Veamos más allá de la palabra de moda y definamos los elementos clave de la cultura organizativa.
La «cultura» se ha convertido en la última palabra de moda en estos días.
Todo el mundo quiere «mejorar la cultura de su empresa». Veo la palabra con frecuencia en los titulares de innumerables artículos, títulos de libros y temas de conferencias. Los líderes también parecen hablar de ello todo el tiempo: Los directores generales dicen que la cultura de la empresa es su primera o segunda prioridad como líderes.
Sin embargo, por mucho que parezcamos hablar de ella, ¿sabemos realmente qué es la cultura?
Si queremos influir en la cultura de nuestra empresa, tenemos que empezar por comprender bien qué es realmente la cultura.
¿Qué es realmente la cultura de la empresa?
«La cultura es la forma en que hacemos las cosas aquí»
Es posible que haya oído esto antes. Es la forma en que los prominentes consultores organizacionales Terry Deal y Allan Kennedy definieron la cultura en la década de 1980. La cultura es lo que no se puede tocar ni sentir necesariamente: son los lazos invisibles y las reglas tácitas que imponen «la forma en que la gente hace las cosas por aquí».
Sin embargo, esta definición puede ser insuficiente a veces. «La forma en que hacemos las cosas» parece terriblemente vaga y amorfa, especialmente cuando se trata de pensar en cómo crear intencionadamente una cultura de empresa de la que estemos orgullosos.
Como resultado, nuestros intentos de influir en la cultura se confunden. Confundimos la cultura con reliquias superficiales, confundiendo la cultura con «Cosas para hacer que la gente se sienta bien». Pensemos en las mesas de ping pong, las horas felices y los almuerzos gratuitos. Claro que forman parte de «la manera de hacer las cosas», pero no explican por qué se hacen esas cosas. La cultura incluye ese por qué.
Veamos la cultura a unos niveles más profundos.
Tres niveles de cultura
Edgar Schein, otro destacado estudioso de las organizaciones, definió la cultura como algo que tiene tres niveles:
Artefactos
Este es el nivel de cultura más cercano a la superficie. Los artefactos son cosas que se pueden ver, tocar y oler. Mesas de ping pong, horas felices y almuerzos gratuitos. También es la distribución de la oficina, el cambio de logotipo que acabas de hacer y la fiesta de la empresa. Esto es lo que normalmente pensamos cuando se trata de la cultura de la empresa.
Valores y creencias adoptadas
Un nivel más profundo son sus valores y creencias adoptadas. Son las cosas que crees y dices que crees. Es la declaración de la misión que redactaron juntos como empresa, el código de conducta que figura en el manual de los empleados o los seis valores fundamentales de la empresa de los que habla el director general durante la reunión de todo el personal.
Supuestos básicos subyacentes
Esta es la última capa fundamental de la cultura. Los supuestos básicos subyacentes son las cosas que realmente crees. Por ejemplo, en Conozca a su equipo, tenemos la suposición básica subyacente de que debemos ser honestos, sin importar el costo personal. Por eso, cuando cometimos un gran error hace unos años, lo compartimos de forma proactiva con nuestros clientes, incluso a riesgo de perderlos. Nuestra suposición básica subyacente dirigió nuestra toma de decisiones y la forma en que «hacemos las cosas aquí», lo que en última instancia impulsó nuestra cultura.
Nuestras suposiciones básicas subyacentes son el fundamento de la cultura. Si podemos influir en nuestros supuestos básicos subyacentes, podemos influir en la cultura.
Por qué esto es importante
Muy a menudo, hay un desajuste entre esta última capa -los supuestos básicos subyacentes- y los valores, creencias y artefactos adoptados. Las cosas que realmente crees, frente a las cosas que dices que crees y las cosas que haces para demostrarlo.
Tal vez el caso más flagrante ha sido Uber. Una empresa que sin duda tenía artefactos como «prueba» de que valoraba a sus empleados: fastuosas fiestas en la oficina y oficinas de última generación. Una empresa que tenía 14 valores culturales que pregonaba, incluyendo que los empleados debían «ser ellos mismos». Y sin embargo, el supuesto básico subyacente persistía: Ganar a toda costa, por cualquier medio. Lo vimos en innumerables ejemplos de ética cuestionable y problemas de acoso sexual ignorados. En su núcleo, la cultura de Uber estaba arraigada en esta mentalidad agresiva y tóxica, y eso se manifestaba en la forma en que trataban a su gente, independientemente de los artefactos superficiales o los valores que pregonaban.
Si usted está buscando cambiar realmente la cultura de su empresa, tiene que enfocar esta última y última capa: Sus suposiciones básicas subyacentes. Lo que usted realmente cree -no siempre lo que dice o muestra- es lo que impulsa la cultura de su empresa. Este debe ser su enfoque como gerente, director general o empleado.
Cambiar la cultura de su empresa no consiste sólo en cambiar los artefactos. Instalar grifos de cerveza en las cocinas no hace que su cultura sea más amigable. Tampoco la construcción de un gimnasio en las instalaciones significa que su cultura se preocupe de repente por la salud y el bienestar de los empleados.
Cambiar la cultura de su empresa tampoco consiste únicamente en cambiar los valores y creencias adoptados. Decir en las reuniones de la empresa «Creemos en la honestidad y la transparencia» o escribir «Creemos en la diversidad y la inclusión» en el sitio web de la empresa no hace que esas cosas sean automáticamente ciertas. Para cambiar la cultura de la empresa hay que aprovechar las creencias fundamentales de cada individuo, comprender cuáles son sus supuestos básicos subyacentes y crear un entorno en el que se pueda escuchar, reunir y reaccionar ante ellos.
¿Cómo se hace esto exactamente? Lea Cómo influir en la cultura de la empresa como líder.
Hasta entonces, espero que podamos dedicar un minuto a mirar más allá de la cultura de la empresa, no como un cliché, sino como una oportunidad para una lente precisa y perspicaz para examinar cómo mejorar nuestras organizaciones.
Si podemos entender la cultura de la empresa, podemos mejorarla.
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