Människor gör strategi mycket svårare än vad den behöver vara. För vissa är problemet att de fokuserar för mycket på verktygen: omvärldsanalyser, SWOT-analyser, kundanalyser, konkurrentanalyser, finansiell modellering och så vidare. Andra får problem för att de tror att allt handlar om de breda, konceptuella, framtidsinriktade, stora bilderna – inte att förväxla med taktik. Ytterligare andra gånger tror folk att strategi är det som händer när vi tänker på att ändra riktning.
Verkligheten är att strategi på någon nivå handlar om alla dessa saker, och du kan inte göra ett tillfredsställande arbete med enbart din analys, eller enbart din helhetsbild, eller enbart dina förändringar. Man måste arbeta lite med dem alla.
Det är faktiskt mycket lättare än vad det låter. Jag föredrar att betrakta strategitskapande som att utveckla en uppsättning svar på fem sammanlänkade frågor. Frågorna – som logiskt sett går från den första till den sista – är följande:
- Vad är våra breda ambitioner för vår organisation & de konkreta mål mot vilka vi kan mäta våra framsteg?
- Var kommer vi att välja att spela och inte spela på det potentiella fält som står till buds?
- På den plats där vi väljer att spela, hur kommer vi att välja att vinna mot konkurrenterna där?
- Vilken kapacitet är nödvändig att bygga upp och bibehålla för att vinna på det sätt som vi har valt?
- Vilka ledningssystem är nödvändiga att använda för att bygga upp och upprätthålla nyckelförmågorna?
Tricket är att ha fem svar som är förenliga med varandra och som faktiskt förstärker varandra. Förhoppningar & Mål att bli en stor internationell aktör och ett ”Where to Play”-svar som är inhemskt passar inte så bra ihop med ett ”How to Win” på grundval av egen forskning och utveckling – eftersom konkurrenterna med globala ambitioner med största sannolikhet kommer att investera mer än ni och överträffa er. Att vinna på grundval av överlägsen distribution är osannolikt om du inte har en konkret plan för att bygga upp kapaciteten och ett ledningssystem för att upprätthålla den.
Var börjar man då? De flesta organisationer börjar i toppen med någon form av uppdrags-/visionsövning som driver deltagarna runt. Anledningen till att den driver dem till vansinne är att det är extremt svårt att skapa en meningsfull strävan/uppdrag/vision i avsaknad av någon idé Where to Play and How to Win. Det är därför dessa samtal tenderar att gå runt i cirklar utan att någon vet hur man ska komma överens om någonting. Vilken mission eller vision som helst duger när du inte har en genomtänkt Where to Play eller How to Win.
Det sagt, om man helt och hållet tänker på Where to Play och How to Win utan att ta hänsyn till Aspirations & Goals, kan man få en strategi som är effektiv för det avsedda målet men som inte är något som man faktiskt skulle vilja ha.
Vad detta innebär är att man för att skapa en strategi måste iterera – tänka lite på Aspirations & Goals, sedan lite på Where to Play and How to Win, sedan tillbaka till Aspirations & Goals för att kontrollera och ändra, sedan ner till Capabilities and Management Systems för att kontrollera om det verkligen är genomförbart, och sedan upp igen för att ändra i enlighet med detta.
Och även om det kan låta lite skrämmande, så gör iterering på det här sättet faktiskt strategin enklare. Det besparar dig från ändlösa visionsövningar, missriktade SWOT-analyser och massor av hjältemodigt oinformerat stort tänkande. Om du utformar din strategi i relativt små och konkreta delar och finslipar svaren på de fem frågorna genom iteration kommer du att få en bättre strategi, med mycket mindre smärta och slöseri med tid.