La calidad es algo más que fabricar un buen producto

Los ejecutivos de las empresas y los consumidores han adoptado en los últimos años opiniones divergentes sobre la calidad de los productos. Varias encuestas recientes indican lo amplia que es la brecha de percepción de la calidad:

• Tres de cada cinco directores generales de las 1.300 empresas más grandes del país dijeron en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; sólo el 13% dijo que está disminuyendo.1 Sin embargo, el 49% de 7.000 consumidores encuestados en otro estudio de 1981 dijo que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido en los últimos cinco años. Además, el 59% esperaba que la calidad se mantuviera o disminuyera aún más en los próximos cinco años.2

• La mitad de los ejecutivos de los principales fabricantes de electrodomésticos estadounidenses dijeron en una encuesta de 1981 que la fiabilidad de sus productos había mejorado en los últimos años. Sólo el 21% de los consumidores estadounidenses expresó esa creencia.3

• Los ejecutivos de los fabricantes de automóviles estadounidenses citan registros internos que muestran que la calidad mejora cada año. «La calidad de Ford mejoró un 27% en nuestros modelos de 1981 con respecto a los de 1980», dijo un ejecutivo de Ford.4 Pero las encuestas muestran que los consumidores perciben que la calidad de los coches estadounidenses está disminuyendo en comparación con los coches importados, especialmente los de Japón.

Conscientes de esta diferencia, muchas empresas estadounidenses han recurrido a tácticas de promoción para mejorar su imagen de calidad. Estos esfuerzos se manifiestan en dos tendencias. La primera es el mayor énfasis que los anuncios ponen en la palabra calidad y en temas como la fiabilidad, la durabilidad y la mano de obra. Ford, por ejemplo, anuncia que «la calidad es el primer trabajo», y Levi Strauss ofrece la noción de que «la calidad nunca pasa de moda». Y muchos anuncios afirman ahora que los productos son «los mejores» o «mejores que» los de la competencia.

La segunda tendencia es el paso a la garantía de calidad y los programas de servicio ampliados. Chrysler ofrece una garantía de cinco años y 50.000 millas; Whirlpool Corporation promete que las piezas de todos los modelos estarán disponibles durante 15 años; Hewlett-Packard ofrece a los clientes una garantía de servicio del 99% del tiempo de funcionamiento de sus ordenadores; y Mercedes-Benz pone a disposición de los técnicos para la asistencia en carretera después del horario normal de servicio del concesionario.

Aunque estos intentos de cambiar la percepción de los clientes son un paso en la dirección correcta, es evidente que la imagen de calidad de una empresa o de un producto no puede mejorarse de la noche a la mañana. Se necesita tiempo para cultivar la confianza de los clientes, y las tácticas promocionales por sí solas no harán el trabajo. De hecho, pueden ser contraproducentes si los reclamos y las promesas no se mantienen y los clientes los perciben como trucos.

Para garantizar el cumplimiento de los reclamos publicitarios, las empresas deben incorporar la calidad a sus productos o servicios. Desde el punto de vista de la producción, esto significa un compromiso de toda la empresa para eliminar los errores en cada etapa del proceso de desarrollo del producto: diseño del producto, diseño del proceso y fabricación. También significa trabajar estrechamente con los proveedores para eliminar los defectos de todas las piezas entrantes.

También son importantes, aunque a menudo se pasan por alto, los aspectos de marketing de los programas de mejora de la calidad. Las empresas deben asegurarse de que están ofreciendo los beneficios que los clientes buscan. La calidad debe estar orientada principalmente al cliente, no a la tecnología, la producción o la competencia.

Al desarrollar programas de calidad de productos, las empresas no suelen tener en cuenta dos conjuntos básicos de preguntas. En primer lugar, ¿cómo definen los clientes la calidad y por qué exigen de repente una mayor calidad que en el pasado? En segundo lugar, ¿qué importancia tiene la alta calidad en el servicio al cliente y cómo puede garantizarse después de la venta?

Por muy mundanas que parezcan estas preguntas, las respuestas proporcionan información esencial sobre cómo crear un programa de calidad eficaz orientado al cliente. No debemos olvidar que los clientes, después de todo, son el último juez de la calidad en el mercado.

La conexión producción-servicio

El rendimiento del producto y el servicio al cliente están estrechamente relacionados en cualquier programa de calidad; cuanto mayor sea la atención a la calidad del producto en la producción, menores serán las exigencias en la operación de servicio al cliente para corregir los problemas posteriores. Los fabricantes de equipos de oficina, por ejemplo, están diseñando productos con menos controles manuales y más automáticos. Los productos no sólo son más fáciles de manejar y menos susceptibles de ser utilizados de forma incorrecta, sino que además requieren poco mantenimiento y cuentan con sistemas internos de resolución de problemas que ayudan a identificarlos. La inversión inicial en calidad minimiza la necesidad del servicio de atención al cliente.

Además de sus funciones habituales, el servicio de atención al cliente puede actuar como un sistema de alerta temprana para detectar problemas de calidad del producto. Las encuestas a los clientes que miden el rendimiento de los productos también pueden ayudar a detectar dificultades de control de calidad o de diseño. Y, por supuesto, la detección precoz de los defectos ahorra disgustos y dolores de cabeza posteriores.

Éxitos en la mejora de la calidad

En este punto es pertinente considerar dos empresas que han desarrollado con éxito programas de calidad orientados al cliente: L.L. Bean, Inc. y Caterpillar Tractor Company. Aunque estas dos empresas se dedican a negocios diferentes -L.L. Bean vende ropa y equipos para el aire libre principalmente a través de la venta por correo, mientras que Caterpillar fabrica equipos para el movimiento de tierras, motores diésel y dispositivos de manipulación de materiales, que vende a través de distribuidores-, ambas gozan de una envidiable reputación de alta calidad.

Alrededor del 96,7% de los 3.000 clientes de L.L. Bean encuestados recientemente dijeron que la calidad es el atributo que más les gusta de la empresa. Bean ejecuta un programa de calidad orientado al cliente mediante:

La realización de encuestas periódicas sobre la satisfacción de los clientes y entrevistas a grupos de muestra para hacer un seguimiento de las percepciones de los clientes y de los no clientes sobre la calidad de sus propios productos y servicios y de los de la competencia.

Realizar un seguimiento informático de todas las consultas y reclamaciones de los clientes y actualizar el archivo diariamente.

Garantizar que todos sus productos son 100% satisfactorios y ofrecer un reembolso completo en efectivo, si se solicita, en cualquier devolución.

Pedir a los clientes que rellenen un breve cuestionario codificado y que expliquen sus motivos para devolver la mercancía.

Realizar extensas pruebas de campo en cualquier equipo nuevo para exteriores antes de incluirlo en los catálogos de la empresa.

Incluso almacenar botones extra para la mayoría de los artículos de ropa que se llevaban hace años, por si acaso un cliente necesita uno.

A pesar de los recientes reveses financieros, Caterpillar sigue plenamente comprometida con el cumplimiento de su programa de calidad, que incluye:

La realización de dos encuestas de satisfacción del cliente después de cada compra, una después de 300 horas de uso del producto y la segunda después de 500 horas de uso.

El mantenimiento de una lista gestionada centralmente de los problemas de los productos identificados por los clientes de todo el mundo.

Analizar los informes de garantía y servicio enviados por los distribuidores, como parte de un programa de mejora del producto.

Pedir a los distribuidores que realicen una auditoría de calidad tan pronto como se reciban los productos y que atribuyan los defectos a errores de ensamblaje o a daños de envío.

Garantizar la entrega en 48 horas de cualquier pieza a cualquier cliente del mundo.

Alentar a los concesionarios a establecer negocios paralelos de reconstrucción de piezas para reducir costes y aumentar la velocidad de las reparaciones.

¿Cómo definen los clientes la calidad?

Para entender cómo perciben los clientes la calidad, tanto L.L. Bean como Caterpillar recogen mucha información directamente de ellos. Sin embargo, incluso con esta información, determinar lo que los consumidores realmente quieren no es una tarea sencilla. Por un lado, los consumidores no siempre pueden articular sus requisitos de calidad. A menudo hablan en términos generales, quejándose, por ejemplo, de que han comprado «un limón» o de que los fabricantes «ya no los hacen como antes».

Las prioridades y percepciones de los consumidores también cambian con el tiempo. Si tomamos como ejemplo los automóviles, los datos de mercado recopilados por SRI International sugieren que las prioridades de los consumidores pasaron del estilo en 1970 al ahorro de combustible en 1975 y, posteriormente, a la calidad del diseño y las prestaciones en 1980.5 (Véase el Anexo I.)

Además, los consumidores perciben la calidad de un producto en relación con los productos de la competencia. Como observó John F. Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric Company, «El cliente… nos califica mejor o peor que otro. No es muy científico, pero es desastroso si la puntuación es baja».6

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los fabricantes de automóviles estadounidenses es la percepción pública de que los coches importados, especialmente los de Japón, son de mayor calidad. Cuando una encuesta de 1981 del New York Times-CBS News preguntó a los consumidores si pensaban que los coches fabricados en Japón suelen ser de mejor calidad que los fabricados aquí, más o menos igual, o no tan buenos, el 34% respondió que mejores, el 30% dijo que iguales, el 22% dijo que no tan buenos y el 14% no lo sabía. Cuando la Organización Roper hizo la misma pregunta en 1977, sólo el 18% respondió que era mejor, el 30% dijo que era igual, el 32% dijo que no era tan bueno y el 20% no lo sabía.7

Además, los consumidores exigen alta calidad a precios bajos. Cuando se preguntó a un grupo nacional de compradores dónde les gustaría que los fabricantes de alimentos invirtieran más, la respuesta más valorada fue «mejor calidad por el mismo precio».8 En busca de ese valor, algunos consumidores incluso fletan autobuses para ir a Cohoes Manufacturing Company, una tienda especializada en ropa situada en Cohoes, Nueva York, que tiene fama de ofrecer productos de alta calidad con etiqueta de diseñador a precios de descuento.

La percepción de los consumidores sobre la calidad de los productos está influida por varios factores en cada fase del proceso de compra. Algunas de las principales influencias se enumeran en el Anexo II.

Observación de las tendencias clave

¿Qué deberían hacer las empresas para mejorar su comprensión de las perspectivas de los clientes sobre la calidad? No conocemos otra forma que recopilar y analizar datos internos y vigilar la información disponible públicamente.

La información generada internamente se obtiene principalmente a través de encuestas a los clientes, entrevistas a clientes potenciales (como las entrevistas a grupos de discusión), informes de los vendedores y experimentos de campo. Recordemos cómo L.L. Bean y Caterpillar utilizan estos enfoques para obtener datos sobre la forma en que sus clientes actuales y potenciales califican la calidad de sus productos frente a la de los competidores.

La información disponible públicamente de carácter más general puede obtenerse a través de encuestadores, organizaciones de investigación independientes, agencias gubernamentales y los medios de comunicación. Estas fuentes suelen ser útiles para identificar los cambios en las actitudes de la sociedad.

Las empresas que intentan definir las actitudes de sus clientes sobre la calidad de los productos y servicios suelen centrarse demasiado en el significado de la calidad para sus productos y servicios; comprender los cambios de actitud en el mercado en general puede ser igualmente valioso.

Hacia el final de la última década, demasiadas empresas estadounidenses no observaron que el optimismo de mediados de los años 70 estaba dando paso a un estado de ánimo de pesimismo y restricción debido al deterioro de las condiciones económicas. Varias encuestas realizadas durante la década de los 70 indicaban la naturaleza y el alcance de este cambio;9 por ejemplo, las encuestas de Gallup mostraban que, mientras que sólo el 21% de los estadounidenses a principios de la década de los 70 creían que «el año que viene será peor que este año», el 55% mantenía esta perspectiva pesimista a finales de la década de los 70.

Pesimistas sobre lo que deparaba el futuro, los consumidores empezaron a ajustar sus estilos de vida. El deseo desenfrenado de mediados de los 70 de comprar y poseer más dio paso a un comportamiento más restringido, como la compra de «integridad», la compra de «inversión» y la compra de «ciclo de vida».

Las compras de integridad son las que se realizan por su importancia percibida para la sociedad y no sólo por el estatus personal. Comprar un automóvil pequeño y de bajo consumo, por ejemplo, puede ser un signo de integridad personal. Las compras de inversión se orientan hacia productos duraderos, incluso si eso significa pagar un poco más. Se hace hincapié en valores como la durabilidad, la fiabilidad, la artesanía y la longevidad. En el negocio de la ropa, por ejemplo, cada vez más fabricantes han empezado a hacer hincapié en el valor de inversión de las prendas. Y la compra del ciclo de vida implica comparar el coste de la compra con el coste de la propiedad. Por ejemplo, algunos pueden considerar que una bombilla de 10 dólares, que utiliza un tercio de la electricidad y dura cuatro veces más que una bombilla convencional de 1 dólar, es la mejor oferta.

Estos cambios en el comportamiento de compra reflejan la perspectiva pesimista de los consumidores y su creciente énfasis en la calidad más que en la cantidad: «Si vamos a comprar menos, que sea mejor»

Al pasar por alto este cambio fundamental en la actitud de los consumidores, las empresas perdieron la oportunidad de aprovecharlo. Si hubieran supervisado la información disponible, los directivos podrían haber identificado y respondido a las tendencias antes.

Asegurar la calidad después de la venta

Como hemos sugerido antes, la calidad del servicio al cliente después de la venta es a menudo tan importante como la calidad del propio producto. Por supuesto, un excelente servicio al cliente rara vez puede compensar un producto deficiente. Pero un mal servicio al cliente puede anular rápidamente todas las ventajas asociadas a la entrega de un producto de calidad superior. En empresas como L.L. Bean y Caterpillar, el servicio de atención al cliente no es una ocurrencia tardía sino una parte integral de la oferta de productos y está sujeto a las mismas normas de calidad que el proceso de producción. Estas empresas son conscientes de que un servicio de atención al cliente de primera categoría puede ser un medio eficaz para lograr los tres objetivos siguientes:

1. Diferenciar a una empresa de sus competidores. A medida que un mayor número de clientes busca prolongar la vida útil de sus bienes duraderos, la calidad percibida del servicio al cliente se convierte en un factor cada vez más importante en la decisión de compra. Whirlpool Corporation promete respaldar sus productos en lugar de esconderse detrás de sus canales de distribución; ha convertido su reputación de servicio eficaz al cliente en una clara ventaja competitiva que refuerza su imagen de calidad.

2. Generar nuevos contactos de ventas y desalentar los cambios a proveedores alternativos. Mantener un contacto regular con los clientes para hacerles llegar nueva información y recoger sugerencias para mejorar el producto puede garantizar la satisfacción continuada de los clientes actuales y mejorar las posibilidades de satisfacer las necesidades de los compradores potenciales.

3. Reforzar la fidelidad del distribuidor. Las empresas que cuentan con sólidos programas de atención al cliente también pueden ampliar sus canales de distribución con mayor facilidad para incluir puntos de venta que tal vez no puedan ofrecer por sí mismos altos niveles de atención al cliente después de la compra.

La auditoría del servicio al cliente

Para ser eficaz, una operación de servicio al cliente requiere un plan de marketing. Los servicios de atención al cliente deben ser vistos como una línea de productos que deben ser empaquetados, con precios, comunicados y entregados a los clientes. Una evaluación de la operación actual de servicio al cliente de una empresa -una auditoría de servicio al cliente- es esencial para el desarrollo de dicho plan.

Una auditoría de servicio al cliente plantea a los directivos las siguientes preguntas:

¿Cuáles son sus objetivos de servicio al cliente?

Muchas empresas no han establecido objetivos para sus operaciones de servicio al cliente y no tienen un concepto del papel que debe desempeñar el servicio al cliente en sus estrategias comerciales y de marketing. Toda empresa debería saber qué porcentaje de su flujo de ingresos espera obtener de las ventas de servicios y si el objetivo es obtener beneficios, alcanzar el equilibrio o, por razones de ventaja competitiva, mantener las pérdidas.

¿Qué servicios presta?

Es útil elaborar una tabla que muestre qué servicios presta o podría prestar su empresa para cada uno de los productos de su línea. Estos podrían incluir la educación del cliente, los acuerdos de financiación, la confirmación y el seguimiento de los pedidos, la preparación previa a la entrega, el inventario de piezas de repuesto, el servicio de reparación y la gestión de reclamaciones y quejas.

¿Cómo se compara con la competencia?

Una cuadrícula similar puede utilizarse para trazar los servicios al cliente que ofrecen sus competidores. A través de las encuestas a los clientes, puede identificar las áreas de servicio al cliente en las que su empresa tiene una puntuación más alta o más baja que la competencia. En las áreas en las que su empresa es débil, ¿puede invertir para mejorar su rendimiento? En las áreas en las que es fuerte, ¿qué facilidad tienen los competidores para igualar o superar su rendimiento?

¿Qué servicios quieren sus clientes?

Es poco valioso desarrollar un rendimiento superior en áreas de servicio al cliente que la mayoría de los clientes consideran sólo marginalmente importantes. Un ingrediente esencial de la auditoría es, por tanto, comprender la importancia relativa de los distintos servicios al cliente para los clientes actuales y potenciales. A menudo se pueden identificar distintos segmentos de clientes en función de las prioridades que conceden a determinados servicios.

¿Cuáles son los patrones de demanda de servicios de sus clientes?

El nivel y la naturaleza del servicio que necesita el cliente suelen cambiar a lo largo de la vida del producto. Los servicios que son prioritarios en el momento de la venta pueden ser menos importantes cinco años después. Las empresas deben conocer los patrones y el calendario de la demanda de servicios al cliente en cada uno de sus productos. Para ello, pueden elaborar un gráfico, como se muestra en el Anexo III.

El producto A de la exhibición es un sistema de control de seguridad, un producto electrónico con pocas piezas móviles. Se necesita un alto nivel de servicio inmediatamente después de la instalación para formar a los operadores y depurar el sistema. A partir de entonces, la necesidad de servicio se reduce rápidamente a la sustitución periódica de piezas mecánicas, como los interruptores de las puertas que se utilizan con frecuencia.

El producto B es un automóvil. Las necesidades de servicio son significativas durante el período de garantía debido a la sensibilidad del cliente a cualquier defecto estético y funcional y también porque las reparaciones son gratuitas (para el cliente). Sin embargo, después del período de garantía, los requisitos de servicio más allá del mantenimiento básico serán más extensos para B que para A, ya que hay más piezas mecánicas que se desgastan.

¿Qué compensaciones están dispuestos a hacer sus clientes?

Un servicio excelente siempre puede ampliarse, pero a un precio. Debe conocer los costes que supone para su empresa la prestación de diversos servicios al cliente a través de distintos sistemas de entrega (un número de teléfono 800, un agente de atención al cliente, un vendedor) con distintos niveles de eficiencia en el rendimiento. Al mismo tiempo, debe establecer el valor que sus clientes otorgan a los distintos niveles de servicio al cliente, el nivel de calidad del servicio que están dispuestos a pagar y si prefieren pagar los servicios por separado o como parte del precio de compra del producto.

Es probable que la sensibilidad al precio de los clientes sea muy diferente. Un fabricante de prensas de impresión, por ejemplo, ha descubierto que los editores de periódicos, debido a la sensibilidad al tiempo de su producto, están dispuestos a pagar un precio elevado por un servicio de reparación inmediato, mientras que los editores de libros, al estar menos presionados por el tiempo, pueden permitirse ser más conscientes del precio.

El programa de servicio al cliente

El éxito del programa de marketing dependerá tanto de una implementación eficaz como de un análisis e investigación sólidos. Después de revisar varias operaciones de servicio al cliente en una variedad de industrias, creemos que los gerentes deben concentrarse en las siguientes siete pautas para la implementación efectiva del programa:

1. Educar a los clientes. Hay que enseñar a los clientes tanto a utilizar como a no utilizar un producto. Y a través de programas de formación adecuados, las empresas pueden reducir las posibilidades de llamadas al personal de servicio altamente capacitado para resolver problemas simples. General Electric ha creado recientemente una red de centros de formación sobre productos a los que los compradores de electrodomésticos GE pueden llamar gratuitamente. Muchos de los problemas de los consumidores durante el periodo de garantía pueden solucionarse con un coste de 5 dólares por llamada, en lugar de los 30 a 50 dólares que cuesta la visita de un técnico de servicio al domicilio del consumidor.

2. Eduque a sus empleados. En muchas organizaciones, los empleados ven al cliente con un problema como una molestia y no como una fuente de información. A menudo se necesita un programa de marketing para cambiar esas actitudes negativas y convencer a los empleados no sólo de que los clientes son el último juez de la calidad, sino también de que sus críticas deben ser respetadas y se debe actuar en consecuencia inmediatamente. El programa de marketing interno debe incorporar procedimientos detallados para guiar las interacciones entre los clientes y los empleados.

3. Ser eficiente primero, agradable después. Si se puede elegir, la mayoría de los clientes prefieren una resolución eficiente de su problema que una cara sonriente. Por supuesto, ambas cosas no se excluyen mutuamente, pero ninguna empresa debería dudar en centralizar su servicio de atención al cliente en aras de la eficiencia. Federal Express, por ejemplo, centralizó recientemente su función de atención al cliente para mejorar el control de calidad de las interacciones entre los clientes y los empleados, para supervisar más fácilmente el rendimiento del servicio de atención al cliente y para que el personal de campo pudiera concentrarse en las operaciones y las ventas. El temor de canalizar todas las llamadas a través de tres centros nacionales despersonalizaría el servicio y molestaría a los clientes acostumbrados a tratar con un representante de ventas de la oficina de campo resultó ser injustificado.

4. Estandarizar los sistemas de respuesta del servicio. Un mecanismo de respuesta estándar es esencial para gestionar las consultas y las quejas. L.L. Bean tiene un formulario estándar que el personal de atención al cliente utiliza para cubrir todas las consultas y quejas telefónicas. Como se ha señalado anteriormente, la información documentada se introduce inmediatamente en un ordenador y se actualiza diariamente para agilizar el seguimiento. Además, la mayoría de las empresas deberían establecer un sistema de respuesta para gestionar los problemas de los clientes, en el que se llama a personas técnicamente sofisticadas para que resuelvan los problemas que no han sido resueltos en plazos específicos por empleados de menor nivel.

5. Desarrollar una política de precios. Un servicio al cliente de calidad no significa necesariamente un servicio gratuito. Muchos clientes incluso prefieren pagar por el servicio más allá de un nivel mínimo. Esta es la razón por la que los largos periodos de garantía suelen tener un atractivo limitado; los clientes reconocen que los precios de los productos deben aumentar para cubrir los costes adicionales de la garantía, que pueden beneficiar principalmente a los clientes que hacen un mal uso del producto.10 Más importante para el éxito que el servicio gratuito es el desarrollo de políticas de precios y contratos de servicio con múltiples opciones que los clientes consideren equitativos y fáciles de entender.

Debido a la existencia de un mercado separado para el servicio postventa en muchas categorías de productos, es cada vez más común gestionar la operación de servicio al cliente como un centro de beneficios. Pero la filosofía de «vender el producto barato y ganar dinero con el servicio» es probablemente contraproducente a largo plazo, ya que fomenta implícitamente la mala calidad del producto.

6. Involucrar a los subcontratistas, si es necesario. Para garantizar la calidad, la mayoría de las empresas prefieren que todos los servicios al cliente sean realizados por personal interno. Sin embargo, cuando la eficacia se ve comprometida por ello, la empresa debe considerar la posibilidad de subcontratar determinadas funciones de servicio a otros miembros del canal de distribución o a otros fabricantes. De lo contrario, la calidad del servicio de atención al cliente disminuirá como consecuencia de la reducción de costes o de los intentos de estimular artificialmente la demanda de servicios de atención al cliente para utilizar la capacidad que falta. Docutel, el fabricante de cajeros automáticos, por ejemplo, transfirió la responsabilidad de las operaciones de servicio al cliente a Texas Instruments porque atender su pequeña base de equipos dispersos por todo el país no era rentable.

7. Evaluar el servicio al cliente. Tanto si la operación de servicio al cliente se trata como un centro de costes o como un centro de beneficios, deben establecerse estándares de rendimiento cuantitativos para cada elemento del paquete de servicios. Haga un análisis de las desviaciones entre el rendimiento real y el estándar. American Airlines y otras empresas utilizan estas desviaciones para calcular las bonificaciones al personal de servicio. Además, muchas empresas solicitan regularmente la opinión de los clientes sobre las operaciones y el personal de servicio.

En conclusión, debemos destacar que la responsabilidad de la calidad no puede recaer exclusivamente en el departamento de producción. Los comercializadores también deben contribuir activamente a la percepción de la calidad. Los mercadólogos han sido demasiado pasivos en la gestión de la calidad. Las empresas de éxito de hoy en día utilizarán técnicas de marketing para planificar, diseñar y aplicar estrategias de calidad que vayan más allá de la planta de producción.