Los directivos de la sanidad no pueden bajar la guardia en cuanto a la satisfacción de los médicos ni siquiera durante un acontecimiento sin precedentes como la pandemia de COVID-19. Incluso en áreas que han sido menos devastadas por la COVID-19, los directivos sanitarios pueden preguntarse cómo preservar mejor sus valiosas relaciones con los médicos mientras hacen frente a las ramificaciones de la emergencia mundial.
Según los expertos, tanto si las operaciones del hospital son las habituales como si se ven alteradas por una crisis, es imperativo que los directivos sanitarios se mantengan centrados en la satisfacción, el compromiso y el bienestar de los médicos. «Preocuparse por el bienestar de los profesionales es la forma en que las organizaciones van a lograr mejor los demás resultados que persiguen, como la seguridad, la satisfacción de los pacientes, la calidad de la atención y la estabilidad financiera de la organización», afirma la doctora Christine A. Sinsky, internista general y vicepresidenta de satisfacción profesional de la Asociación Médica Americana.
Preocuparse por el bienestar profesional es la forma en que las organizaciones van a lograr mejor los otros resultados por los que están trabajando, incluyendo la seguridad, la satisfacción del paciente, la calidad de la atención y la estabilidad financiera de la organización.
A medida que continúan las afiliaciones entre los consultorios médicos y los sistemas de salud, centrarse en la satisfacción y el compromiso de los médicos puede ayudar a los ejecutivos a abordar los desafíos financieros y la escasez de personal que amenazan la atención de los pacientes y la sostenibilidad de sus organizaciones, según un estudio de 2017, «Executive Leadership and Physician Well-Being» (Liderazgo ejecutivo y bienestar de los médicos), publicado en Mayo Clinic Proceedings.
Las siguientes son estrategias para mejorar la satisfacción de los médicos, incluso en tiempos difíciles.
1. Crear una cultura que respete a los médicos y su bienestar.
Antes de la pandemia, sólo la mitad de los médicos decía tener una relación positiva con los administradores, según una encuesta realizada en 2019 a más de 5000 médicos de múltiples especialidades por la Academia Americana de Médicos de Familia y la empresa de contratación de personal CompHealth. En el mismo estudio, solo el 31% de los médicos informó que sus organizaciones priorizaban el bienestar de los médicos. En el momento de redactar este informe, no se habían realizado grandes encuestas sobre la satisfacción de los médicos con los directivos de los hospitales durante la crisis de la COVID-19.
Para mejorar las relaciones con los médicos, los directivos de la sanidad deberían crear el tipo de lugar de trabajo en el que todos los directivos hagan de la satisfacción y el bienestar de los médicos una prioridad, dicen los expertos. En lugar de reaccionar ante las preocupaciones de los médicos, los directivos deberían adoptar un enfoque más proactivo, incluso estratégico. «El director general tiene que crear una cultura de apoyo a los médicos, no sólo evitar que se enfaden», dice Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Quiero ser visible. Quiero que los médicos vean mi cara y la de nuestro equipo ejecutivo y puedan interactuar, compartir ideas y colaborar.
En sus recursos «Joy in Medicine», la AMA se refiere al entorno laboral ideal como una «cultura del bienestar», que valora el autocuidado, el crecimiento personal y profesional y la compasión. En las organizaciones con este tipo de cultura, los líderes comparten la responsabilidad del bienestar de los médicos. Incluyen la satisfacción de los médicos como parte de su plan estratégico. También pueden hacer que una parte de la remuneración anual de los altos ejecutivos dependa de las puntuaciones de bienestar, satisfacción o compromiso de su plantilla de médicos, dice Sinsky.
En las organizaciones que han adoptado este tipo de cultura, los líderes y los médicos también comparten los mismos valores y trabajan en conjunto para ofrecer una atención segura, coordinada y empática, dice Lee. Cuando los directivos y los médicos están alineados de esta manera, las organizaciones tienden a tener una menor rotación de personal y mejores resultados de salud, incluyendo menos reingresos y una menor duración de la estancia, añade. (Dicho esto, cree que es un error utilizar incentivos económicos para alinear a los médicos con los objetivos de mejora de la calidad de la organización. «La encuesta de la AAFP/CompHealth también reveló que sólo un tercio de los médicos se sentían apreciados por su trabajo, lo que sugiere que, incluso durante las operaciones normales, muchos ejecutivos sanitarios pueden perder oportunidades de mostrar su respeto y gratitud al personal médico.
Para algunos médicos, trabajar con una organización que tiene una cultura que respeta a su personal profesional es tan importante como la compensación, dice Clif Knight, MD, FAAFP, vicepresidente senior de educación, AAFP. «A veces, la retribución se convierte en un sustituto si los médicos no se sienten apreciados o respetados, y se centran en cuánto les pagan», dice. «Pero si los médicos se sienten apreciados y respetados por la organización, eso contribuye en gran medida a que tengan una sensación de satisfacción y conexión con la organización».
2. Reducir las ineficiencias que molestan a los médicos.
Según el estudio de la AAFP/Comp Health, las tareas de oficina y los asuntos administrativos son las principales tareas que dificultan la felicidad de los médicos en el trabajo.
«La plantilla de médicos de este país no está trabajando a pleno rendimiento», afirma Sinsky, de la AMA. «Los médicos están trabajando mucho, pero estamos empleando mal muchas de esas horas en trabajos que no requieren una formación en la facultad de medicina». Cree que en la mayoría de las organizaciones, los médicos podrían ahorrar entre tres y cuatro horas al día redistribuyendo las tareas administrativas y clínicas de menor nivel a otros miembros del equipo de atención al paciente. La delegación estratégica de tareas también reduciría la cantidad de trabajo que los médicos tienen que hacer en casa después de las horas normales de trabajo -lo que Sinsky denomina «tiempo de pijama»- que es un factor importante que contribuye al agotamiento y la insatisfacción.
Las HCE son otra fuente importante de insatisfacción de los médicos. Sinsky es coautor de un estudio de marzo de 2020, «La asociación entre la usabilidad de la historia clínica electrónica percibida y el agotamiento profesional entre los médicos estadounidenses», publicado en Mayo Clinic Proceedings, que encontró una fuerte relación dosis-respuesta entre la usabilidad de la HCE y el agotamiento del médico. En términos de usabilidad, las HCE se situaban por debajo de tecnologías comunes como las hojas de cálculo de Excel y los sistemas de posicionamiento global, según los médicos encuestados.
Lo más importante de encuestar a los médicos es tener un plan para lo que se va a hacer con esa información.
Muchas HCE incluyen redundancias que pueden hacer que la práctica diaria de la medicina sea enloquecedora. Por ejemplo, Sinsky descubrió que en su propia HCE se necesitaban 32 clics para pedir y registrar la administración de la vacuna de la gripe a un paciente.
Algunas organizaciones sanitarias están trabajando activamente para resolver estos problemas. Por ejemplo, los responsables de Hawaii Pacific Health, en Honolulu, han puesto en marcha un programa denominado «Getting Rid of Stupid Stuff», en el que los empleados presentan sus ideas para reducir las prácticas de documentación ineficientes. Sus primeros éxitos se describieron en un artículo de noviembre de 2018 en The New England Journal of Medicine.
Los líderes también pueden considerar inversiones tecnológicas como monitores más grandes, que reducen la carga de trabajo cognitivo de los médicos porque pueden ver más información en una sola pantalla. Según Sinsky, el uso de identificadores, en lugar de requerir nombres de usuario y contraseñas, también ayuda a ahorrar tiempo y alivia la carga de la tecnología.
3. Ser un líder accesible y transparente.
Ya sea que los líderes estén en medio de una crisis o manejando el negocio como de costumbre, necesitan estar disponibles para los médicos, dice Knight de la AAFP.
En el Hospital Memorial de Jacksonville, Fla, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, presidente y director general, hace rondas frecuentes con su equipo directivo. «Quiero ser visible», dice. «Quiero que los médicos vean mi cara y la de nuestro equipo ejecutivo y puedan interactuar, compartir ideas y colaborar». Incluso proporciona a los médicos su número de teléfono móvil y les anima a ponerse en contacto con él directamente.
Como la mayoría de los 800 proveedores de su plantilla médica siguen ejerciendo la práctica privada, Talbert reconoce que sus necesidades pueden ser diferentes a las del hospital. «Es importante que escuchemos y mantengamos un diálogo abierto para intentar encontrar esas áreas comunes en las que colaborar», afirma.
Incluso en momentos difíciles como la pandemia, su objetivo es ser lo más abierto posible con su personal médico. «Queremos ser lo más transparentes posible en todo momento porque eso, en última instancia, genera confianza», dice, «y cuando se tiene confianza, se pueden establecer relaciones realmente sólidas».
Talbert atribuye a estas relaciones el haber ayudado a mejorar el compromiso de los médicos. En la encuesta más reciente de su hospital, el 85% del personal médico se identificó como «altamente comprometido» o «muy comprometido.» Desde que se unió a la organización en 2017, el hospital también ha mejorado la cantidad de médicos que creen que el hospital es un excelente lugar para practicar la medicina, pasando del 10º percentil inferior al 67º percentil a nivel nacional.
«No estamos satisfechos con esa cifra, pero es una mejora tremenda», dice.
4. Dar voz a los médicos en las asignaciones de capital para nuevos servicios y tecnología.
Los líderes sanitarios pueden mejorar la satisfacción de los médicos trabajando en colaboración con su personal médico para dar forma a las inversiones y estrategias de capital de la organización, dice Talbert.
Hace unos años, algunos cirujanos del personal del Memorial Hospital estaban decepcionados por la falta de inversión sostenida del hospital en cirugía robótica. Aunque fue uno de los primeros hospitales de la zona en ofrecer cirugía robótica, los responsables no habían seguido invirtiendo y promoviendo esta tecnología.
Después de hablar con los cirujanos, Talbert y su equipo invirtieron en dos nuevos robots quirúrgicos e hicieron de la ampliación del programa una prioridad organizativa. Desde entonces, el hospital ha experimentado un rápido crecimiento de los procedimientos robóticos, pasando de unos 15 casos al mes a casi 100. «Numerosos médicos se han incorporado al personal médico para aprovecharlo», afirma Talbert. «Ha sido un éxito rotundo para los médicos, para el hospital y, en última instancia, para los pacientes». Convierta los resultados de la encuesta en acción.
«El rediseño de la prestación de servicios sanitarios se ha acelerado durante mucho tiempo, y la pandemia lo hace mucho más dramático», dice Lee, de Press Ganey. En tiempos de cambios rápidos, como los que experimenta actualmente el sector, Lee cree que los directivos de la sanidad deberían encuestar a sus médicos con más frecuencia que una vez cada dos o tres años.
Aunque las encuestas más frecuentes pueden proporcionar información valiosa, es importante que los directivos recuerden que los médicos sufren de fatiga por las encuestas, dice Knight, de la AAFP. «Lo más importante de encuestar a los médicos es tener un plan sobre lo que se va a hacer con esa información», afirma.
Durante las operaciones normales, y especialmente en tiempos de crisis, es fundamental que los directivos sanitarios reconozcan y aborden las preocupaciones de los médicos si quieren generar confianza. Los expertos afirman que si se hace esto y se siguen otras prácticas de satisfacción de los médicos se pueden obtener mejores resultados, sobre todo cuando las organizaciones más lo necesitan.
Laura Hegwer es escritora y editora independiente con sede en Lake Bluff, Illinois.