Directorii corporațiilor și consumatorii au adoptat în ultimii ani viziuni divergente asupra calității produselor. Mai multe sondaje recente indică cât de mare este decalajul de percepție a calității:
- Trei din cinci directori executivi ai celor mai mari 1.300 de companii din țară au declarat într-un sondaj din 1981 că calitatea se îmbunătățește; doar 13% au spus că aceasta este în scădere.1 Cu toate acestea, 49% din 7.000 de consumatori intervievați într-un studiu separat din 1981 au declarat că calitatea produselor americane a scăzut în ultimii cinci ani. În plus, 59% se așteptau ca în următorii cinci ani calitatea să rămână scăzută sau să scadă și mai mult.2
- Jumătate dintre directorii marilor producători americani de electrocasnice au declarat într-un sondaj din 1981 că fiabilitatea produselor lor s-a îmbunătățit în ultimii ani. Doar 21% dintre consumatorii americani și-au exprimat această convingere.3
- Executivii producătorilor americani de automobile citează înregistrări interne care arată că calitatea se îmbunătățește în fiecare an. „Calitatea Ford s-a îmbunătățit cu 27% la modelele noastre din 1981 față de modelele din 1980”, a declarat un director Ford.4 Dar sondajele arată că consumatorii percep calitatea mașinilor americane ca fiind în scădere în comparație cu mașinile importate, în special cele din Japonia.
Conștiente de acest decalaj, multe companii americane au apelat la tactici promoționale pentru a-și îmbunătăți imaginea calității. Astfel de eforturi sunt evidente în două tendințe. Prima este accentul mai mare pe care reclamele îl pun pe cuvântul calitate și pe teme precum fiabilitate, durabilitate și manoperă. Ford, de exemplu, face reclamă la faptul că „calitatea este primul loc de muncă”, iar Levi Strauss propovăduiește ideea că „calitatea nu se demodează niciodată”. Și multe reclame susțin acum că produsele sunt „cele mai bune” sau „mai bune decât” cele ale concurenților.
A doua tendință este trecerea la programe de asigurare a calității și de servicii extinse. Chrysler oferă o garanție de cinci ani și 50.000 de mile; Whirlpool Corporation promite că piesele pentru toate modelele vor fi disponibile timp de 15 ani; Hewlett-Packard oferă clienților o garanție de service de 99% pentru calculatoarele sale; iar Mercedes-Benz pune la dispoziție tehnicieni pentru asistență rutieră după orele normale de service ale dealerului.
În timp ce aceste încercări de a schimba percepția clienților sunt un pas în direcția cea bună, imaginea de calitate a unei companii sau a unui produs nu poate fi, evident, îmbunătățită peste noapte. Este nevoie de timp pentru a cultiva încrederea clienților, iar tacticile promoționale singure nu vor face treaba. De fapt, acestea se pot întoarce împotriva lor dacă afirmațiile și promisiunile nu rezistă, iar clienții le percep ca pe niște artificii.
Pentru a asigura realizarea afirmațiilor publicitare, companiile trebuie să integreze calitatea în produsele sau serviciile lor. Din perspectiva producției, acest lucru înseamnă un angajament la nivelul întregii companii de a elimina erorile în fiecare etapă a procesului de dezvoltare a produsului – proiectarea produsului, proiectarea procesului și fabricarea. Aceasta înseamnă, de asemenea, o colaborare strânsă cu furnizorii pentru a elimina defectele din toate piesele primite.
La fel de importante, dar adesea trecute cu vederea, sunt aspectele de marketing ale programelor de îmbunătățire a calității. Companiile trebuie să se asigure că oferă beneficiile pe care le caută clienții. Calitatea ar trebui să fie în primul rând orientată spre client, nu spre tehnologie, spre producție sau spre concurență.
În dezvoltarea programelor de calitate a produselor, companiile adesea nu iau în considerare două seturi de întrebări de bază. În primul rând, cum definesc clienții calitatea și de ce cer brusc o calitate mai mare decât în trecut? În al doilea rând, cât de importantă este calitatea înaltă în serviciile pentru clienți și cum poate fi asigurată după vânzare?
Oricât de banale ar părea aceste întrebări, răspunsurile oferă informații esențiale despre cum să construiești un program eficient de calitate orientat către clienți. Nu trebuie să uităm că, la urma urmei, clienții servesc drept judecător suprem al calității pe piață.
Conexiunea producție-servicii
Performanța produsului și serviciul pentru clienți sunt strâns legate în orice program de calitate; cu cât atenția acordată calității produsului în producție este mai mare, cu atât mai puține sunt solicitările pentru operațiunea de serviciu pentru clienți de a corecta problemele ulterioare. Producătorii de echipamente de birou, de exemplu, proiectează produsele astfel încât să aibă mai puține comenzi manuale și mai multe comenzi automate. Nu numai că produsele sunt mai ușor de operat și mai puțin susceptibile de utilizare greșită, dar ele necesită, de asemenea, puțină întreținere și au sisteme interne de depanare pentru a ajuta la identificarea problemelor. Investiția inițială în calitate minimizează nevoia de servicii pentru clienți.
Pe lângă funcțiile sale obișnuite, serviciile pentru clienți pot acționa ca un sistem de avertizare timpurie pentru a detecta problemele de calitate ale produselor. Sondajele clienților care măsoară performanța produsului pot ajuta, de asemenea, la depistarea dificultăților de control al calității sau de proiectare. Și, bineînțeles, detectarea timpurie a defectelor scutește mai târziu de jenă și dureri de cap.
Succesele îmbunătățirii calității
Este relevant în acest punct să luăm în considerare două companii care au dezvoltat programe de calitate de succes orientate către clienți: L.L. Bean, Inc. și Caterpillar Tractor Company. Deși aceste două companii au afaceri diferite – L.L. Bean vinde îmbrăcăminte și echipamente de exterior în principal prin intermediul vânzărilor prin poștă, în timp ce Caterpillar produce echipamente de terasament, motoare diesel și dispozitive de manipulare a materialelor, pe care le vinde prin intermediul dealerilor – ambele se bucură de o reputație de invidiat pentru calitatea ridicată.
Cel puțin 96,7% din cei 3.000 de clienți L.L. Bean chestionați recent au declarat că calitatea este atributul pe care îl apreciază cel mai mult la această companie. Bean execută un program de calitate axat pe client prin:
Realizarea periodică a unor sondaje de satisfacție a clienților și a unor interviuri pe grupuri de eșantionare pentru a urmări percepția clienților și a celor care nu sunt clienți cu privire la calitatea produselor și serviciilor proprii și ale concurenților săi.
Inregistrarea pe computerul său a tuturor solicitărilor și reclamațiilor clienților și actualizarea zilnică a fișierului.
Garanțierea tuturor produselor sale ca fiind 100% satisfăcătoare și oferirea unei rambursări complete în numerar, dacă se solicită, pentru orice retur.
Solicitarea clienților de a completa un scurt chestionar codificat și de a explica motivele pentru care returnează marfa.
Efectuarea de teste extinse pe teren pentru orice echipament nou de exterior înainte de a-l introduce în cataloagele companiei.
Inclusiv stocarea de nasturi suplimentari pentru majoritatea articolelor de îmbrăcăminte purtate cu ani în urmă, în cazul în care un client are nevoie de unul.
În ciuda recentelor eșecuri financiare, Caterpillar continuă să se angajeze pe deplin în menținerea programului său de calitate, care include:
Realizarea a două sondaje de satisfacție a clienților după fiecare achiziție, unul după 300 de ore de utilizare a produsului și al doilea după 500 de ore de utilizare.
Menținerea unei liste gestionate la nivel central a problemelor produselor identificate de clienții din întreaga lume.
Analizarea rapoartelor de garanție și de service transmise de dealeri, ca parte a unui program de îmbunătățire a produselor.
Solicitarea dealerilor de a efectua un audit de calitate imediat ce produsele sunt primite și de a atribui defectele fie la erori de asamblare, fie la daune de transport.
Garanțierea livrării în 48 de ore a oricărei piese către orice client din lume.
Încurajarea dealerilor să înființeze afaceri secundare de reconstrucție a pieselor pentru a reduce costurile și a crește viteza reparațiilor.
Cum definesc clienții calitatea?
Pentru a înțelege modul în care clienții percep calitatea, atât L.L. Bean, cât și Caterpillar colectează multe informații direct de la aceștia. Totuși, chiar și cu astfel de informații, identificarea a ceea ce își doresc cu adevărat consumatorii nu este o sarcină simplă. În primul rând, consumatorii nu pot întotdeauna să-și articuleze cerințele de calitate. Ei vorbesc adesea în generalități, plângându-se, de exemplu, că au cumpărat „o lămâie” sau că producătorii „nu le mai fac ca pe vremuri.”
Prioritățile și percepțiile consumatorilor se schimbă, de asemenea, în timp. Luând ca exemplu automobilele, datele de piață compilate de SRI International sugerează că prioritățile consumatorilor au trecut de la stil în 1970 la economia de combustibil în 1975 și apoi la calitatea designului și a performanțelor în 1980.5 (A se vedea Anexa I.)
Schimbări în ceea ce privește importanța pentru clienți a caracteristicilor automobilelor din SUA
În plus, consumatorii percep calitatea unui produs în raport cu produsele concurente. După cum a observat John F. Welch, președinte și director general al General Electric Company, „Clientul… ne evaluează mai bine sau mai rău decât altcineva. Nu este foarte științific, dar este dezastruos dacă obții un scor mic. „6
Una dintre problemele majore cu care se confruntă producătorii de automobile din SUA este percepția publicului că mașinile importate, în special cele din Japonia, sunt de o calitate superioară. Atunci când un sondaj New York Times-CBS News din 1981 i-a întrebat pe consumatori dacă sunt de părere că mașinile fabricate în Japonia sunt de obicei de o calitate mai bună decât cele fabricate aici, aproximativ la fel sau nu la fel de bune, 34% au răspuns mai bune, 30% au spus la fel, 22% au spus nu la fel de bune, iar 14% nu au știut. Atunci când Organizația Roper a adresat aceeași întrebare în 1977, doar 18% au răspuns mai bună, 30% au spus la fel, 32% au spus nu la fel de bună, iar 20% nu au știut.7
În plus, consumatorii cer calitate ridicată la prețuri mici. Atunci când un panel național de cumpărători a fost întrebat unde ar dori să vadă producătorii de alimente investind mai mult, răspunsul cel mai bine cotat a fost „o calitate mai bună la același preț „8. În căutarea unei astfel de valori, unii consumatori închiriază chiar și autobuze către Cohoes Manufacturing Company, un magazin specializat în îmbrăcăminte situat în Cohoes, New York, care are reputația de a oferi marfă de înaltă calitate, de marcă de designer, la prețuri reduse.
Precepțiile consumatorilor cu privire la calitatea produselor sunt influențate de diverși factori în fiecare etapă a procesului de cumpărare. Unele dintre influențele majore sunt enumerate în Anexa II.
Expoziția II Factori care influențează percepția consumatorilor asupra calității* *Nu neapărat în ordinea importanței.
Supravegherea tendințelor cheie
Ce ar trebui să facă întreprinderile pentru a-și îmbunătăți înțelegerea perspectivelor clienților asupra calității? Nu cunoaștem altă modalitate decât să colecteze și să analizeze datele interne și să monitorizeze informațiile disponibile în mod public.
Informațiile generate intern sunt obținute în principal prin sondaje în rândul clienților, interviuri ale clienților potențiali (cum ar fi interviurile de tip focus grup), rapoarte ale vânzătorilor și experimente pe teren. Reamintim modul în care L.L. Bean și Caterpillar folosesc aceste abordări pentru a obține date despre modul în care clienții lor actuali și potențiali evaluează calitatea produselor lor în comparație cu cele ale concurenților.
Informațiile disponibile în mod public de natură mai generală pot fi obținute prin intermediul sondajelor de opinie, al organizațiilor independente de cercetare, al agențiilor guvernamentale și al mass-mediei de știri. Astfel de surse sunt adesea utile în identificarea schimbărilor în atitudinile societății.
Companii care încearcă să definească atitudinile clienților lor cu privire la calitatea produselor și serviciilor se concentrează adesea prea mult asupra semnificației calității pentru produsele și serviciile lor; o înțelegere a schimbărilor de atitudine pe o piață mai largă poate fi la fel de valoroasă.
Pe la sfârșitul deceniului trecut, prea multe companii americane nu au reușit să observe că optimismul de la mijlocul anilor ’70 făcea tot mai mult loc unei stări de pesimism și reținere din cauza deteriorării condițiilor economice. Mai multe sondaje efectuate în anii 1970 au indicat natura și amploarea acestei schimbări;9 de exemplu, sondajele Gallup au arătat că, în timp ce la începutul anilor 1970 doar 21% dintre americani credeau că „anul viitor va fi mai rău decât anul acesta”, 55% au avut această perspectivă pesimistă până la sfârșitul anilor 1970.
Pessimist în legătură cu ceea ce le rezerva viitorul, consumatorii au început să-și ajusteze stilul de viață. Dorința nestăpânită de la mijlocul anilor 1970 de a cumpăra și de a deține mai mult a făcut loc unui comportament mai reținut, cum ar fi cumpărarea „integrității”, cumpărarea „investiției” și cumpărarea „ciclului de viață”.
Achizițiile de integritate sunt cele făcute pentru importanța lor percepută pentru societate, mai degrabă decât doar pentru statutul personal. Cumpărarea unui automobil mic și eficient din punct de vedere energetic, de exemplu, poate fi un semn de integritate personală. Achizițiile de investiții sunt orientate către produse de lungă durată, chiar dacă asta înseamnă să plătești puțin mai mult. Accentul se pune pe valori precum durabilitatea, fiabilitatea, măiestria și longevitatea. În domeniul îmbrăcămintei, de exemplu, tot mai mulți producători au început să sublinieze valoarea investițională a hainelor. Iar cumpărarea în funcție de ciclul de viață presupune compararea costului de cumpărare cu costul deținerii. De exemplu, unii ar putea considera că un bec de 10 dolari, care folosește o treime din energia electrică și durează de patru ori mai mult decât un bec convențional de 1 dolar, este o afacere mai bună.
Aceste schimbări în comportamentul de cumpărare reflectă perspectiva pesimistă a consumatorilor și accentul din ce în ce mai mare pus pe calitate mai degrabă decât pe cantitate: „Dacă vom cumpăra mai puțin, să fie mai bun.”
Prin ignorarea acestei schimbări fundamentale în atitudinea consumatorilor, companiile au ratat ocazia de a profita de ea. Dacă ar fi monitorizat informațiile disponibile, managerii ar fi putut să identifice și să reacționeze mai devreme la aceste tendințe.
Asigurarea calității după vânzare
După cum am sugerat mai devreme, calitatea serviciilor pentru clienți după vânzare este adesea la fel de importantă ca și calitatea produsului în sine. Desigur, un serviciu clienți excelent poate rareori să compenseze un produs slab. Dar un serviciu clienți slab poate anula rapid toate avantajele asociate cu livrarea unui produs de calitate superioară. La companii precum L.L. Bean și Caterpillar, serviciul pentru clienți nu este o idee ulterioară, ci o parte integrantă a ofertei de produse și este supus acelorași standarde de calitate ca și procesul de producție. Aceste companii își dau seama că o operațiune de servire a clienților de top poate fi un mijloc eficient de realizare a următoarelor trei obiective:
1. Diferențierea unei companii față de concurenți. Pe măsură ce tot mai mulți clienți caută să prelungească durata de viață a bunurilor lor de folosință îndelungată, calitatea percepută a serviciilor pentru clienți devine un factor din ce în ce mai important în decizia de cumpărare. Whirlpool Corporation promite să stea alături de produsele sale mai degrabă decât să se ascundă în spatele canalelor sale de distribuție; a transformat reputația de serviciu eficient pentru clienți într-un avantaj competitiv distinct care îi consolidează imaginea de calitate.
2. Generarea de noi clienți potențiali și descurajarea trecerii la furnizori alternativi. Menținerea unui contact regulat cu clienții pentru a le furniza informații noi și pentru a colecta sugestii de îmbunătățire a produselor poate asigura satisfacția continuă a clienților existenți și poate îmbunătăți șansele de a satisface nevoile potențialilor cumpărători.
3. Consolidarea loialității dealerilor. Companiile cu programe puternice de servicii pentru clienți pot, de asemenea, să-și extindă mai ușor canalele de distribuție pentru a include puncte de vânzare care poate nu sunt capabile să ofere singure un nivel ridicat de servicii postcumpărare pentru clienți.
Auditul serviciilor pentru clienți
Pentru a fi eficientă, o operațiune de servicii pentru clienți necesită un plan de marketing. Serviciile de relații cu clienții trebuie privite ca o linie de produse care trebuie să fie ambalate, tarifate, comunicate și livrate clienților. O evaluare a operațiunii actuale de servicii pentru clienți a unei companii – un audit al serviciilor pentru clienți – este esențială pentru dezvoltarea unui astfel de plan.
Un audit al serviciilor pentru clienți le pune managerilor următoarele întrebări:
Care sunt obiectivele serviciilor dumneavoastră pentru clienți?
Multe companii nu au stabilit obiective pentru operațiunile lor de servicii pentru clienți și nu au nici un concept al rolului pe care ar trebui să-l joace serviciile pentru clienți în strategiile lor de afaceri și de marketing. Fiecare companie ar trebui să știe ce procentaj din fluxul său de venituri se așteaptă să obțină din vânzările de servicii și dacă obiectivul este de a obține profit, de a atinge pragul de rentabilitate sau – din motive de avantaj competitiv – de a susține o pierdere.
Ce servicii furnizați?
Este util să elaborați o grilă care să arate ce servicii furnizează sau ar putea furniza compania dumneavoastră pentru fiecare dintre produsele din linia dumneavoastră. Acestea ar putea include educarea clienților, aranjamente de finanțare, confirmarea și urmărirea comenzilor, pregătirea înainte de livrare, inventarul pieselor de schimb, servicii de reparații și gestionarea reclamațiilor și a plângerilor.
Cum vă comparați cu concurența?
O grilă similară poate fi utilizată pentru a trasa grafic serviciile oferite clienților de către concurenții dumneavoastră. Prin intermediul sondajelor efectuate în rândul clienților, puteți identifica acele domenii de servicii pentru clienți în care compania dvs. se situează mai sus sau mai jos decât concurența. În domeniile în care compania dvs. este slabă, puteți investi pentru a vă îmbunătăți performanța? În domeniile în care sunteți puternic, cât de ușor le este concurenților să vă egaleze sau să vă depășească performanța?
Ce servicii își doresc clienții dumneavoastră?
Există puțină valoare în dezvoltarea unei performanțe superioare în domenii ale serviciilor pentru clienți pe care majoritatea clienților le consideră doar marginal de importante. Un ingredient esențial al auditului este, prin urmare, înțelegerea importanței relative a diferitelor servicii pentru clienți pentru clienții actuali și potențiali. Segmente distincte de clienți pot fi adesea identificate în funcție de prioritățile pe care aceștia le acordă anumitor servicii.
Care sunt modelele de cerere de servicii ale clienților dumneavoastră?
Nivelul și natura serviciilor necesare clienților se schimbă adesea pe parcursul duratei de viață a produsului. Serviciile care sunt de prioritate maximă în momentul vânzării pot fi mai puțin importante cinci ani mai târziu. Companiile trebuie să înțeleagă tiparele și calendarul cererii de servicii pentru clienți pentru fiecare dintre produsele lor. Acestea pot fi reprezentate grafic, după cum arată Anexa III.
Exemplul III Cereri de servicii postcumpărare pentru două produse
Produsul A din exponat este un sistem de control al securității, un produs electronic cu puține piese mobile. Un nivel ridicat de service este necesar imediat după instalare pentru a instrui operatorii și a depana sistemul. Ulterior, nevoia de service scade rapid la doar înlocuirea periodică a pieselor mecanice, cum ar fi întrerupătoarele de ușă utilizate frecvent.
Produsul B este un automobil. Necesitățile de service sunt semnificative în perioada de garanție din cauza sensibilității clienților la orice defecte estetice și funcționale și, de asemenea, pentru că reparațiile sunt gratuite (pentru client). Cu toate acestea, după perioada de garanție, cerințele de service dincolo de întreținerea de bază vor fi mai extinse pentru B decât pentru A, deoarece există mai multe piese mecanice care se uzează.
Ce compromisuri sunt pregătiți să facă clienții dumneavoastră?
Serviciile excelente pot fi întotdeauna extinse – la un preț. Ar trebui să cunoașteți costurile pe care le implică pentru compania dumneavoastră furnizarea de servicii asortate pentru clienți prin diverse sisteme de livrare (un număr de telefon 800, un agent de servicii pentru clienți, un vânzător) la diferite niveluri de eficiență a performanței. În același timp, ar trebui să stabiliți ce valoare acordă clienții dumneavoastră diferitelor niveluri de servicii pentru clienți, ce nivel de calitate a serviciilor sunt dispuși să plătească și dacă preferă să plătească pentru servicii separat sau ca parte a prețului de achiziție a produsului.
Clienții sunt susceptibili de a fi foarte diferiți în ceea ce privește sensibilitatea la preț. Un producător de mașini de tipărit, de exemplu, a constatat că editorii de ziare cotidiene, din cauza sensibilității la timp a produsului lor, sunt dispuși să plătească un preț ridicat pentru un serviciu de reparații imediate, în timp ce editorii de cărți, fiind mai puțin presați de timp, își pot permite să fie mai atenți la preț.
Programul de servicii pentru clienți
Succesul programului de marketing va depinde atât de o implementare eficientă, cât și de analize și cercetări solide. După ce am analizat mai multe operațiuni de deservire a clienților într-o varietate de industrii, credem că managerii ar trebui să se concentreze asupra următoarelor șapte linii directoare pentru o implementare eficientă a programului:
1. Educați-vă clienții. Clienții trebuie să fie învățați atât cum să folosească, cât și cum să nu folosească un produs. Iar prin programe de instruire adecvate, companiile pot reduce șansele de a apela la personal de service foarte bine pregătit pentru a rezolva probleme simple. General Electric a înființat recent o rețea de centre de educare a produselor la care cumpărătorii de aparate GE pot apela gratuit. Multe probleme ale consumatorilor în timpul perioadei de garanție pot fi rezolvate la un cost de 5 dolari pe apel, mai degrabă decât costul de 30 până la 50 de dolari pentru ca un tehnician de service să se deplaseze la domiciliul consumatorului.
2. Educați-vă angajații. În multe organizații, angajații privesc clientul cu o problemă mai degrabă ca pe o neplăcere decât ca pe o sursă de informații. Un program de marketing este adesea necesar pentru a schimba astfel de atitudini negative și pentru a-i convinge pe angajați nu numai că clienții sunt judecătorul suprem al calității, ci și că criticile lor trebuie respectate și că trebuie să se acționeze imediat în consecință. Programul de marketing intern ar trebui să includă proceduri detaliate pentru a ghida interacțiunile dintre clienți și angajați.
3. Fiți mai întâi eficient, apoi drăguț. Având posibilitatea de a alege, cei mai mulți clienți ar prefera o rezolvare eficientă a problemei lor decât o față zâmbitoare. Desigur, cele două nu se exclud reciproc, dar nicio companie nu ar trebui să ezite să își centralizeze operațiunea de servicii pentru clienți în interesul eficienței. Federal Express, de exemplu, și-a centralizat recent funcția de servicii pentru clienți pentru a îmbunătăți controlul calității interacțiunilor dintre clienți și angajați, pentru a monitoriza mai ușor performanța serviciilor pentru clienți și pentru a permite personalului de pe teren să se concentreze pe operațiuni și vânzări. Teama că canalizarea tuturor apelurilor prin trei centre naționale ar depersonaliza serviciile și ar enerva clienții obișnuiți să trateze cu un reprezentant de vânzări de la un birou de teren s-a dovedit nejustificată.
4. Standardizarea sistemelor de răspuns la servicii. Un mecanism standard de răspuns este esențial pentru tratarea solicitărilor și reclamațiilor. L.L. Bean are un formular standard pe care personalul serviciului clienți îl folosește pentru a acoperi toate întrebările și reclamațiile telefonice. După cum s-a menționat anterior, informațiile documentate sunt introduse imediat într-un computer și actualizate zilnic pentru a accelera urmărirea. În plus, majoritatea companiilor ar trebui să stabilească un sistem de răspuns pentru a gestiona problemele clienților, în care persoanele sofisticate din punct de vedere tehnic sunt chemate pentru problemele nerezolvate în anumite perioade de timp de către angajații de nivel inferior.
5. Elaborați o politică de prețuri. Un serviciu de calitate pentru clienți nu înseamnă neapărat servicii gratuite. Mulți clienți preferă chiar să plătească pentru servicii care depășesc un nivel minim. Acesta este motivul pentru care perioadele lungi de garanție au adesea un farmec limitat; clienții recunosc faptul că prețurile produselor trebuie să crească pentru a acoperi costurile suplimentare de garanție, de care pot beneficia în principal acei clienți care utilizează produsul în mod abuziv.10 Mai importantă pentru succes decât serviciul gratuit este dezvoltarea unor politici de prețuri și a unor contracte de servicii cu opțiuni multiple pe care clienții le consideră echitabile și ușor de înțeles.
Pentru că există o piață separată pentru serviciile post-vânzare în multe categorii de produse, derularea operațiunii de service pentru clienți ca un centru de profit este din ce în ce mai frecventă. Dar filozofia de „a vinde produsul ieftin și de a face bani din servicii” este probabil să fie contraproductivă pe termen lung, deoarece încurajează implicit calitatea slabă a produsului.
6. Implicați subcontractanții, dacă este necesar. Pentru a asigura calitatea, majoritatea companiilor preferă ca toate serviciile pentru clienți să fie efectuate de personal intern. Cu toate acestea, atunci când eficacitatea este compromisă ca urmare, compania trebuie să ia în considerare subcontractarea unor funcții de servicii selectate către alți membri ai canalului de distribuție sau către alți producători. În caz contrar, calitatea serviciilor pentru clienți va scădea ca urmare a reducerilor de costuri sau a încercărilor de a stimula în mod artificial cererea de servicii pentru clienți pentru a utiliza capacitățile slabe. Docutel, producătorul de ghișee automate, de exemplu, a transferat responsabilitatea pentru operațiunile de deservire a clienților către Texas Instruments, deoarece deservirea bazei sale mici de echipamente dispersate la nivel național era neprofitabilă.
7. Evaluați serviciul clienți. Indiferent dacă operațiunea de deservire a clienților este tratată ca un centru de cost sau ca un centru de profit, trebuie stabilite standarde cantitative de performanță pentru fiecare element al pachetului de servicii. Faceți o analiză a abaterilor dintre performanțele reale și cele standard. American Airlines și alte companii utilizează astfel de variații pentru a calcula bonusurile acordate personalului de deservire. În plus, multe companii solicită în mod regulat opiniile clienților cu privire la operațiunile și personalul de service.
În concluzie, trebuie să subliniem că responsabilitatea pentru calitate nu poate fi exclusiv a departamentului de producție. Comercianții trebuie, de asemenea, să fie activi în a contribui la percepția calității. Marketerii au fost prea pasivi în gestionarea calității. Întreprinderile de succes din ziua de azi vor folosi tehnicile de marketing pentru a planifica, proiecta și implementa strategii de calitate care să se extindă dincolo de fabrica de producție.
1. Rezultatele unui sondaj Wall Street Journal:-Gallup realizat în septembrie 1981, publicat în Wall Street Journal, 12 octombrie 1981.
2. Rezultatele unui sondaj realizat de American Society for Quality Control și publicat în Boston Globe, 25 ianuarie 1981.
3. Datele sondajului din 1981 din Appliance Manufacturer, aprilie 1981.
4. John Holusha, „Detroit’s New Stress on Quality”, New York Times, 30 aprilie 1981.
5. Norman B. McEachron și Harold S. Javitz, „Managementul calității: A Strategic Perspective”, SRI International, Business Intelligence Program Report No. 658 (SRI International, Business Intelligence Program Report No. 658 (Stanford, Calif.: 1981).
6. John F. Welch, „Where Is Marketing Now That We Really Need It?”, un discurs prezentat la Conferința de Marketing 1981 a Conference Board, New York City, 28 octombrie 1981.
7. John Holusha, Ibidem.
8. Bill Abrams, „Research Suggests Consumers Will Increasingly Seek Quality”, Wall Street Journal, 15 octombrie 1981.
9. Daniel Yankelovich, New Rules (New York: Random House, 1981), p. 182.
10. Pentru dovezi ale acestui fapt, a se vedea John R. Kennedy, Michael R. Pearce și John A. Quelch, Consumer Products Warranties: Perspectives, Issues, and Options (Perspective, probleme și opțiuni), raport pentru Ministerul canadian al Consumatorilor și al Afacerilor Corporative, 1979.
.