După uciderea lui George Floyd a declanșat o conversație globală despre rasă în America, multe companii și-au exprimat solidaritatea cu comunitatea de culoare și cu mișcarea Black Lives Matter, au promis bani pentru a lupta împotriva discriminării și au promis să adopte diversitatea în forța lor de muncă.
Acum, pe măsură ce anul se apropie de sfârșit și se concentrează atât de mult pe coronavirus și pe economie, angajamentele liderilor față de justiția rasială riscă să cadă de pe lista de priorități. Cum vă puteți folosi influența pentru a vă asigura că organizația dvs. își respectă promisiunile? Cum puteți face presiuni pentru schimbări în practicile de angajare și promovare? Ce conversații dificile ar putea fi nevoie să purtați și cu cine? Cum puteți face presiuni fără să vă afectați cariera? Și ce măsuri puteți lua personal pentru a vă ajuta organizația să promoveze incluziunea?
Ce spun experții
În mod normal, companiile sunt liniștite în perioadele de neliniște socială, dar protestele care au urmat morții violente a lui George Floyd, Ahmaud Arbery și Breonna Taylor au marcat un punct de inflexiune. Organizațiile au recunoscut că trebuie să ia atitudine, spune James Detert, profesor la University of Virginia Darden School of Business și autorul cărții în curs de apariție, Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. „A existat un nivel de energie, activism și reglare de conturi care a fost diferit de tot ceea ce se întâmplase în trecut”, spune el. „Faptul că a avut loc în mijlocul unei pandemii care a afectat în mod disproporționat grupurile minoritare și care a scos la iveală efectele rasismului sistemic, i-a făcut pe oameni să spere că de data aceasta va fi diferit.”
Acum, însă, la câteva luni după ce organizațiile au făcut acele anunțuri publice pe rețelele de socializare, nu este neapărat clar că se va produce o schimbare, potrivit lui Tiffany Jana, fondator și director executiv al TMI Consulting și coautor al cărții Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. Aici intervin angajații – managerii, liderii de echipă și chiar colaboratorii individuali. „Puteți fi un catalizator al schimbării”, spune Jana. „Puteți împinge organizația dvs. să treacă de la blackwashing corporativ inadvertit la leadership și responsabilitate”. Iată cum.
Nu vă așteptați ca colegii dvs. de culoare să conducă această sarcină.
În primul rând, să știți că promovarea schimbării în interiorul organizației dvs. nu trebuie să plaseze sarcini suplimentare asupra angajaților de culoare. „Taxa emoțională de a fi o persoană de culoare la locul de muncă este destul de grea și a te pune pe tine însuți în poligonul de tragere” de a trebui să îi educi pe alții și să faci presiuni pentru schimbări structurale este nedrept, spune Jana. De fapt, cercetările arată că femeile și minoritățile pot fi penalizate pentru că promovează diversitatea. Lăsați-i pe colegii dvs. negri și bruneți să se angajeze în propriile lor condiții. Unii pot dori să conducă; alții pot alege să se implice în moduri diferite sau să nu se implice deloc. Detert spune că albii trebuie să facă o introspecție și să își asume responsabilitatea de a face schimbări. „Alianța albilor contează”, spune el.
Găsește co-conspiratori.
Pentru a aborda rasismul și politicile discriminatorii la locul de muncă, Jana spune că aveți nevoie de „co-conspiratori” – colegi care sunt motivați în mod similar să facă schimbări. În mod ideal, vă doriți o coaliție formată din „oameni care iubesc compania, care iubesc misiunea și care vor să fie alături de Black Lives Matter”. Nu numai că este mai puternic atunci când mai multe persoane susțin același caz, dar face și mai dificil pentru lideri să evite să acționeze. „Este mai ușor să reduci la tăcere o singură persoană ,” spune Jana.
După ce v-ați identificat grupul de bază, lucrați la generarea unui sprijin larg. Încurajați alți colegi care gândesc la fel ca dumneavoastră să vă susțină în exterior eforturile, spune Detert. În timp ce o susținere directă ar fi grozavă, „uneori este suficient doar să-i faci pe alții să fie alături de tine și să spună: „Sunt de acord”.” Cu cât este mai simplu pentru „cei din jurul tău să spună: „Sunt alături de tine”, cu atât este mai probabil ca alții să se urce în trenul tău”, spune el. Fiți strategici în ceea ce privește aducerea oamenilor potriviți, spune el, adăugând că cel mai important aspect de luat în considerare este: „Cine are o relație de încredere directă cu persoana sau persoanele de care aveți nevoie , și cum îi puteți înrola?”. În unele cazuri, persoana care are această relație va ajunge direct la lideri în numele dumneavoastră, spune el. „În altele, le cereți să facă legătura și să garanteze pentru dvs.” pentru a vă da credibilitate.
Identificați-vă obiectivul (obiectivele).
În continuare, dvs. și grupul dvs. trebuie să stabiliți ce anume încercați să realizați. „Unul dintre eșecurile muncii în domeniul diversității este reprezentat de obiectivele nebuloase”, spune Jana. „Aveți nevoie de obiective concrete legate de date.” Detert sugerează să vă uitați la tipurile de promisiuni pe care organizația dvs. le-a făcut în timpul verii, care ar fi putut fi o „listă standard de puncte de pe ordinea de zi”. Compania dvs. ar fi putut spune că își va îmbunătăți practicile de angajare sau poate că va crea un grup de lucru pentru a studia culturile de birou incluzive. „Ceea ce lipsește adesea sunt angajamentele ferme, măsurabile”, spune el.
Concentrarea pe o schimbare pe care ați dori să o vedeți ar putea să vă ajute să creați un impuls. De exemplu, ați putea face presiuni pentru ca firma să se angajeze să intervieveze X procente de candidați din medii subreprezentate pentru posturile sale vacante și să aducă un număr Y de noi angajări. (Chiar dacă departamentul dvs. de resurse umane nu este dispus să împărtășească cifrele actuale ale companiei dvs., acesta ar trebui să „răspundă la o interogare privind cele mai bune practici sau puncte de referință, indiferent cine întreabă”, spune Detert). Scopul grupului dvs. este de a concepe parametri obiectivi care să vă ajute organizația să evalueze progresul sau de a implora persoanele aflate la putere să facă același lucru. Altfel, nu există nicio modalitate de a trage compania la răspundere.
Determinați-vă publicul țintă.
În continuare, trebuie să vă dați seama cu cine să vorbiți. Evident, doriți să ajungeți la persoana sau la grupul de persoane împuternicite să facă schimbări sau la liderii de rang înalt care îi pot convinge pe acei oameni să facă din aceste probleme o mare prioritate. De asemenea, va trebui să luați în considerare cine controlează banii dacă schimbările pe care le sugerați au implicații bugetare, spune Detert. În cazul în care compania dvs. dispune de un loc în care angajații își pot exprima preocupările, cum ar fi o reuniune a întregului personal sau o primărie virtuală, dvs. și grupul dvs. puteți folosi această cale pentru a vă expune cazul. Sau ați putea lua în considerare organizarea unei întâlniri direct cu liderul sau liderii care au autoritatea de a face o schimbare.
Aici, din nou, este important să vă gândiți care dintre co-conspiratorii dvs. este cel mai bine poziționat pentru a influența acea persoană. Aceasta va depinde de context, spune Detert. Întrebați-vă: Câtă credibilitate am în fața celor care iau deciziile finale? Cine din grupul meu este cel mai influent și mai persuasiv? Și în cine avem încredere că va prezenta cazul cu pasiune și pricepere?
Să vă prezentați cazul.
Cu obiectivele în minte și cu publicul țintă potrivit, acum trebuie să vă prezentați cazul. Jana sugerează să abordați problema dintr-un punct de vedere pozitiv și curiozitate și să spuneți ceva de genul: „Vedem că firma a făcut o declarație de susținere pe rețelele sociale și suntem mândri să lucrăm pentru o companie care a luat această poziție. Grupul nostru se întreabă: ce va urma? Vor exista cursuri de formare? Vor fi puse în aplicare noi practici? Și există o strategie?”
Să fim de ajutor și să ne oferim să preluăm munca. Lăsați-i pe cei care dețin puterea să știe că sunteți dispuși „să vă asumați sarcina de a veni cu soluții”, spune Jana. Detert sugerează să ceară conducerii să ia în considerare consecințele economice ale „ceea ce compania ar putea pierde dacă nu își schimbă modul de acțiune”, precum și „miza culturală a faptului că inacțiunea încalcă ceea ce spunem că suntem” ca și companie. În timp ce „a fi nevoit să aduci un argument economic pentru drepturile fundamentale ale omului este scârbos”, este o necesitate nefericită în multe organizații, spune Detert.
Evitați acuzațiile și căutați să înțelegeți.
Atrăgând atenția asupra modurilor în care organizația contribuie la rezultate inechitabile pentru persoanele de culoare poate să-i facă pe cei din conducere să fie în defensivă. Având în vedere că bărbații albi dețin puterea în marea majoritate a companiilor, este posibil să fie nevoie să clarificați faptul că nu îi acuzați de rasism, ci căutați să îi implicați într-o soluție. Detert recomandă formularea problemei în termeni de „noi”, nu de „voi”. Scopul dvs. este să folosiți „un limbaj care evită declarațiile retrospective sau învinuirile și care, în schimb, indică în mod clar o prezumție de aspirații culturale comune și o dorință de a lucra ca parteneri din aceeași parte a mesei”, spune el.
Încercați să înțelegeți ce stă la baza rezistenței lor la schimbare. „S-ar putea să auziți lucruri de genul: „Vreau să sprijin acest lucru , dar dacă ne angajăm la cote, îmi fac griji că vom submina cultura noastră de meritocrație”, spune Detert. Ascultarea acestor preocupări vă va oferi dvs. și colaboratorilor dvs. o înțelegere mai profundă a motivelor pentru care este posibil ca organizația să fi făcut puține progrese în trecut. Desigur, schimbarea necesită timp, dar este posibil să descoperiți și alte motive care pot declanșa idei despre cum să vă atingeți obiectivele.
Să fiți creativi.
Dacă, de exemplu, conducerea ezită să se angajeze într-o practică de angajare la nivelul întregii companii, fiți creativi în găsirea unor modalități de a vă atinge obiectivele, chiar dacă, la început, va fi doar la scară mică. Poate că managementul este deschis la „realizarea unor investiții semnificative pentru pipeline”, cum ar fi crearea unui program de mentorat pentru angajații din grupurile subreprezentate sau evenimente de recrutare axate pe persoanele de culoare, spune Detert. Sau poate că grupul dvs. ar putea identifica unul sau doi șefi de echipă care să fie de acord în mod oficial să se străduiască să atingă anumite cifre de angajare în cadrul unității lor. „Întrebarea pe care trebuie să v-o puneți este: „Cine este dispus să își ia mici angajamente publice semnificative?””, spune Detert.
Faceți-vă curaj.
„A pune o agendă pe masă, a mișca sentimentul și a face schimbări la nivel organizațional” este dificil de realizat chiar și în cele mai bune vremuri, spune Detert. În mijlocul crizei coronavirusului, când mulți oameni lucrează de acasă și tratează cu colegii îngrijorați de pandemie prin Zoom sau Slack, „a devenit și mai dificil”, spune el. „Acestea sunt subiecte explozive într-un mediu de comunicare subțire.”
Nu disperați. Aceasta este o muncă grea – și este importantă. Adunați-vă curajul. „Trebuie să vă decideți ce fel de aliat vreți să fiți”, spune Jana. „Aveți oportunitatea de a apăra ceea ce este bun și corect și aveți oportunitatea de a apăra oamenii care nu au avut nici măcar o fracțiune din oportunitățile pe care le-ați avut dumneavoastră.”
Principii de reținut
Faceți:
- Identificați obiective concrete. Știți ce vreți să realizați înainte de a insista pentru schimbare.
- Colaborați cu alți colegi care gândesc la fel ca dumneavoastră și care vă vor ajuta să elaborați strategii pentru a vă îndeplini obiectivele de justiție rasială.
- Insistați pentru angajamente ferme și măsurabile din partea organizației dumneavoastră pentru a crea responsabilitate.
Nu:
- Puneți povara conducerii în domeniul justiției sociale pe umerii angajaților dumneavoastră de culoare. Acum este momentul ca toată lumea – în special oamenii albi – să facă un pas înainte.
- Ignorați ce stă la baza rezistenței la schimbare. Ascultați preocupările conducerii pentru a putea înțelege cum să vă construiți cazul.
- Să fiți timid. Efectuarea schimbării nu este ușoară sau directă, dar este important să faceți ceea ce este corect.
Consiliere în practică
Studiul de caz nr. 1: Angajamentul de a munci din greu și de a menține conversația în desfășurare prin tragerea la răspundere a liderilor.
Pentru Charis Marquez, vicepreședinte pentru eficiența vânzărilor la Levi Strauss & Co, anul 2020 a fost un „rollercoaster emoțional.”
Agitația socială legată de nedreptatea rasială, valul de proteste față de uciderea de către poliție a americanilor de culoare și impactul inechitabil al pandemiei asupra comunității de culoare s-au simțit uneori copleșitoare. „Totul este foarte greu”, spune ea. „Pentru mine, și cred că pentru mulți dintre colegii mei de culoare, nu am avut timp să procesez tot ceea ce se întâmpla. Și totuși, afacerea era încă în mișcare, iar noi trebuia să continuăm să venim la muncă.”
Charis, care lucrează îndeaproape cu Project Onyx, Grupul de Resurse pentru angajații de culoare al Levi Strauss & Co, spune că firma s-a angajat de mult timp să acționeze în jurul echității rasiale – atât în societate, cât și în cadrul organizației însăși – dar că mai sunt multe de făcut.
În prezent, spune ea, se concentrează să se asigure că discuția în jurul justiției sociale este continuă. Ea face parte dintr-un grup care se întâlnește în mod regulat cu directorii executivi, inclusiv cu CHRO și CMO ai companiei, despre eforturile Levi Strauss & Co în ceea ce privește nedreptatea rasială. „Conducerea noastră este bine intenționată”, spune ea. „Nu este vorba de faptul că nu le pasă sau că nu vor să aibă aceste conversații, ci de faptul că nu știu întotdeauna ce să spună. Așadar, noi îi ajutăm să înțeleagă. Ei vor să facă ceea ce trebuie.”
Înainte de primăvară, compania avea deja imperative de diversitate în jurul politicilor sale de angajare. Charis și grupul ei vor să se asigure că managerii îi responsabilizează pe recrutori. „Vrem să îi împuternicim să spună: „Am nevoie de mai multe talente negre și brune pe această listă de angajare.””
Charis și grupul ei s-au angajat să extindă numărul de membri ai Proiectului Onyx și să crească numărul de aliați în cadrul grupului, de asemenea. „Avem aceleași intenții – dar nu suntem întotdeauna de acord cu cele mai bune modalități de a face acest lucru”, spune ea. „Știm că, dacă ne dorim o schimbare, va trebui să ne simțim uneori puțin inconfortabil. Pentru ca noi să ne dezvoltăm, nu este întotdeauna confortabil.”
Studiul de caz nr. 2: Clarificați-vă intenția și fiți creativi în modul în care vă atingeți obiectivele.
Scoaterea socială din această primăvară a avut un impact profund asupra lui Caroline Caselli, manager de vânzări la Box, afacerea de cloud computing.
Ea a simțit că firma sa „a răspuns momentului într-un mod autentic și veritabil”. „Suntem o companie axată pe valori și avem o cultură progresistă”, spune ea. „Nu ne ferim să vorbim despre ceea ce se întâmplă în lume.”
Directorul general al companiei a făcut donații semnificative pentru cauze de justiție socială selectate de rețeaua Black Excellence Network a angajaților Box, iar compania a promis că va egala contribuțiile angajaților la eforturi filantropice similare. Între timp, sute de angajați s-au angajat în discuții interne axate pe probleme de rasism sistemic și alipire.
Mai târziu, în timpul verii, Box a dedicat timp în cadrul evenimentului său anual hackathon pentru a genera idei cu privire la modul în care compania își poate crește numărul de angajați de culoare în vânzări. „Am venit cu un stagiu de vânzări pe care îl propunem colegiilor și universităților istorice de culoare pentru vara anului 2021, inclusiv un parteneriat cu Spelman”, spune ea.
Caroline, care este albă și lucrează în cadrul companiei de șapte ani, este mândră de răspunsul lui Box, dar știe, de asemenea, că, în calitate de manager al unei echipe mici și diverse, are o obligație specială de a se asigura că firma sa continuă să mențină diversitatea și echitatea ca o prioritate de top.
Ea are o anumită experiență în activismul social corporatist. În urmă cu câțiva ani – la apogeul mișcării #MeToo, când Christine Blasey Ford, profesoara care l-a acuzat pe judecătorul Curții Supreme de Justiție Brett Kavanaugh că a agresat-o sexual când erau adolescenți, a depus mărturie în fața Comitetului Judiciar al Senatului – Caroline a fost motivată să acționeze. În calitate de șefă a comunității de resurse pentru angajați (ERC) care sprijină femeile la Box, ea a ajutat la coordonarea conversațiilor globale cu angajații. De asemenea, a colaborat cu conducerea pentru a-și actualiza politicile și instruirea privind intimidarea și hărțuirea la locul de muncă.
Pe parcurs, a învățat câteva lecții despre cum să facă lucrurile să meargă. „Un feedback pe care l-am primit în timpul acelei experiențe a fost acela de a-mi clarifica intenția”, spune ea.
De exemplu, atunci când vorbea cu managerii seniori despre problemele pe care ea și alți colegi de aceeași părere doreau să le vadă rezolvate, a învățat să își formuleze declarațiile în funcție de motivul pentru care abordau problemele în primul rând. „Când am spus: „Îmi pasă de Box. Vreau ca Box să fie un lider în acest spațiu’, asta a dus la conversații productive”, spune ea.
Astăzi, Caroline folosește acest cadru în eforturile sale de a îndemna Box să aprofundeze datele sale demografice în ceea ce privește angajarea și promovarea angajaților. „Îmi place să pun întrebările dificile”, spune ea. „Chiar acum, împing compania noastră să se uite la ceea ce ne spun datele privind rezultatele.”
Caroline spune că, de asemenea, își implică în mod regulat colegii în conversații despre practicile de angajare ale Box. „Și îmi petrec mult timp discutând cu alți manageri despre modalitățile prin care compania noastră ar putea crește numărul de grupuri subreprezentate”, spune ea.
Căutarea celorlalți la bord și creșterea gradului de conștientizare a problemei a fost relativ simplă, dar este un proces continuu, spune ea. „Unul dintre motivele pentru care acest lucru este atât de greu este că oamenii nu au vocabularul necesar”, spune ea. „Dar dacă puteți identifica acele elemente acționabile, de mărimea unei mușcături, care ar putea crea schimbări, se poate face o diferență.”
.