Un extracto de Samsung Rising, de Geoffrey Cain
En 2005, Chang-Gyu Hwang -presidente del negocio de semiconductores y memoria de Samsung- viajó con dos compañeros ejecutivos a Palo Alto, a la casa de Steve Jobs.
«Me reuní con él con la solución al problema de vida o muerte de Apple escondida en mi bolsillo», escribió Hwang.
En el transcurso de su reunión, sacó la memoria flash NAND, como se llamaba, y la puso sobre la mesa. La llamó «mi carta de triunfo».
¿Su argumento? La memoria flash era un dispositivo de almacenamiento mucho más ligero y eficiente que el disco duro tradicional. Y Samsung era una de las pocas empresas que podía garantizar un suministro sólido.
«Esto es exactamente lo que quería», dijo Jobs sobre la memoria flash de Samsung, según Hwang. Aceptó que Samsung fuera el único proveedor de memoria flash para el iPod.
«Fue el momento que marcó el inicio de nuestro dominio en el mercado de semiconductores de Estados Unidos», escribió Hwang. Con eso, Samsung tenía una plataforma de lanzamiento desde la que eventualmente entrar en los teléfonos inteligentes, cuando salieran.
Pasarían de proveedor a competidor.
Jobs estaba lívido cuando Samsung lanzó su smartphone en 2009. Como le dijo a su biógrafo Walter Isaacson, quería lanzar una «guerra termonuclear» contra Android, el sistema operativo utilizado en los teléfonos de Samsung. Samsung era el proveedor de chips del iPhone de Apple que se atrevía a competir directamente con Apple fabricando un smartphone de aspecto similar, y con el sistema operativo Android, que Jobs aborrecía. Jobs estaba dispuesto a demandar. Tim Cook, como experto en la cadena de suministro de Apple, no se atrevía a poner en peligro la relación con un proveedor del que Apple dependía.
Cuando el vicepresidente de Samsung, Jay Lee -que entonces era el director de clientes de la compañía- visitó el campus de Cupertino, Jobs y Cook le expresaron sus preocupaciones. Apple redactó una propuesta para licenciar algunas de sus patentes a Samsung a cambio de 30 dólares por smartphone y 40 dólares por tableta, con un descuento del 20 por ciento por la concesión de licencias cruzadas de la cartera de Samsung a Apple. En 2010 esos ingresos habrían ascendido a 250 millones de dólares.
Izquierda: Steve Jobs presenta el nuevo iPhone 4 en una conferencia de Apple en junio de 2010. Derecha: Chang-Gyu Hwang habla en el Mobile World Congress de Barcelona en marzo de 2015.
Justin Sullivan/Getty Images (izquierda); Simon Dawson/Bloomberg
Al final, los abogados de Samsung revirtieron la oferta. Como Apple estaba copiando las patentes de Samsung, argumentaron, Apple tenía que pagar a Samsung.
En abril de 2011, Apple presentó múltiples demandas, que abarcaban decenas de países, contra Samsung por violación de patentes. Pidió 2.500 millones de dólares por daños y perjuicios. Samsung no tardó en contrademandar por infracción de cinco patentes relacionadas con su tecnología inalámbrica y de transmisión de datos.
La guerra había comenzado.
Los ejecutivos de Samsung consideraron que Apple estaba intentando crear un monopolio con patentes genéricas como la forma de rectángulo redondeado negro del iPad, una patente tan tonta que un tribunal la desestimó. «Vamos a patentarlo todo», dijo Jobs en una ocasión. También se burló descaradamente de Samsung y otros competidores, llamando a sus teléfonos más grandes «Hummers». «Nadie va a comprar eso», dijo en una rueda de prensa en julio de 2010.
El equipo directivo de Samsung no se tomó a la ligera el ataque de Jobs.
«Ahora mismo estoy hablando contigo en un teléfono que Apple acaba de copiar», me dijo años después Brian Wallace, ex vicepresidente de marketing estratégico de Samsung. «Tengo un Note Edge. Es un puto teléfono gigante del que se burló Steve Jobs. ¿Quién tenía razón? Samsung tenía razón».
La mayor fortaleza de Samsung era su capacidad para fabricar un hardware superior, más rápido que cualquiera de sus competidores, gracias a su vasto y estricto sistema de gestión descendente y a su superior cadena de suministro.
Pero el trabajo de los comercializadores de Samsung era frustrantemente deficiente.
Samsung no utilizaba personas en sus anuncios, «sólo el producto y la voz en off y hablando de las ventajas del producto», dijo el director de marketing de Samsung, Todd Pendleton. En lugar de explicar a los consumidores por qué Samsung era excelente, las historias de marketing se enmarcaban en torno a los operadores de telecomunicaciones, «contando una historia en torno a su red y por qué su red es estupenda».
La sede central de Corea del Sur, por su parte, envió anuncios tontos y culturalmente inapropiados que incitaron a la rebelión entre los estadounidenses del personal. «Querían que usáramos mariposas», dijo el ex vicepresidente de marketing Clyde Roberson. Calificó los anuncios de «Hello Kitty».»
«Estoy hablando con usted en un teléfono que Apple acaba de copiar», dijo Brian Wallace, ex vicepresidente de marketing estratégico de Samsung. «Es un teléfono gigante del que se burló Steve Jobs. ¿Quién tenía razón? Samsung tenía razón».
«¡Necesitamos más creatividad!» exclamó Dale Sohn, el director general de Samsung Telecommunications America, la oficina de telefonía móvil de Texas, en una reunión en 2010, según un alto directivo que estuvo presente. Dale dependía del jefe de telefonía móvil J.K. Shin. Se le había encomendado dar un giro a las cosas en Estados Unidos, el mercado más difícil para Samsung, dada la enorme popularidad del iPhone. «¡Quiero a alguien que tenga tatuajes en los brazos y pendientes!»
Cuando Dale hizo una convocatoria para un nuevo director de marketing, un cazatalentos se fijó en Pendleton. Pendleton había sido un comercializador poco convencional en Nike, un empresario y maestro constructor de marcas. Había sido poco convencional e irreverente en los anuncios que elaboraba y agudo y preciso en su forma de comunicar.
Todd, sin embargo, nunca había trabajado en una empresa tecnológica y no conocía el sector. Como especialista en tecnología, la empresa recurrió a un antiguo comercializador digital de BlackBerry llamado Brian Wallace.
Pendleton y Wallace se pusieron rápidamente a trabajar. Los dos ejecutivos de marketing incorporaron a treinta y seis vendedores y trataron la oficina como una operación de caja negra. «Teníamos que ser un poco aislados para poder llevar a cabo algunas de estas cosas», dijo un miembro del equipo. Les preocupaba la intromisión de la burocracia surcoreana. Dale les proporcionó cobertura aérea desde el cuartel general, dándoles un grado inusual de latitud y espacio para realizar su trabajo.
En 2011, en la sede de Samsung en Estados Unidos, Pendleton reunió a unas cincuenta personas en una reunión. Se acercó a la pizarra y escribió: «Samsung = ?»
«¿Quiénes somos?», preguntó. «¿Qué representamos?» Luego recorrió la sala y pidió a todos que completaran su idea. «Recibí unas 50 respuestas diferentes», dijo. Para Todd Pendleton, fue alarmante. «Si no podemos responder como empleados, los consumidores no van a saber quiénes somos»
En un gráfico de los competidores en su espacio, con «estilo» para el eje vertical e «innovación» para el eje horizontal, colocaron a Apple y a Sony en el cuadrante superior derecho, marcándolos como elegantes e innovadores.
Samsung, en cambio, seguía careciendo de poder de marca: se elevaba sólo ligeramente en el eje de estilo, mientras que estaba muy a la izquierda en el eje de innovación. En otras palabras, los consumidores consideraban que Samsung tenía poco de ambas cosas. «Menos elegante, menos innovador». «Más funcional». «Buena calidad y valor». Con Apple y Sony dominando y protegiendo ferozmente ese espacio de estilo e innovación, ¿podría Samsung encontrar un hueco?
En los grupos de discusión y las encuestas, los responsables de marketing se dieron cuenta de que había una creciente división entre dos bandos: los que usaban los iPhones de Apple y los que usaban smartphones de HTC, Samsung y Nokia, que ejecutaban el sistema operativo de código abierto de Google, Android, que estaba creciendo rápidamente.
Si las paredes hablaran: La sede de Samsung en Mountain View, California.
Smith Collection/Gado/Getty Images
«La gente de Android se considera más inteligente que la de Apple», concluyó un comercializador a las órdenes de Todd a partir de sus datos. De hecho, el equipo tuvo que dividir los grupos de discusión que incluían tanto a los fans de Apple como a los de Android, ya que se volvían especialmente estridentes e improductivos. Siempre había al menos un fan de Apple en la sala que increpaba a los fans de Android, y viceversa, con los usuarios de Android señalando lo mucho más flexible y personalizable que era su sistema operativo. «Existía esta creciente base de usuarios de Android que podría convertirse en una tribu», dijo Brian Wallace, crujiendo una nueva tendencia en la charla de los medios sociales. «Pero necesitaban un líder».
Samsung quería ser ese líder.
Pendleton mostró a sus colegas comparaciones de hardware lado a lado entre el iPhone y el teléfono Galaxy en The Wall Street Journal, que mostraban que Samsung lideraba en varias áreas. El problema era que Samsung, hasta ese momento, no intentaba contar una historia. Apple estaba al mando de la narrativa: Contaba con el culto a Steve Jobs, una gran cantidad de seguidores y una brillante cobertura mediática, y había desatado un aluvión de agresivas acciones legales argumentando que Samsung era un imitador en términos de nuevos productos e innovación.
¿Podría Samsung invertir la narrativa? ¿Y si sus teléfonos Android fueran en realidad la alternativa inteligente al iPhone, y los adoradores de Steve Jobs fueran los seguidores descerebrados?
El resultado de las demandas -demostrar que tal o cual cuadrado, icono o color no fue copiado- no era la preocupación del equipo de Todd. Lo más urgente era la narrativa a gran escala; eso era lo que generaba el atractivo emocional para el cliente. El caso judicial era sólo un aspecto de la guerra de Samsung; la victoria final, sabían, sería para la empresa que contara la mejor historia al público.
Debido a que Apple era un importante cliente de Samsung, los ejecutivos de la sede central impulsaban un enfoque cauteloso. Querían derribar a cada uno de los competidores, desde HTC hasta Motorola, pasando por BlackBerry y Apple, uno por uno en los próximos cinco años.
Dale informó a Todd y a su equipo de que cinco años era un periodo demasiado largo para superar a Apple. Acortó el plazo a dos años, por orden de la sede de Samsung. De hecho, el equipo completó su trabajo en dieciocho meses.
Samsung estrenó su campaña «Next Big Thing» promocionando el Galaxy S II en 2011.
Atacando frontalmente a Apple, los responsables de marketing de Samsung pensaron que podrían establecerse como la marca aspirante, convirtiendo la competencia con Apple en una guerra de Coca-Cola contra Pepsi para el mundo de los smartphones. Pero, ¿cómo atacar a Apple sin parecer mezquino, sin darle publicidad gratuita, sin actuar como el perro pequeño de la manada que ladra más fuerte y del que luego se ríen?
El equipo recurrió a un consultor llamado Joe Crump, vicepresidente senior de estrategia y planificación de Razorfish, una de las mayores agencias interactivas del mundo, para que les ayudara a transmitir a los altos ejecutivos de Samsung la profundidad del problema de la marca en Estados Unidos. Crump tuvo una idea para transmitirlo: Envió equipos de cámara alrededor de Times Square, cada uno con dos bolsas de lona. La primera bolsa, se le diría a la gente en la calle, contenía el próximo iPhone no lanzado. La otra tenía un teléfono Samsung.
«¿Qué nos darías por cada uno?»
Esta era la respuesta a la pregunta cuando pensaban que la bolsa contenía el nuevo iPhone sin estrenar: «Te daría mi flamante BMW. . . . Te daría diez mil dólares. . . . Te daría a mi hermana». Y la respuesta para el Galaxy: «No sé. ¿Cinco dólares?» Un tipo ofreció su cono de helado a medio comer.
«El Samsung estaba que echaba humo», recordó Brian. «Tuvimos incluso que quitarlo porque era muy duro».
Una delegación visitante de ejecutivos surcoreanos se apiñó en una sala de conferencias para ver el vídeo de estas interacciones en Times Square. Estaban atónitos. De repente, Pendleton los escuchó. La investigación -las pruebas de campo- se había hecho sólo para consumo interno. Fue diseñada por Pendleton para que los ejecutivos surcoreanos se dieran cuenta de la magnitud del problema.
El segundo paso era asegurarse de que la economía de la próxima guerra de marketing contra Apple tuviera sentido. Samsung había construido un modelo impulsado por los operadores, pasando por el aro para asegurar que Sprint y AT&T recibieran sus propios teléfonos Galaxy personalizados para venderlos, utilizando el dinero de marketing de Samsung. Si Todd realizaba una maniobra demasiado pronto, los enjambres de clientes podrían llegar a las tiendas de AT&T -AT&T era el transportista exclusivo del iPhone en ese momento- sólo para que la publicidad de las tiendas los empujara hacia Apple.
¿La solución? Reorientar el presupuesto de marketing de Samsung. En ese momento, Samsung destinaba alrededor del 70 por ciento de su presupuesto para smartphones en Estados Unidos a los llamados fondos de desarrollo de marketing (MDF, por sus siglas en inglés), que eran pilas de dinero en efectivo asignadas a los operadores para publicidad y reembolsos. Alrededor del 30% del presupuesto se destinaba a los propios esfuerzos de marca de Samsung. El equipo de Pendleton convenció a Dale Sohn para que invirtiera las cifras: poner el 70% en los esfuerzos propios de Samsung y dedicar el 30% a los transportistas.
¿Qué darías por el nuevo iPhone, aún no lanzado? «Te daría mi flamante BMW. . . . Te daría diez mil dólares. . . . Te daría a mi hermana». ¿Y la respuesta para el Galaxy? «No sé. ¿Cinco dólares?»
Una vez que Samsung tuvo el presupuesto de marketing para llegar directamente a los clientes, Pendleton pudo iniciar el tercer paso: contratar una agencia de publicidad. Enfadó a las oficinas centrales de Samsung al pasar por encima de sus agencias establecidas en Madison Avenue y Seúl y, en su lugar, llamar a la relativamente recién llegada 72andSunny, una empresa de publicidad boutique con oficinas en Los Ángeles, Nueva York y Ámsterdam que tenía un entusiasmo especial por el marketing cultural.
El equipo de Todd eligió a 72andSunny específicamente por su carácter vanguardista. En una teleconferencia con 72andSunny, expuso el objetivo de Samsung, transmitido por Dale Sohn.
«Espero que seamos el número uno en un par de años»
Los ejecutivos creativos de 72andSunny se pusieron a trabajar y elaboraron su primer enfoque para Pendleton, que estuvo presente en los rodajes y el montaje, deseoso de mantener su mano creativa. En una de las primeras versiones de un anuncio, dos personajes que esperaban en la cola de una tienda de Apple mantenían una conversación sobre las características y la calidad de sus teléfonos Apple y Samsung, seguida de un corte a otra escena de dos personajes hablando de sus teléfonos.
Era lento, aburrido y soso. El equipo de Todd temía que el intento de Samsung de enfrentarse a Apple estuviera acabado antes de empezar.
«No tenemos una campaña aquí, chicos», dijo Pendleton.
Con la temporada de compras navideñas acercándose, la única solución era cortar y rehacer la película en ese momento. Durante una frenética noche, alguien en la sala sugirió que convirtieran el anuncio en una sola escena, en lugar de dos momentos separados, incómodos y forzados de charla entre personajes dispares.
El nuevo anuncio se completó a la tarde siguiente.
Empezaba, como antes, con una fila de aparentes lemmings de Apple esperando toda la noche alrededor de una esquina de la calle para el lanzamiento de la próxima gran cosa de iT-presumiblemente un iPhone, aunque Apple nunca fue mencionado por su nombre.
«Chicos, estoy tan emocionado que puedo quedarme aquí durante tres semanas», dice un aparente idólatra de Apple.
La guerra de los teléfonos inteligentes ya no era una batalla entre Apple y una maraña de oscuros teléfonos Android me-too. Ahora era una carrera de dos caballos. Todos los demás se habían quedado en el camino.
Un tipo se da cuenta de que una mujer en la acera está dando golpecitos a un extraño aparato que -¿qué? – no se parece a un iPhone.
«Vaya, ¿qué tiene ahí?»
Entonces otro peatón llama a un taxi en la acera, sosteniendo el misterioso aparato.
«Oye, hermano, ¿podemos ver tu teléfono?» La turba de fans de Apple arrebata el dispositivo y examina minuciosamente su hardware y sus características. «Es un Samsung Galaxy», les dice el peatón. «Mira la pantalla de esta cosa: es enorme».
¿Qué es esta cosa?
«Es un Samsung», se repiten. «¿Samsung?»
«Es un Galaxy S II. Este teléfono es increíble», dice el chico de Samsung, mostrando su smartphone antes de subir a un taxi, despidiéndose de la multitud de zombis de Apple.
¿El mensaje? No es necesario hacer cola. No necesitas seguir el bombo.
«La próxima gran cosa ya está aquí», termina el anuncio.
«¡Maldita sea!» Exclamó Todd después de mirarlo. «¡Tenemos una campaña!»
El personal de Pendleton envió el comercial a Corea del Sur para su aprobación. Cinco días después, aún no habían recibido respuesta. A las seis del quinto día, Dale Sohn se levantó, se puso la chaqueta y se preparó para volver a casa, antes de dejar un consejo sobre el silencio de Seúl.
«Significa que te han dado suficiente cuerda para ahorcarte», dijo Sohn.
Estaba en manos del equipo de Todd dar el salto y asumir el riesgo. Y si fallaba, tendrían que responder por ello.
Procedieron a filtrar la película al popular sitio web de tecnología y cultura Mashable, que la desveló el 22 de noviembre de 2011, antes de que Samsung la publicara «oficialmente» en su página de Facebook ese mismo día. Pendleton estaba abandonando la estrategia más antigua y vainilla del mundo del marketing, que consistía en pasar por los medios de comunicación impresos y televisivos, y optaba por la web primero, apelando a los millennials. Luego, el fin de semana de Acción de Gracias, el anuncio debutó en spots de un minuto de duración durante los partidos de la NFL.
Samsung Rising de Geoffrey Cain llega a las estanterías el 17 de marzo de 2020.
Marion Ettlinger / Penguin Random House
La campaña fue un éxito fenomenal, más allá de lo que el equipo había previsto; Samsung había dado precisamente en el clavo, y los espectadores respondieron que estaban cansados de tragarse lo que pensaban que era la pretenciosidad injustificada de Apple. El anuncio transformó a Samsung Telecommunications America en una de las marcas de más rápido crecimiento en Facebook, con más de 26 millones de fans en dieciséis meses.
«Somos la marca de más rápido crecimiento a nivel mundial en Twitter, con casi dos millones de seguidores», relató más tarde Pendleton en una rueda de prensa.
«Prepárense para sacar sus horquillas de diseñador, Macheads. Vuestra moda está siendo atacada mientras hablamos», bromeó Chenda Ngak, de la CBS.
Durante el tercer trimestre de 2011, Samsung superó a Apple y se convirtió en el número uno entre los fabricantes de teléfonos, en función de los envíos. La guerra de los smartphones ya no era una batalla entre Apple y una maraña de oscuros teléfonos Android me-too. Ahora era una carrera de dos caballos. Todos los demás se habían quedado en el camino.
Los camiones que transportaban manzanas frescas empezaron a llegar a la sede de Samsung en Texas. Se colocaron cestas de manzanas en los ascensores y en las salas de descanso, de modo que, dondequiera que los empleados de Samsung hicieran una pausa para el café, se les recordaba su misión: dar un mordisco a Apple.
Extraído de Samsung Rising: The Inside Story of the South Korean Giant That Set Out to Beat Apple and Conquer Tech © 2020 de Geoffrey Cain. Publicado por Currency, un sello de Penguin Random House LLC. Ninguna parte de este extracto puede ser reproducida o reimpresa sin el permiso por escrito del editor.
Geoffrey Cain es un corresponsal extranjero y autor que ha cubierto Asia y la tecnología para The Economist, The Wall Street Journal, Time, The New Republic y otras publicaciones. Residente en Corea del Sur durante cinco años y becario Fulbright, estudió en la Escuela de Estudios Orientales y Africanos de Londres y en la Universidad George Washington. Es miembro titular del Consejo de Relaciones Exteriores.