Sjukvårdsledare kan inte låta sin vakt vara nere när det gäller nöjda läkare, inte ens under en aldrig tidigare skådad händelse som COVID-19-pandemin. Även i områden som inte har drabbats lika hårt av COVID-19 kan sjukvårdscheferna undra hur de bäst kan bevara sina värdefulla relationer med läkarna när de klarar av konsekvenserna av den globala nödsituationen.
Oavsett om sjukhusverksamheten är som vanligt eller om den har ändrats på grund av en kris är det viktigt att sjukvårdscheferna fortsätter att fokusera på läkarnas tillfredsställelse, engagemang och välbefinnande, enligt experterna. ”Att bry sig om professionellt välbefinnande är det sätt på vilket organisationer bäst uppnår de andra resultat som de arbetar mot, inklusive säkerhet, patienttillfredsställelse, vårdkvalitet och organisationens ekonomiska stabilitet”, säger Christine A. Sinsky, MD, allmän internist och vice ordförande för professionell tillfredsställelse vid American Medical Association.
Att bry sig om professionellt välbefinnande är det sätt på vilket organisationer på bästa sätt kommer att uppnå de andra resultat som de arbetar för, inklusive säkerhet, patienttillfredsställelse, vårdkvalitet och organisationens ekonomiska stabilitet.
I takt med att anslutningar mellan läkarmottagningar och hälso- och sjukvårdssystem fortsätter kan fokusering på läkartillfredsställelse och engagemang hjälpa cheferna att ta itu med ekonomiska utmaningar och personalbrist som hotar patientvården och organisationens hållbarhet, enligt en studie från 2017, ”Executive Leadership and Physician Well-Being”, som publicerades i Mayo Clinic Proceedings.
Följande är strategier för att förbättra läkartillfredsställelsen, även under svåra tider.
1. Skapa en kultur som respekterar läkare och deras välbefinnande.
För pandemin uppgav endast hälften av läkarna att de hade en positiv relation med administratörer, enligt en undersökning från 2019 av American Academy of Family Physicians och bemanningsföretaget CompHealth bland mer än 5 000 läkare från flera specialiteter. I samma undersökning rapporterade endast 31 % av läkarna att deras organisationer prioriterade läkarnas välbefinnande. När detta skrivs hade inga stora undersökningar av läkares tillfredsställelse med sjukhusledare genomförts under COVID-19-krisen.
För att förbättra läkarrelationerna bör chefer inom hälso- och sjukvården skapa en arbetsplats där alla ledare prioriterar läkares tillfredsställelse och välbefinnande, menar experterna. I stället för att reagera på läkares oro bör ledarna anta ett mer proaktivt – till och med strategiskt – tillvägagångssätt. ”VD:n måste skapa en stödjande kultur för läkarna, inte bara hindra dem från att bli upprörda”, säger Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Jag vill vara synlig. Jag vill att läkarna ska se mitt ansikte och ansiktena på vår ledningsgrupp och kunna interagera, dela idéer och samarbeta.
I sina resurser ”Joy in Medicine” hänvisar AMA till den ideala arbetsplatsmiljön som en ”kultur av välbefinnande” som värdesätter egenvård, personlig och professionell utveckling och medkänsla. I organisationer med en sådan kultur har ledarna ett gemensamt ansvar för läkarnas välbefinnande. De inkluderar läkarnas tillfredsställelse som en del av sin strategiska plan. De kan också göra en del av de högsta chefernas årliga kompensation beroende av deras läkares välbefinnande, tillfredsställelse eller engagemang, säger Sinsky.
I organisationer som har anammat denna typ av kultur delar ledare och läkare också samma värderingar och arbetar tillsammans för att leverera säker, samordnad och empatisk vård, säger Lee. När ledare och läkare är inriktade på detta sätt tenderar organisationerna att ha lägre omsättning och bättre hälsoresultat, inklusive färre återinläggningar och kortare vistelsetid, tillägger han. (Med detta sagt anser han att det är ett misstag att använda ekonomiska incitament för att anpassa läkarna till organisationens mål för kvalitetsförbättring. ”Det kan sända fel budskap genom att antyda att det finns en tröskel och att det räcker om läkarna bara når dit”, säger han.)
AAFP/CompHealth-undersökningen visade också att endast en tredjedel av läkarna kände sig uppskattade för sitt arbete, vilket tyder på att många chefer inom hälso- och sjukvården, även under normala förhållanden, missar tillfällen att visa sin respekt och tacksamhet för läkarkåren.
För vissa läkare är det lika viktigt som ersättning att arbeta med en organisation som har en kultur som respekterar sin professionella personal, säger Clif Knight, MD, FAAFP, Senior Vice President of Education, AAFP. ”Ibland blir ersättningen en ställföreträdare om läkarna inte känner sig uppskattade eller respekterade och fokuserar på hur mycket de får betalt”, säger han. ”Men om läkarna känner sig uppskattade och respekterade av organisationen, bidrar det i hög grad till att de känner sig nöjda och knutna till organisationen.”
2. Minska den ineffektivitet som irriterar läkarna.
Enligt AAFP:s och Comp Healths studie är kontorsuppgifter och administrativa frågor de främsta uppgifterna som hindrar läkarna från att vara nöjda på jobbet.
”Läkarkåren i det här landet arbetar inte för fullt”, säger AMA:s Sinsky. ”Läkare arbetar mycket, men vi missbrukar många av dessa timmar på arbete som inte kräver en läkarutbildning”. Hon anser att läkarna i de flesta organisationer skulle kunna spara tre till fyra timmar per dag genom att omfördela kontorsuppgifter och kliniska uppgifter på lägre nivå till andra medlemmar i patientvårdsteamet. Strategisk delegering av arbetsuppgifter skulle också minska den mängd arbete som läkarna behöver göra hemma efter normal arbetstid – det som Sinsky kallar ”pyjamastid” – vilket är en viktig orsak till utbrändhet och missnöje.
EHR:s är en annan viktig källa till missnöje bland läkarna. Sinsky var medförfattare till en studie från mars 2020, ”The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, som publicerades i Mayo Clinic Proceedings, där man fann ett starkt dos-responsförhållande mellan EHR-användbarhet och utbrändhet hos läkare. När det gäller användbarhet rankades EHR:s under vanliga tekniker som Excel-kalkylblad och globala positioneringssystem, enligt de tillfrågade läkarna.
Det viktigaste när man undersöker läkare är att man har en plan för vad man ska göra med informationen.
Många EHR:s innehåller redundanser som kan göra det dagliga utövandet av läkaryrket vansinnigt. Sinsky upptäckte till exempel att det krävdes 32 klick i hennes eget EHR för att beställa och registrera att ge en patient en influensavaccinering.
Vissa sjukvårdsorganisationer arbetar aktivt för att lösa sådana problem. Ledarna vid Hawaii Pacific Health i Honolulu har till exempel infört ett program ”Getting Rid of Stupid Stuff”, där de anställda skickar in sina idéer för att minska ineffektiva dokumentationsrutiner. Deras tidiga framgångar beskrevs i en artikel i november 2018 i The New England Journal of Medicine.
Ledare kan också överväga teknikinvesteringar som större skärmar, som minskar läkarnas kognitiva arbetsbelastning eftersom de kan se mer information på en enda skärm. Att använda inloggningsbrickor i stället för att kräva användarnamn och lösenord bidrar också till att spara tid och lätta på teknikens börda, enligt Sinsky.
3. Var en tillgänglig och transparent ledare.
Oavsett om ledarna befinner sig mitt i en kris eller hanterar verksamheten som vanligt, måste de göra sig tillgängliga för läkarna, säger AAFP:s Knight.
På Memorial Hospital i Jacksonville, Fla…, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, president och verkställande direktör, ofta med sin ledningsgrupp. ”Jag vill vara synlig”, säger han. ”Jag vill att läkarna ska se mitt och ledningsgruppens ansikten och kunna interagera, utbyta idéer och samarbeta.” Han ger till och med läkarna sitt mobilnummer och uppmuntrar dem att kontakta honom direkt.
Med tanke på att de flesta av de 800 vårdgivarna i hans läkarkår fortfarande är privatpraktiserande, erkänner Talbert att deras behov kan skilja sig från sjukhusets behov. ”Det är viktigt att vi lyssnar och har en öppen dialog så att vi kan försöka hitta de gemensamma områden där vi kan samarbeta”, säger han.
Även under svåra tider som pandemin strävar han efter att vara så öppen som möjligt med sin medicinska personal. ”Vi vill alltid vara så öppna som möjligt eftersom det i slutändan skapar förtroende”, säger han, ”och när man har förtroende kan man ha riktigt starka relationer.”
Talbert anser att dessa relationer har bidragit till att förbättra läkarengagemanget. I sjukhusets senaste undersökning angav 85 % av läkarkåren att de var ”mycket engagerade” eller ”mycket engagerade”. Sedan han kom till organisationen 2017 har sjukhuset också förbättrat hur många läkare som anser att sjukhuset är en utmärkt plats att praktisera medicin på, och har gått från den lägsta 10:e percentilen till den 67:e percentilen nationellt sett.
”Vi är inte nöjda med den siffran, men det är en enorm förbättring”, säger han.
4. Ge läkarna en röst i kapitaltilldelningen för nya tjänster och ny teknik.
Sjukvårdsledare kan förbättra läkartillfredsställelsen genom att samarbeta med den medicinska personalen för att utforma organisationens investeringar och kapitalstrategier, säger Talbert.
För några år sedan blev några kirurger på personalen vid Memorial Hospital besvikna över sjukhusets brist på hållbara investeringar i robotkirurgi. Även om det var ett av de första sjukhusen i området som erbjöd robotkirurgi hade ledarna misslyckats med att fortsätta investera i och främja tekniken.
Efter att ha talat med kirurgerna investerade Talbert och hans team i två nya operationsrobotar och gjorde utvidgningen av programmet till en av organisationens prioriteringar. Sedan dess har sjukhuset sett en snabb ökning av antalet robotoperationer, från cirka 15 fall per månad till nästan 100 fall per månad. ”Vi har fått många läkare att ansluta sig till den medicinska personalen för att dra nytta av detta”, säger Talbert. ”Det har varit en riktigt bra framgångshistoria för läkarna, för sjukhuset och i slutändan för patienterna.”
5. Omvandla undersökningsresultaten till handling.
”Omformningen av sjukvården har accelererat under lång tid, och pandemin gör den bara ännu mer dramatisk”, säger Lee från Press Ganey. I tider av snabb förändring, som branschen för närvarande upplever, anser Lee att sjukvårdsledare bör undersöka sina läkare oftare än vartannat eller vart tredje år.
Och även om mer frekventa undersökningar kan ge värdefulla insikter är det viktigt att ledarna kommer ihåg att läkare lider av undersökningströtthet, säger Knight från AAFP. ”Det viktigaste när man undersöker läkare är att man har en plan för vad man ska göra med informationen”, säger han.
Under normala förhållanden, och särskilt i kristider, är det viktigt för sjukvårdsledare att erkänna och ta itu med läkares oro om de vill bygga upp ett förtroende. Experter säger att om man gör detta och följer andra rutiner för nöjda läkare kan man uppnå bättre resultat – särskilt när organisationerna behöver det som mest.
Laura Hegwer är frilansskribent och redaktör i Lake Bluff, Ill.