el retraso suele suponer un coste incremental adicional para el proyecto. Si está dispuesto y puede gastar más para acelerar el calendario, la aceleración puede ser una opción viable para usted.