Conducătorii din domeniul sănătății nu pot lăsa garda jos în ceea ce privește satisfacția medicilor nici măcar în timpul unui eveniment fără precedent precum pandemia COVID-19. Chiar și în zonele care au fost mai puțin devastate de COVID-19, directorii din domeniul sănătății se pot întreba cum să-și păstreze cel mai bine relațiile valoroase cu medicii în timp ce se confruntă cu ramificațiile urgenței globale.
Chiar dacă operațiunile spitalicești sunt obișnuite sau bulversate din cauza unei crize, este imperativ ca directorii din domeniul sănătății să rămână concentrați pe satisfacția, implicarea și bunăstarea medicilor, potrivit experților. „Preocuparea pentru bunăstarea profesională este modalitatea prin care organizațiile vor obține cel mai bine celelalte rezultate la care lucrează, inclusiv siguranța, satisfacția pacienților, calitatea îngrijirii și stabilitatea financiară a organizației”, spune Christine A. Sinsky, medic internist generalist și vicepreședinte pentru satisfacție profesională la American Medical Association.
Să se preocupe de bunăstarea profesională este modul în care organizațiile vor atinge cel mai bine celelalte rezultate pentru care lucrează, inclusiv siguranța, satisfacția pacienților, calitatea îngrijirii și stabilitatea financiară a organizației.
În timp ce afilierile dintre cabinetele medicale și sistemele de sănătate continuă, concentrarea asupra satisfacției și implicării medicilor poate ajuta directorii să abordeze provocările financiare și lipsa de personal care amenință îngrijirea pacienților și sustenabilitatea organizațiilor lor, potrivit unui studiu din 2017, „Executive Leadership and Physician Well-Being”, publicat în Mayo Clinic Proceedings.
În continuare sunt prezentate strategii pentru îmbunătățirea satisfacției medicilor, chiar și în vremuri dificile.
1. Creați o cultură care să respecte medicii și bunăstarea lor.
Înainte de pandemie, doar jumătate dintre medici au declarat că au avut o relație pozitivă cu administratorii, potrivit unui sondaj realizat în 2019 în rândul a peste 5.000 de medici din mai multe specialități de către Academia Americană a Medicilor de Familie și compania de recrutare de personal CompHealth. În cadrul aceluiași studiu, doar 31% dintre medici au declarat că organizațiile lor au acordat prioritate bunăstării medicilor. La momentul redactării acestui articol, în timpul crizei COVID-19 nu au fost realizate sondaje de amploare privind satisfacția medicilor față de liderii spitalelor.
Pentru a îmbunătăți relațiile cu medicii, directorii din domeniul sănătății ar trebui să creeze tipul de loc de muncă în care toți liderii fac din satisfacția și bunăstarea medicilor o prioritate, spun experții. În loc să fie reactivi la preocupările medicilor, liderii ar trebui să adopte o abordare mai proactivă – chiar strategică. „Directorul general trebuie să creeze o cultură de susținere pentru medici, nu doar să îi împiedice să se supere”, spune Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Vreau să fiu vizibil. Vreau ca medicii să mă vadă pe mine și pe fețele echipei noastre executive și să fie capabili să interacționeze, să împărtășească idei și să colaboreze.
În resursele sale „Bucurie în medicină”, AMA se referă la mediul ideal de lucru ca având o „cultură a bunăstării”, care valorizează îngrijirea de sine, creșterea personală și profesională și compasiunea. În organizațiile cu astfel de culturi, liderii au o responsabilitate comună pentru bunăstarea medicilor. Aceștia includ satisfacția medicilor ca parte a planului lor strategic. De asemenea, ei pot face ca o parte din remunerația anuală a directorilor de top să depindă de scorurile de bunăstare, satisfacție sau implicare ale forței de muncă a medicilor lor, spune Sinsky.
În organizațiile care au adoptat acest tip de cultură, liderii și medicii împărtășesc, de asemenea, aceleași valori și lucrează în mod concertat pentru a oferi îngrijire sigură, coordonată și empatică, spune Lee. Atunci când liderii și medicii sunt aliniați în acest fel, organizațiile tind să aibă o cifră de afaceri mai mică și rezultate mai bune în materie de sănătate, inclusiv mai puține readmisii și o durată mai scurtă de ședere, adaugă el. (Acestea fiind spuse, el crede că este o greșeală să folosești stimulente financiare pentru a alinia medicii la obiectivele de îmbunătățire a calității organizației. „Se poate trimite un mesaj greșit sugerând că există un prag și dacă medicii ajung acolo, este suficient de bine”, spune el.)
Studiul AAFP/CompHealth a constatat, de asemenea, că doar o treime dintre medici s-au simțit apreciați pentru munca lor, sugerând că, chiar și în timpul operațiunilor normale, mulți directori din domeniul sănătății pot rata ocazii de a-și arăta respectul și recunoștința față de personalul medical.
Pentru unii medici, a lucra cu o organizație care are o cultură care își respectă personalul profesional este la fel de important ca și remunerarea, spune Clif Knight, MD, FAAFP, vicepreședinte senior pentru educație, AAFP. „Uneori, compensația devine un indicator dacă medicii nu se simt apreciați sau respectați și se concentrează pe cât de mult sunt plătiți”, spune el. „Dar dacă medicii se simt apreciați și respectați de organizație, acest lucru îi ajută foarte mult să simtă un sentiment de satisfacție și o legătură cu organizația.”
2. Reduceți ineficiențele care îi irită pe medici.
Potrivit studiului AAFP/Comp Health, sarcinile de birou și problemele administrative sunt principalele sarcini care împiedică fericirea medicilor la locul de muncă.
„Forța de muncă a medicilor din această țară nu funcționează la putere maximă”, spune Sinsky de la AMA. „Medicii lucrează intensiv, dar folosim în mod greșit o mare parte din aceste ore pentru activități care nu necesită o educație medicală.” Ea consideră că, în majoritatea organizațiilor, medicii ar putea economisi între trei și patru ore pe zi prin redistribuirea sarcinilor de birou și a celor clinice de nivel inferior către alți membri ai echipei de îngrijire a pacienților. Delegarea strategică a sarcinilor ar diminua, de asemenea, cantitatea de muncă pe care medicii trebuie să o facă acasă după orele normale de lucru – ceea ce Sinsky numește „timpul pijamalei” – care este un factor major care contribuie la epuizare și nemulțumire.
EHR-urile sunt o altă sursă majoră de nemulțumire a medicilor. Sinsky este coautor al unui studiu din martie 2020, „The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, publicat în Mayo Clinic Proceedings, care a constatat o relație puternică de tip doză-răspuns între ușurința de utilizare a EHR și epuizarea medicilor. În ceea ce privește ușurința de utilizare, EHR-urile s-au clasat sub tehnologiile comune, cum ar fi foile de calcul Excel și sistemele de poziționare globală, potrivit medicilor chestionați.
Cel mai important lucru în ceea ce privește chestionarea medicilor este că aveți un plan pentru ceea ce veți face cu acele informații.
Multe EHR-uri includ redundanțe care pot face ca practica zilnică a medicinei să devină exasperantă. De exemplu, Sinsky a constatat că a fost nevoie de 32 de clicuri în propriul ei EHR pentru a comanda și înregistra administrarea unui vaccin antigripal unui pacient.
Câteva organizații de asistență medicală lucrează activ pentru a aborda astfel de probleme. De exemplu, liderii de la Hawaii Pacific Health din Honolulu au implementat un program „Getting Rid of Stupid Stuff”, în cadrul căruia angajații își prezintă ideile pentru a reduce practicile ineficiente de documentare. Primele lor succese au fost descrise într-un articol din noiembrie 2018 în The New England Journal of Medicine.
Liderii pot lua în considerare, de asemenea, investițiile în tehnologie, cum ar fi monitoarele mai mari, care reduc volumul de muncă cognitiv al medicilor, deoarece aceștia pot vedea mai multe informații pe un singur ecran. Utilizarea identificărilor prin badge, mai degrabă decât solicitarea de nume de utilizator și parole, ajută, de asemenea, la economisirea timpului și ușurează povara tehnologiei, potrivit lui Sinsky.
3. Fiți un lider accesibil și transparent.
Dacă liderii se află în mijlocul unei crize sau gestionează afacerile ca de obicei, ei trebuie să se pună la dispoziția medicilor, spune Knight de la AAFP.
La Memorial Hospital din Jacksonville, Fla.., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, președinte și CEO, face vizite frecvente cu echipa sa de conducere. „Vreau să fiu vizibil”, spune el. „Vreau ca medicii să mă vadă pe mine și pe cei din echipa noastră executivă și să poată interacționa, să împărtășească idei și să colaboreze.” El le oferă medicilor chiar și numărul său de telefon mobil și îi încurajează să ia legătura cu el direct.
Cu majoritatea celor 800 de furnizori din personalul său medical încă în practică privată, Talbert recunoaște că nevoile lor pot fi diferite de cele ale spitalului. „Este important să ascultăm și să avem un dialog deschis, astfel încât să încercăm să găsim acele zone comune asupra cărora să colaborăm”, spune el.
Inclusiv în vremuri dificile, cum ar fi pandemia, el își propune să fie cât mai deschis posibil cu personalul său medical. „Vrem să fim cât se poate de transparenți în orice moment, pentru că, în cele din urmă, acest lucru creează încredere”, spune el, „iar atunci când ai încredere, poți avea relații cu adevărat puternice.”
Talbert atribuie acestor relații faptul că au ajutat la îmbunătățirea angajamentului medicilor. În cel mai recent sondaj al spitalului său, 85% din personalul medical s-a identificat ca fiind „foarte implicat” sau „foarte implicat”. De când s-a alăturat organizației în 2017, spitalul a îmbunătățit, de asemenea, numărul de medici care consideră că spitalul este un loc excelent pentru a practica medicina, trecând de la a 10-a percentila inferioară la a 67-a percentila la nivel național.
„Nu suntem mulțumiți de acest număr, dar este o îmbunătățire extraordinară”, spune el.
4. Oferiți medicilor un cuvânt de spus în alocările de capital pentru noi servicii și tehnologii.
Liderii din domeniul sănătății pot îmbunătăți satisfacția medicilor prin colaborarea cu personalul medical pentru a modela investițiile și strategiile de capital ale organizației, spune Talbert.
În urmă cu câțiva ani, unii chirurgi din cadrul personalului de la Memorial Hospital au fost dezamăgiți de lipsa de investiții susținute ale spitalului în chirurgia robotică. Deși a fost unul dintre primele spitale din zonă care a oferit chirurgie robotică, liderii nu reușiseră să continue să investească în această tehnologie și să o promoveze.
După ce au discutat cu chirurgii, Talbert și echipa sa au investit în doi noi roboți chirurgicali și au făcut din extinderea programului o prioritate a organizației. De atunci, spitalul a înregistrat o creștere rapidă a procedurilor robotice, de la aproximativ 15 cazuri pe lună la aproape 100 de cazuri pe lună. „Am avut numeroși medici care s-au alăturat personalului medical pentru a profita de acest lucru”, spune Talbert. „A fost o poveste de succes foarte puternică pentru medici, pentru spital și, în cele din urmă, pentru pacienți.”
5. Transformați rezultatele sondajului în acțiune.
„Reproiectarea furnizării asistenței medicale se accelerează de mult timp, iar pandemia o face cu atât mai dramatică”, spune Lee de la Press Ganey. În vremuri de schimbări rapide, așa cum se întâmplă în prezent în industrie, Lee crede că directorii din domeniul sănătății ar trebui să își chestioneze medicii mai des decât o dată la doi sau trei ani.
În timp ce sondajele mai frecvente pot oferi informații valoroase, este important ca liderii să își amintească faptul că medicii suferă de oboseala sondajelor, spune Knight de la AAFP. „Cel mai important lucru în ceea ce privește chestionarea medicilor este să aveți un plan pentru ceea ce veți face cu aceste informații”, spune el.
În timpul operațiunilor normale și, mai ales, în perioade de criză, este esențial ca directorii din domeniul sănătății să recunoască și să abordeze preocupările medicilor dacă doresc să construiască încrederea. Experții spun că a face acest lucru și a urma alte practici de satisfacție a medicilor poate conduce la rezultate mai bune – în special atunci când organizațiile au cea mai mare nevoie.
Laura Hegwer este scriitoare și editor independent cu sediul în Lake Bluff, Ill.