När mordet på George Floyd utlöste ett globalt samtal om ras i USA uttryckte många företag sin solidaritet med det svarta samhället och Black Lives Matter-rörelsen, lovade pengar för att bekämpa diskriminering och lovade att främja mångfald i arbetsstyrkan.
Nu, när året närmar sig sitt slut och så mycket fokus ligger på coronaviruset och ekonomin, riskerar ledarnas åtaganden för rasrättvisa att hamna utanför prioriteringslistan. Hur kan du använda ditt inflytande för att se till att din organisation fullföljer sina löften? Hur kan du trycka på för att få till stånd förändringar i anställnings- och befordringsrutiner? Vilka svåra samtal kan du behöva föra och med vem? Hur kan du driva på utan att skada din karriär? Och vilka åtgärder kan du vidta personligen för att hjälpa din organisation att främja integration?
Vad experterna säger
Företagen är vanligtvis tysta under tider av social oro, men de protester som följde på George Floyds, Ahmaud Arberys och Breonna Taylors våldsamma död markerade en vändpunkt. Organisationer insåg att de måste ta ställning, säger James Detert, professor vid University of Virginia Darden School of Business och författare till den kommande boken Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. ”Det fanns en nivå av energi, aktivism och uppgörelse som skilde sig från allt annat som hade hänt tidigare”, säger han. ”Det faktum att det skedde mitt i en pandemi som har drabbat minoritetsgrupper oproportionerligt hårt och som har avslöjat effekterna av systemisk rasism gjorde människor hoppfulla om att den här gången skulle bli annorlunda.”
Nu, flera månader efter det att organisationerna gjorde dessa offentliga tillkännagivanden på sociala medier, är det dock inte nödvändigtvis klart att förändringar kommer att ske, enligt Tiffany Jana, grundare och vd för TMI Consulting och medförfattare till boken Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. Det är här som de anställda – chefer, gruppledare och till och med enskilda medarbetare – kommer in i bilden. ”Du kan vara en katalysator för förändring”, säger Jana. ”Du kan få din organisation att gå från oavsiktlig svartmålning till ledarskap och ansvarstagande.” Så här gör du.
Förvänta dig inte att dina färgade kollegor ska leda denna satsning.
Först och främst ska du veta att främjandet av förändring inom din organisation inte får lägga extra bördor på färgade anställda. ”Den känslomässiga skatten av att vara en färgad person på arbetsplatsen är svår nog och att sätta sig själv i skottgluggen” för att behöva utbilda andra och driva på för strukturella förändringar är orättvist, säger Jana. Forskning visar faktiskt att kvinnor och minoriteter kan straffas för att de främjar mångfald. Låt dina svarta och bruna kollegor engagera sig på sina egna villkor. Vissa kanske vill leda, andra kanske väljer att engagera sig på olika sätt, eller inte alls. Detert säger att vita människor måste göra en del självrannsakan och ta ansvar för att åstadkomma förändring. ”White allyship matters”, säger han.
Find co-conspirators.
För att ta itu med rasism och diskriminerande politik på din arbetsplats säger Jana att du behöver ”co-conspirators” – kollegor som är lika motiverade att göra förändringar. Helst vill du ha en koalition bestående av ”människor som älskar företaget, som älskar uppdraget och som vill stödja Black Lives Matter”. Det är inte bara mer kraftfullt när många människor driver samma sak, det gör det också svårare för ledare att undvika att vidta åtgärder. ”Det är lättare att tysta en person”, säger Jana.
När du har identifierat din kärngrupp kan du arbeta för att skapa ett brett stöd. Uppmuntra andra likasinnade kollegor att utåt sett stödja dina ansträngningar, säger Detert. Även om det vore bra med ett direkt påverkansarbete ”räcker det ibland med att få andra att stå på din sida och säga ’jag håller med'”. Ju enklare du gör det för ”din omgivning att säga ’jag står på din sida’, desto större är sannolikheten att andra hoppar på ditt tåg”, säger han. Var strategisk när det gäller att få med rätt personer, säger han och tillägger att den största frågan att ta hänsyn till är: ”Vem har en direkt förtroendefull relation till den eller de personer som du behöver och hur du kan få med dem?”. I vissa fall kommer den person som har den relationen att nå ut direkt till ledarna för din räkning, säger han. ”I andra fall ber du dem att skapa kontakten och gå i god för dig” för att ge dig trovärdighet.
Identifiera dina mål.
Nästan måste du och din grupp ta reda på vad ni specifikt försöker uppnå. ”Ett av misslyckandena med mångfaldsarbete är oklara mål”, säger Jana. ”Du behöver konkreta mål som är kopplade till data.” Detert föreslår att man tittar på den typ av löften som din organisation gav under sommaren, vilket kan ha varit en ”vanlig tvättlista med punkter på dagordningen”. Ditt företag kan ha sagt att det skulle förbättra sina anställningsrutiner eller kanske skapa en arbetsgrupp för att studera inkluderande kontorskulturer. ”Det som ofta saknas är fasta, mätbara åtaganden”, säger han.
Fokusera på en förändring som du skulle vilja se kan hjälpa dig att bygga upp ett momentum. Du kan till exempel kräva att företaget åtar sig att intervjua X procent kandidater från underrepresenterade bakgrunder för sina lediga tjänster och att ta in Y antal nyanställda. (Även om personalavdelningen inte vill dela med sig av företagets aktuella siffror bör den ”svara på en fråga om bästa praxis eller riktmärken oavsett vem som frågar”, säger Detert.) Gruppens mål är att ta fram objektiva mått för att hjälpa organisationen att mäta framstegen, eller att vädja till makthavare att göra detsamma. Annars finns det inget sätt att hålla företaget ansvarigt.
Detektera din målgrupp.
Näst måste du ta reda på vem du ska prata med. Självklart vill du nå den person eller grupp av personer som har befogenhet att genomföra förändringar eller högre ledare som kan övertyga dessa personer om att göra dessa frågor högprioriterade. Du måste också tänka på vem som kontrollerar pengarna om de förändringar du föreslår har budgetkonsekvenser, säger Detert. Om ditt företag har en plats där de anställda kan ta upp sina problem, t.ex. ett möte med hela personalen eller ett virtuellt rådhus, kan du och din grupp använda den vägen för att föra fram er talan. Eller så kan du överväga att ordna ett möte direkt med den eller de ledare som har befogenhet att genomföra en förändring.
Här är det återigen viktigt att tänka på vem av dina medkonspiratörer som är bäst lämpad att påverka den personen. Det beror på sammanhanget, säger Detert. Fråga dig själv: Hur mycket trovärdighet har jag hos de slutliga beslutsfattarna? Vem i min grupp är mest inflytelserik och övertygande? Och vem litar vi på att han eller hon kan föra fram sin sak med passion och skicklighet?
För fram din sak.
Med målen i åtanke och rätt målgrupp måste du nu föra fram din sak. Jana föreslår att du tar dig an frågan från en plats med positivitet och nyfikenhet och säger något i stil med: ”Vi ser att företaget har gjort ett stödjande uttalande på sociala medier och vi är stolta över att jobba för ett företag som tog detta ställningstagande. Vår grupp undrar vad som kommer att följa? Kommer det att bli utbildning? Kommer nya rutiner att införas? Och finns det en strategi?”
Var hjälpsam och erbjud dig att ta på dig arbete. Låt makthavarna veta att ni är villiga att ”ta på er att komma med lösningar”, säger Jana. Detert föreslår att man ber ledningen att överväga de ekonomiska konsekvenserna av ”vad företaget kan förlora om det inte ändrar sitt sätt” samt de ”kulturella insatserna av att passivitet är ett brott mot vad vi säger att vi är” som företag. Även om det är grovt att ”behöva argumentera ekonomiskt för grundläggande mänskliga rättigheter” är det en olycklig nödvändighet i många organisationer, säger Detert.
Undervik anklagelser och försök förstå.
Att uppmärksamma de sätt på vilka organisationen bidrar till orättvisa resultat för personer med sexuell läggning kan göra att de ansvariga blir defensiva. Eftersom vita män har makten på de allra flesta företag kan du behöva klargöra att du inte anklagar dem för rasism utan försöker involvera dem i en lösning. Detert rekommenderar att man formulerar frågan i ”vi” och inte ”ni” termer. Ditt mål är att använda ”ett språk som undviker bakåtsträvande uttalanden eller skuldbeläggande och i stället tydligt anger ett antagande om gemensamma kulturella strävanden och en önskan att arbeta som partner från samma sida av bordet”, säger han.
Försök att förstå vad som ligger till grund för deras motstånd mot förändring. ”Du kan höra saker som: ”Jag vill stödja detta , men om vi åtar oss att kvotera är jag orolig för att vi kommer att undergräva vår kultur av meritokrati”, säger Detert. Att lyssna på dessa farhågor ger dig och dina medarbetare en djupare förståelse för varför organisationen kanske har gjort små framsteg tidigare. Naturligtvis tar förändring tid, men du kanske upptäcker andra orsaker som kan ge idéer om hur du kan uppnå dina mål.
Skapa kreativitet.
Om ledningen till exempel är tveksam till att engagera sig i en anställningspraxis som omfattar hela företaget, ska du vara kreativ när det gäller att hitta sätt att uppnå dina mål, även om det till en början bara är i liten skala. Kanske är ledningen öppen för att ”göra meningsfulla investeringar i pipeline”, till exempel genom att skapa ett mentorprogram för anställda från underrepresenterade grupper eller rekryteringsevenemang med fokus på färgade personer, säger Detert. Eller kanske kan din grupp identifiera en gruppledare eller två som kommer överens om att på rekordtid sträva efter vissa rekryteringssiffror inom sin enhet. ”Frågan man bör ställa sig är: ”Vem är villig att göra små meningsfulla offentliga åtaganden?”, säger Detert.
Ta mod.
”Att få en agenda på bordet, flytta fram känslor och göra förändringar på organisationsnivå” är svårt att göra även i de bästa av tider, säger Detert. Mitt under krisen med koronaviruset, när många människor arbetar hemifrån och har att göra med pandemiträdda kollegor via Zoom eller Slack, ”har det blivit ännu mer utmanande”, säger han. ”Det här är explosiva ämnen i ett tunt kommunikationsmedium.”
Du får inte misströsta. Detta är hårt arbete – och det är viktigt. Samla ihop ditt mod. ”Du måste bestämma dig för vilken typ av allierad du vill vara”, säger Jana. ”Du har möjlighet att stå upp för det som är bra och rätt, och du har möjlighet att stå upp för människor som inte har haft en bråkdel av de möjligheter som du har haft.”
Principer att komma ihåg
Gör:
- Identifiera konkreta mål. Vet vad du vill åstadkomma innan du driver på för förändring.
- Samarbeta med andra likasinnade kollegor som hjälper dig att utforma strategier för hur du ska uppnå dina mål för rasrättvisa.
- För att skapa ansvarstagande krävs bestämda, mätbara åtaganden från din organisation.
Du får inte:
- Lägga bördan av ledarskapet för social rättvisa på dina färgade anställda. Nu är det dags för alla – särskilt vita – att ta ett steg framåt.
- Ignorera vad som ligger till grund för motståndet mot förändring. Lyssna på ledningens oro så att du kan förstå hur du ska bygga din sak.
- Var blyg. Att genomföra förändringar är inte lätt eller okomplicerat, men det är viktigt att göra det rätta.
Råd i praktiken
Fallstudie nr 1: Åtag dig till hårt arbete och håll samtalet igång genom att hålla ledarna ansvariga.
För Charis Marquez, vice ordförande för försäljningseffektivitet på Levi Strauss & Co, har 2020 varit en ”känslomässig berg- och dalbana.”
Den sociala oron över rasistiska orättvisor, den kraftiga ökningen av protesterna mot polismord på svarta amerikaner och pandemins orättvisa inverkan på det svarta samhället har ibland känts överväldigande. ”Allt är väldigt tungt”, säger hon. ”För mig, och jag tror för många av mina svarta kolleger, fanns det ingen tid att bearbeta allt som hände. Och ändå fortsatte verksamheten att röra på sig och vi var tvungna att fortsätta komma till jobbet.”
Charis, som har ett nära samarbete med Project Onyx, Levi Strauss & Co:s resursgrupp för svarta anställda, säger att företaget länge har engagerat sig i åtgärder kring rasjämlikhet – både i samhället och inom själva organisationen – men att det finns mer arbete att göra.
För tillfället, säger hon, fokuserar hon på att se till att samtalet kring social rättvisa är ständigt pågående. Hon ingår i en grupp som regelbundet träffar högre chefer, inklusive företagets CHRO och CMO, om Levi Strauss & Co:s insatser kring rasrelaterade orättvisor. ”Vårt ledarskap är väl avsett”, säger hon. ”Det är inte så att de inte bryr sig eller att de inte vill ha dessa samtal, det är att de inte alltid vet vad de ska säga. Så vi hjälper dem att förstå. De vill göra det rätta.”
För våren hade företaget redan mångfaldskrav i samband med sin anställningspolicy. Charis och hennes grupp vill se till att cheferna håller rekryterarna ansvariga. ”Vi vill ge dem möjlighet att säga: ’Jag behöver fler svarta och bruna talanger på den här rekryteringslistan’.”
Hon och hennes grupp har åtagit sig att utöka medlemskapet i Project Onyx och öka antalet allierade inom gruppen också. ”Vi har samma avsikter – men vi är inte alltid överens om de bästa sätten att göra det på”, säger hon. ”Vi vet att om vi vill ha förändring måste det ibland kännas lite obekvämt. För att vi ska kunna växa är det inte alltid bekvämt.”
Fallstudie nr 2: Tydliggör din avsikt och var kreativ i hur du uppnår dina mål.
Vårens sociala omvälvningar hade en djup inverkan på Caroline Caselli, försäljningschef på Box, företaget som sysslar med molntjänster.
Hon kände att hennes företag ”mötte ögonblicket på ett genuint och autentiskt” sätt. ”Vi är ett värderingsstyrt företag och vi har en progressiv kultur”, säger hon. ”Vi drar oss inte för att tala om vad som händer i världen.”
Företagets vd gjorde betydande donationer till sociala rättvisefrågor som valts ut av Box-anställdas Black Excellence Network, och företaget lovade att matcha de anställdas bidrag till liknande filantropiska insatser. Samtidigt deltog hundratals anställda i interna diskussioner med fokus på frågor om systemisk rasism och allieradskap.
Senare under sommaren ägnade Box tid vid sitt årliga hackathon-evenemang åt att generera idéer om hur företaget kan öka antalet färgade anställda i försäljningen. ”Vi kom fram till en försäljningspraktik som vi presenterar för historiskt svarta högskolor och universitet för sommaren 2021, inklusive ett partnerskap med Spelman”, säger hon.
Caroline, som är vit och har arbetat på företaget i sju år, är stolt över Box’ svar, men hon vet också att hon som chef för ett litet, diversifierat team har en särskild skyldighet att se till att företaget fortsätter att prioritera mångfald och jämlikhet.
Hon har viss erfarenhet av företagens sociala aktivism. För några år sedan – på höjden av #MeToo-rörelsen, när Christine Blasey Ford, professorn som anklagade domaren i högsta domstolen Brett Kavanaugh för sexuella övergrepp på henne när de var tonåringar, vittnade inför senatens justitieutskott – blev Caroline rörd till handling. Som chef för Box’ Employee Resource Community (ERC) som stöder kvinnor på Box hjälpte hon till att samordna globala samtal med anställda. Hon samarbetade också med ledningen för att uppdatera dess policyer och utbildning om mobbning och trakasserier på arbetsplatsen.
Under vägen lärde hon sig en del om hur man får saker gjorda. ”En feedback som jag fick under den erfarenheten var att klargöra min avsikt”, säger hon.
När hon till exempel talade med högre chefer om problem som hon och andra likasinnade kollegor ville att man skulle ta itu med, lärde hon sig att formulera sina uttalanden utifrån varför de överhuvudtaget tog upp frågorna. ”När jag sa: ’Jag bryr mig om Box. Jag vill att Box ska vara ledande på det här området” ledde det till produktiva samtal”, säger hon.
I dag använder Caroline denna ram i sina försök att uppmana Box att undersöka sina demografiska uppgifter när det gäller anställning och befordran av personal. ”Jag gillar att ställa de svåra frågorna”, säger hon. ”Just nu uppmanar jag vårt företag att titta på vad uppgifterna om resultaten säger oss.”
Caroline säger att hon också regelbundet engagerar sina kollegor i samtal om Box’ anställningsmetoder. ”Och jag tillbringar mycket tid med att prata med andra chefer om hur vårt företag skulle kunna öka antalet underrepresenterade grupper”, säger hon.
Att få andra med på tåget och öka medvetenheten om frågan har varit relativt okomplicerat, men det är en pågående process, säger hon. ”En av anledningarna till att den här saken är så svår är att folk inte har ordlistan för det”, säger hon. ”Men om man kan identifiera dessa handlingsbara, små bitar som kan leda till förändringar, kan det göra skillnad.”