Kvalitet är mer än att göra en bra produkt

Under de senaste åren har företagsledare och konsumenter haft olika syn på produktkvalitet. Flera nyligen genomförda undersökningar visar hur stor klyftan i kvalitetsuppfattningen är:

• Tre av fem verkställande direktörer för landets största 1 300 företag sade i en undersökning från 1981 att kvaliteten förbättras; endast 13 % sade att den sjunker.1 Ändå sade 49 % av 7 000 konsumenter som tillfrågades i en separat undersökning från 1981 att kvaliteten på amerikanska produkter hade sjunkit under de senaste fem åren. Dessutom förväntade sig 59 % att kvaliteten skulle förbli oförändrad eller sjunka ytterligare under de kommande fem åren.2

• Hälften av cheferna för stora amerikanska tillverkare av hushållsapparater sade i en undersökning 1981 att tillförlitligheten hos deras produkter hade förbättrats under de senaste åren. Endast 21 % av de amerikanska konsumenterna uttryckte den uppfattningen.3

• Direktörer för amerikanska biltillverkare hänvisar till interna register som visar att kvaliteten förbättras varje år. ”Ford-kvaliteten förbättrades med 27 % i våra 1981 års modeller jämfört med 1980 års modeller”, sade en Ford-chef.4 Men undersökningar visar att konsumenterna uppfattar att kvaliteten på amerikanska bilar sjunker i jämförelse med importerade bilar, särskilt de från Japan.

Med tanke på denna klyfta har många amerikanska företag vänt sig till reklamtaktik för att förbättra sin kvalitetsimage. Sådana ansträngningar är uppenbara i två trender. Den första är den större betoning som reklamen lägger på ordet kvalitet och på teman som tillförlitlighet, hållbarhet och utförande. Ford, till exempel, gör reklam för att ”kvalitet är jobb nummer ett”, och Levi Strauss framhåller att ”kvalitet aldrig går ur tiden”. Och många annonser hävdar nu att produkterna är ”de bästa” eller ”bättre än” konkurrenternas.

Den andra trenden är övergången till kvalitetssäkring och utökade serviceprogram. Chrysler erbjuder en garanti på fem år och 50 000 mil, Whirlpool Corporation lovar att reservdelar till alla modeller kommer att finnas tillgängliga i 15 år, Hewlett-Packard ger kunderna en servicegaranti på 99 % drifttid på sina datorer och Mercedes-Benz ställer tekniker till förfogande för vägassistans efter återförsäljarens normala servicetid.

Som dessa försök att förändra kundernas uppfattningar är ett steg i rätt riktning, kan ett företags eller en produkts kvalitetsimage naturligtvis inte förbättras över en natt. Det tar tid att odla kundernas förtroende, och enbart reklamtaktik kommer inte att räcka till. De kan till och med slå tillbaka om påståendena och löftena inte håller och kunderna uppfattar dem som knep.

För att säkerställa att reklamen håller vad den lovar måste företagen bygga in kvalitet i sina produkter eller tjänster. Ur ett produktionsperspektiv innebär detta ett åtagande för hela företaget att eliminera fel i varje skede av produktutvecklingsprocessen – produktdesign, processdesign och tillverkning. Det innebär också ett nära samarbete med leverantörerna för att eliminera defekter i alla inkommande delar.

Even viktigt men ofta förbisett är marknadsföringsaspekterna av kvalitetsförbättringsprogrammen. Företagen måste vara säkra på att de erbjuder de fördelar som kunderna söker. Kvalitet bör i första hand vara kundstyrd, inte teknikstyrd, produktionsstyrd eller konkurrentstyrd.

När företagen utvecklar program för produktkvalitet misslyckas de ofta med att ta hänsyn till två grundläggande uppsättningar frågor. För det första, hur definierar kunderna kvalitet och varför kräver de plötsligt högre kvalitet än tidigare? För det andra, hur viktig är hög kvalitet i kundservicen och hur kan den säkerställas efter försäljningen?

Och hur banala dessa frågor än kan låta ger svaren viktig information om hur man bygger upp ett effektivt kundstyrt kvalitetsprogram. Vi får inte glömma att kunderna trots allt är den yttersta domaren över kvaliteten på marknaden.

Kopplingen mellan produktion och service

Produktprestanda och kundservice är nära sammankopplade i alla kvalitetsprogram; ju större uppmärksamhet man ägnar åt produktkvaliteten i produktionen, desto färre krav ställs på kundservicen för att rätta till efterföljande problem. Tillverkare av kontorsutrustning utformar till exempel produkter så att de har färre manuella och fler automatiska kontroller. Produkterna är inte bara lättare att använda och mindre känsliga för missbruk, utan de kräver också lite underhåll och har interna system för felsökning som hjälper till att identifiera problem. Den inledande investeringen i kvalitet minimerar behovet av kundtjänst.

Förutom sina vanliga funktioner kan kundtjänsten fungera som ett tidigt varningssystem för att upptäcka problem med produktkvaliteten. Kundundersökningar som mäter produktens prestanda kan också hjälpa till att upptäcka problem med kvalitetskontroll eller konstruktion. Och om man upptäcker defekter i ett tidigt skede slipper man förstås senare förlägenheter och huvudvärk.

Framgångar med kvalitetsförbättringar

Det är relevant att i det här läget ta hänsyn till två företag som har utvecklat framgångsrika kundstyrda kvalitetsprogram: L.L. Bean, Inc. och Caterpillar Tractor Company. Även om dessa två företag är verksamma i olika branscher – L.L. Bean säljer friluftskläder och utrustning främst genom postorderförsäljning medan Caterpillar tillverkar jordförflyttningsutrustning, dieselmotorer och materialhanteringsutrustning som säljs genom återförsäljare – har båda ett avundsvärt rykte om hög kvalitet.

Ungefär 96,7 % av de 3 000 kunder som L.L. Bean nyligen tillfrågade sade att kvalitet är den egenskap som de tycker bäst om hos företaget. Bean genomför ett kundorienterat kvalitetsprogram genom att:

Genomföra regelbundna undersökningar om kundnöjdhet och intervjuer med stickprovsgrupper för att spåra kundernas och icke-kundernas uppfattningar om kvaliteten på sina egna och konkurrenternas produkter och tjänster.

Spåra alla kundförfrågningar och klagomål i sin dator och uppdatera filen dagligen.

Garantera att alla produkter är 100 procent tillfredsställande och ge full kontant återbetalning, om så begärs, vid eventuella returer.

Befordra kunderna att fylla i ett kort, kodat frågeformulär och förklara sina skäl för att returnera varorna.

Utföra omfattande fälttester av all ny friluftsutrustning innan den tas upp i företagets kataloger.

Att till och med lagra extra knappar för de flesta av de klädesplagg som salufördes för flera år sedan, ifall en kund skulle behöva en knapp.

Trots den senaste tidens ekonomiska bakslag fortsätter Caterpillar att vara helt inställd på att hålla fast vid sitt kvalitetsprogram, som bland annat omfattar:

Utförande av två kundnöjdhetsundersökningar efter varje köp, en efter 300 timmars användning av produkten och den andra efter 500 timmars användning.

Underhållande av en centralt förvaltad lista över produktproblem som identifierats av kunder från hela världen.

Analysera garanti- och servicerapporter som lämnats in av återförsäljarna, som en del av ett produktförbättringsprogram.

Bedra återförsäljarna att genomföra en kvalitetsgranskning så snart produkterna tas emot och att hänföra defekter till antingen monteringsfel eller transportskador.

Garanterar 48-timmars leverans av alla delar till alla kunder i hela världen.

Uppmanar återförsäljarna att starta sidoverksamheter för ombyggnad av delar för att minska kostnaderna och öka reparationernas snabbhet.

Hur definierar kunderna kvalitet?

För att förstå hur kunderna uppfattar kvalitet samlar både L.L. Bean och Caterpillar in mycket information direkt från dem. Även med sådan information är det dock ingen enkel uppgift att fastställa vad konsumenterna verkligen vill ha. För det första kan konsumenterna inte alltid formulera sina kvalitetskrav. De talar ofta i allmänna ordalag och klagar till exempel på att de köpt ”en citron” eller att tillverkarna ”inte tillverkar dem som de brukade göra”.

Konsumenternas prioriteringar och uppfattningar förändras också med tiden. Om vi tar bilar som exempel tyder marknadsdata som sammanställts av SRI International på att konsumenternas prioriteringar skiftade från stil 1970 till bränsleekonomi 1975 och sedan till designkvalitet och prestanda 1980.5 (Se bilaga I.)

För övrigt uppfattar konsumenterna en produkts kvalitet i förhållande till konkurrerande produkter. Som John F. Welch, ordförande och verkställande direktör för General Electric Company, påpekade: ”Kunden … bedömer oss bättre eller sämre än någon annan. Det är inte särskilt vetenskapligt, men det är katastrofalt om man får ett lågt betyg. ”6

Ett av de stora problem som de amerikanska biltillverkarna står inför är allmänhetens uppfattning att importerade bilar, särskilt de från Japan, är av högre kvalitet. När en opinionsundersökning från New York Times-CBS News 1981 frågade konsumenterna om de trodde att japansktillverkade bilar vanligtvis är av bättre kvalitet än de som tillverkas här, ungefär lika bra eller inte lika bra, svarade 34 % bättre, 30 % svarade lika bra, 22 % svarade inte lika bra och 14 % visste inte. När Roper Organization ställde samma fråga 1977 svarade endast 18 % bättre, 30 % samma sak, 32 % mindre bra och 20 % visste inte.7

För övrigt kräver konsumenterna hög kvalitet till låga priser. När en nationell panel av köpare tillfrågades om var de skulle vilja se att livsmedelstillverkarna investerade mer, var det högst rankade svaret ”bättre kvalitet för samma pris”.8 I jakten på ett sådant värde chartrar vissa konsumenter till och med bussar till Cohoes Manufacturing Company, en specialbutik för kläder i Cohoes, New York, som har rykte om sig att erbjuda högkvalitativa varor av designermärke till rabatterade priser.

Konsumenternas uppfattning om produktkvaliteten påverkas av olika faktorer i varje skede av köpprocessen. Några av de viktigaste faktorerna anges i bilaga II.

Varning för viktiga trender

Vad bör företagen göra för att förbättra sin förståelse av kundernas perspektiv på kvalitet? Vi känner inte till något annat sätt än att samla in och analysera interna uppgifter och övervaka offentligt tillgänglig information.

Internt genererad information erhålls huvudsakligen genom kundundersökningar, intervjuer med potentiella kunder (t.ex. fokusgruppsintervjuer), rapporter från säljare och fältexperiment. Minns hur L.L. Bean och Caterpillar använder dessa metoder för att få fram uppgifter om hur deras nuvarande och potentiella kunder bedömer kvaliteten på deras produkter jämfört med konkurrenternas.

Offentligt tillgänglig information av mer allmän karaktär kan erhållas genom opinionsundersökningar, oberoende forskningsorganisationer, statliga organ och nyhetsmedier. Sådana källor är ofta till hjälp när det gäller att identifiera förändringar i samhällets attityder.

Företag som försöker definiera sina kunders attityder till produkt- och tjänstekvalitet fokuserar ofta för snävt på innebörden av kvalitet för sina produkter och tjänster; en förståelse för förändrade attityder på den bredare marknaden kan vara lika värdefull.

I slutet av förra decenniet misslyckades alltför många amerikanska företag med att observera att optimismen från mitten av 1970-talet alltmer gav vika för en stämning av pessimism och återhållsamhet på grund av de försämrade ekonomiska förhållandena. Flera undersökningar som gjordes under 1970-talet visade på arten och omfattningen av denna förändring9 , till exempel visade Gallupundersökningar att medan endast 21 procent av amerikanerna i början av 1970-talet trodde att ”nästa år kommer att bli sämre än i år”, var det 55 procent som hade denna pessimistiska syn i slutet av 1970-talet.

Pessimistiska om vad framtiden skulle föra med sig började konsumenterna att justera sina levnadsvanor. Den ohämmade önskan under mitten av 1970-talet att köpa och äga mer gav vika för ett mer återhållsamt beteende, såsom ”integritets”-köp, ”investerings”-köp och ”livscykel”-köp.

Integritetsköp är köp som görs på grund av deras upplevda betydelse för samhället snarare än enbart för personlig status. Att köpa en liten, energieffektiv bil kan till exempel vara ett tecken på personlig integritet. Investeringsköp är inriktade på långvariga produkter, även om det innebär att man måste betala lite mer. Tonvikten ligger på värden som hållbarhet, tillförlitlighet, hantverk och livslängd. Inom klädbranschen har till exempel fler tillverkare börjat betona klädernas investeringsvärde. Livscykelköp innebär att man jämför kostnaden för att köpa med kostnaden för att äga. Vissa kan till exempel se en glödlampa för 10 dollar, som förbrukar en tredjedel så mycket el och håller fyra gånger så länge som en konventionell glödlampa för 1 dollar, som den bättre affären.

Dessa förändringar i köpbeteendet återspeglar konsumenternas pessimistiska inställning och deras ökande betoning på kvalitet snarare än kvantitet: ”Om vi ska köpa mindre, låt det vara bättre.”

Genom att förbise denna grundläggande förändring i konsumenternas attityder missade företagen möjligheten att dra nytta av den. Om de hade övervakat den information som fanns tillgänglig hade cheferna kunnat identifiera och reagera på trenderna tidigare.

Säkra kvaliteten efter försäljningen

Som vi antydde tidigare är kvaliteten på kundservicen efter försäljningen ofta lika viktig som kvaliteten på själva produkten. Naturligtvis kan en utmärkt kundservice sällan kompensera för en svag produkt. Men dålig kundservice kan snabbt omintetgöra alla de fördelar som är förknippade med att leverera en produkt av överlägsen kvalitet. På företag som L.L. Bean och Caterpillar är kundtjänsten inte en eftertanke utan en integrerad del av produktutbudet och omfattas av samma kvalitetsstandarder som produktionsprocessen. Dessa företag inser att en förstklassig kundtjänst kan vara ett effektivt sätt att uppnå följande tre mål:

1. Att skilja ett företag från konkurrenterna. I takt med att fler kunder försöker förlänga livslängden på sina varaktiga varor blir den upplevda kvaliteten på kundservicen en allt viktigare faktor i köpbeslutet. Whirlpool Corporation lovar att stå för sina produkter i stället för att gömma sig bakom sina distributionskanaler; företaget har omvandlat sitt rykte om effektiv kundservice till en tydlig konkurrensfördel som förstärker dess kvalitetsimage.

2. Generera nya försäljningskontakter och avskräcka från att byta till alternativa leverantörer. Genom att hålla regelbunden kontakt med kunderna för att ge dem ny information och samla in förslag till produktförbättringar kan man se till att befintliga kunder är fortsatt nöjda och öka chanserna att tillgodose potentiella köpares behov.

3. Stärka återförsäljarens lojalitet. Företag med starka kundserviceprogram kan också lättare bredda sina distributionskanaler för att inkludera försäljningsställen som kanske inte själva kan leverera en hög nivå av kundservice efter köpet.

Kundtjänstrevisionen

För att vara effektiv kräver en kundtjänstverksamhet en marknadsplan. Kundtjänster bör ses som ett produktsortiment som måste paketeras, prissättas, kommuniceras och levereras till kunderna. En utvärdering av ett företags nuvarande kundtjänstverksamhet – en kundtjänstrevision – är nödvändig för att utveckla en sådan plan.

En revision av kundtjänsten ställer följande frågor till cheferna:

Vad är era mål för kundtjänsten?

Många företag har inte fastställt några mål för sin kundtjänstverksamhet och har ingen uppfattning om vilken roll kundtjänsten bör spela i deras affärs- och marknadsföringsstrategier. Varje företag bör veta hur stor andel av intäktsströmmen det förväntar sig att få från tjänsteförsäljning och om målet är att gå med vinst, nå jämnt ut eller – av konkurrensfördelningsskäl – upprätthålla en förlust.

Vilka tjänster tillhandahåller ni?

Det är lämpligt att ta fram ett rutnät som visar vilka tjänster ditt företag tillhandahåller eller skulle kunna tillhandahålla för varje produkt i ditt sortiment. Det kan till exempel handla om kundutbildning, finansieringsarrangemang, orderbekräftelse och spårning, förberedelser före leverans, lagerhållning av reservdelar, reparationsservice samt hantering av anspråk och klagomål.

Hur står ni i jämförelse med konkurrenterna?

Ett liknande rutnät kan användas för att kartlägga de kundtjänster som dina konkurrenter tillhandahåller. Genom kundundersökningar kan du identifiera de områden av kundtjänsten där ditt företag rankas högre eller lägre än konkurrenterna. På de områden där ditt företag är svagt, kan du investera för att förbättra dina resultat? På de områden där ni är starka, hur lätt är det för konkurrenterna att matcha eller överträffa era prestationer?

Vilka tjänster vill era kunder ha?

Det finns ett litet värde i att utveckla överlägsna prestationer inom områden av kundservice som de flesta kunder anser vara endast marginellt viktiga. En viktig del av revisionen är därför att förstå den relativa betydelsen av olika kundtjänster för nuvarande och potentiella kunder. Man kan ofta identifiera olika kundsegment beroende på hur de prioriterar vissa tjänster.

Vad är dina kunders mönster för efterfrågan på tjänster?

Nivån och arten av den kundservice som behövs förändras ofta under produktens livslängd. Tjänster som har högsta prioritet vid försäljningstillfället kan vara mindre viktiga fem år senare. Företagen måste förstå mönstren och tidpunkten för efterfrågan på kundtjänster för var och en av sina produkter. De kan göra grafer över dessa, vilket framgår av bilaga III.

Produkt A i bilden är ett säkerhetskontrollsystem, en elektronikprodukt med få rörliga delar. En hög servicenivå behövs omedelbart efter installationen för att utbilda operatörer och felsöka systemet. Därefter sjunker servicebehovet snabbt till endast periodiskt utbyte av mekaniska delar, t.ex. ofta använda dörrbrytare.

Produkt B är en bil. Servicebehovet är stort under garantiperioden på grund av kundernas känslighet för eventuella estetiska och funktionella defekter och även på grund av att reparationer är gratis (för kunden). Efter garantiperioden kommer dock servicebehovet utöver det grundläggande underhållet att vara mer omfattande för B än för A, eftersom det finns fler mekaniska delar som kan slitas ut.

Vilka kompromisser är dina kunder beredda att göra?

Excellent service kan alltid utökas – till ett pris. Du bör känna till kostnaderna för ditt företag för att tillhandahålla olika kundtjänster genom olika leveranssystem (ett 800-telefonnummer, en kundtjänstmedarbetare, en säljare) på olika effektivitetsnivåer. Samtidigt bör du ta reda på vilket värde dina kunder fäster vid olika nivåer av kundservice, vilken nivå av servicekvalitet de är beredda att betala för och om de föredrar att betala för tjänsterna separat eller som en del av inköpspriset för produkten.

Kunderna kommer troligen att skilja sig mycket åt när det gäller priskänslighet. En tillverkare av tryckpressar har till exempel upptäckt att utgivare av dagstidningar, på grund av produktens tidskänslighet, är villiga att betala ett högt pris för omedelbar reparationsservice, medan bokförlag, som är mindre tidspressade, har råd att vara mer prismedvetna.

Kundtjänstprogrammet

Marknadsföringsprogrammets framgång kommer att bero lika mycket på ett effektivt genomförande som på en gedigen analys och forskning. Efter att ha granskat flera kundtjänstverksamheter i olika branscher anser vi att cheferna bör koncentrera sig på följande sju riktlinjer för ett effektivt genomförande av programmet:

1. Utbilda dina kunder. Kunderna måste få lära sig både hur de ska använda och hur de inte ska använda en produkt. Och genom lämpliga utbildningsprogram kan företagen minska risken för att de behöver kalla på högutbildad servicepersonal för att lösa enkla problem. General Electric har nyligen inrättat ett nätverk av produktutbildningscenter som köpare av GE-apparater kan ringa gratis. Många konsumentproblem under garantiperioden kan hanteras till en kostnad av 5 dollar per samtal i stället för den kostnad på 30-50 dollar som det kostar för en servicetekniker att besöka konsumentens hem.

2. Utbilda dina anställda. I många organisationer ser de anställda kunden med ett problem som ett irritationsmoment snarare än som en informationskälla. Det behövs ofta ett marknadsföringsprogram för att ändra sådana negativa attityder och för att övertyga de anställda om att kunderna inte bara är den yttersta bedömaren av kvalitet utan också att deras kritik bör respekteras och åtgärdas omedelbart. Det interna marknadsföringsprogrammet bör innehålla detaljerade förfaranden för att vägleda interaktionen mellan kunder och anställda.

3. Var effektiv först, trevlig sedan. Om de får välja, vill de flesta kunder hellre ha en effektiv lösning på sitt problem än ett leende ansikte. De två utesluter naturligtvis inte varandra, men inget företag bör tveka att centralisera sin kundtjänstverksamhet i effektivitetens intresse. Federal Express, till exempel, centraliserade nyligen sin kundtjänstfunktion för att förbättra kvalitetskontrollen av interaktionen mellan kund och medarbetare, för att lättare kunna övervaka kundtjänstens resultat och för att göra det möjligt för personalen på fältet att koncentrera sig på verksamhet och försäljning. Farhågorna om att det skulle leda till att alla samtal kanaliseras genom tre nationella centra skulle avpersonifiera servicen och irritera kunder som är vana vid att ha att göra med en försäljningsrepresentant på ett kontor på fältet visade sig vara obefogade.

4. Standardisera systemen för servicerespons. En standardiserad svarsmekanism är nödvändig för att hantera förfrågningar och klagomål. L.L. Bean har ett standardformulär som kundtjänstpersonalen använder för alla telefonförfrågningar och klagomål. Som tidigare nämnts matas den dokumenterade informationen omedelbart in i en dator och uppdateras dagligen för att påskynda uppföljningen. Dessutom bör de flesta företag inrätta ett responssystem för att hantera kundproblem där tekniskt sofistikerade personer kallas in på problem som inte har lösts inom vissa tidsperioder av anställda på lägre nivå.

5. Utveckla en prispolitik. Kundservice av hög kvalitet innebär inte nödvändigtvis gratis service. Många kunder föredrar till och med att betala för service utöver en miniminivå. Detta är anledningen till att långa garantiperioder ofta har begränsad attraktionskraft; kunderna inser att produktpriserna måste stiga för att täcka extra garantikostnader, som kanske främst gynnar de kunder som missbrukar produkten.10 Viktigare för att lyckas än gratis service är att utveckla en prispolitik och serviceavtal med flera alternativ som kunderna ser som rättvisa och lätta att förstå.

Då det finns en separat marknad för service efter försäljningen i många produktkategorier blir det allt vanligare att driva kundtjänstverksamheten som ett vinstcentrum. Men filosofin att ”sälja produkten billigt och tjäna pengar på servicen” är sannolikt självförstörande på lång sikt, eftersom den underförstått uppmuntrar till dålig produktkvalitet.

6. Involvera underleverantörer vid behov. För att säkerställa kvaliteten föredrar de flesta företag att alla kundtjänster utförs av intern personal. När effektiviteten äventyras till följd av detta måste företaget dock överväga att underleverera utvalda servicefunktioner till andra medlemmar i distributionskanalen eller till andra tillverkare. Annars kommer kvaliteten på kundservicen att sjunka som en följd av kostnadsbesparingar eller försök att på konstgjord väg stimulera efterfrågan på kundservice för att utnyttja den outnyttjade kapaciteten. Docutel, tillverkaren av bankomater, överförde till exempel ansvaret för kundtjänstverksamheten till Texas Instruments, eftersom det inte var lönsamt att sköta sin lilla bas av utrustning som var utspridd över hela landet.

7. Utvärdera kundtjänsten. Oavsett om kundtjänstverksamheten behandlas som ett kostnadsställe eller ett vinstställe bör kvantitativa prestandastandarder fastställas för varje del av servicepaketet. Gör en analys av avvikelser mellan faktiska och standardiserade prestationer. American Airlines och andra företag använder sådana avvikelser för att beräkna bonusar till servicepersonal. Dessutom inhämtar många företag regelbundet kundernas åsikter om serviceverksamhet och personal.

Slutningsvis måste vi betona att ansvaret för kvalitet inte enbart kan vila på produktionsavdelningen. Marknadsförare måste också vara aktiva för att bidra till uppfattningen om kvalitet. Marknadsförarna har varit alltför passiva när det gäller att hantera kvalitet. Dagens framgångsrika företag kommer att använda marknadsföringsmetoder för att planera, utforma och genomföra kvalitetsstrategier som sträcker sig bortom fabriksgolvet.