17 metod, jak systematicky vyhodnocovat své školicí programy

Se školením zaměstnanců je to tak: je to těžké.

Oba to víme, je tu spousta věcí, které je třeba zvážit. Třeba jak zajistit, aby byl proces vzdělávání efektivní a mohl se snadno promítnout do růstu firmy. Nebo jak udržet zaměstnance angažované a motivované nad rámec pouhého nočního spánku. Nebo, a to je zásadní, jak se postarat o rozpočet, aby nevyletěl k nepoznání a neposlal vás rovnou do devátého kruhu pekla.

Pokud o těchto věcech přemýšlíte, vítejte v klubu!

Zatímco váš generální ředitel je každý den venku a říká vám, jak byste měli přemýšlet o strategii místo o taktice, proaktivně místo reaktivně, napadlo nás přejít k věci a podělit se s vámi o několik myšlenek.

Jsou důležité, to ano, ale jejich vyhodnocení je ještě důležitější. Ani vy jako klient, ani vy jako školitel nebudete zvlášť rádi investovat další lidské zdroje, peníze a čas do něčeho, co napoprvé nefungovalo tak, jak mělo. Hodnocení jako nedílná součást školení musí být systematický proces. Proč? Protože musíte být schopni změřit dopad školení, potřebujete pro něj opakovatelná kritéria a musíte ho nechat provádět rutinně, abyste mohli odhalit zákonitosti vývoje v čase.

Zní to všechno, jako byste si už potřebovali odpočinout?

Nebojte se. I my máme rádi jednoduché věci.

Tady je 17 metod, díky kterým bude vaše hodnocení školení na jedničku.

Shromáždili jsme vše, na co byste měli myslet, do tohoto jednoho kontrolního seznamu, který obsahuje grafy, osvědčené případy napříč všemi obory a nejdoporučovanější metody pro vybrané typy podniků.

1. Místo nechvalně známých Happy Sheets zkuste požádat o cílenou zpětnou vazbu ke každému sezení v průběhu dne. Využijte těchto vzpomínek, které mají lidé čerstvě v paměti, a získejte pořádnou zpětnou vazbu namísto velkého, všeobjímajícího „Gratuluji!“

Jedná se o 1. úroveň hodnocení ve slavném čtyřúrovňovém modelu Donalda Kirkpatricka. Kirkpatrick, emeritní profesor Wisconsinské univerzity a bývalý prezident Americké společnosti pro školení a rozvoj (ASTD), poprvé publikoval svůj čtyřúrovňový model hodnocení školení v roce 1959 v americkém časopise Training and Development Journal.

1. Po 3 dnech maximálně pošlete následný kvíz testující znalosti, úroveň dovedností a postoj. Zjistěte, co se naučili, tedy 2. Kirkpatrickovu úroveň, a vše snadno porovnejte s původními cíli školení.

Úřad personálního řízení USA používá Kirkpatrickův model. Na pomoc agenturám ve státní správě USA při jeho zavádění vydal OPM 2011 Training Evaluation Field Guide, jehož zkrácenou verzi naleznete zde. Podívejte se, jak doporučují implementovat jednotlivé úrovně a jak to můžete přizpůsobit své organizaci!“

Podívejte se na tento graf uvedený v časopise Learning Solutions Magazine a zjistěte, kolik toho vaši zaměstnanci s každým uplynulým dnem zapomenou!

1. Přibližně 2 týdny po školení jim pošlete dotazník, ve kterém je požádáte o podrobné odpovědi a konkrétní příklady toho, jak byly předané informace užitečné a použitelné v jejich každodenní práci.

Nezapomeňte to udělat hned po školení. Ani náš člověk, Nostradamus, nedokázal tak dobře číst v budoucnosti.

Podívejte se na tento model krátkodobé a dlouhodobé paměti, který se objevil v časopise Learning Solutions Magazine! Určete, jaké druhy učení můžete po skončení školení hodnotit v jakých okamžicích.

1. Všem účastníkům zašlete instruktáž před hodnocením, ve které jim sdělíte, proč se školení účastní a co se od nich očekává na základě jejich současných rolí. Hodnocení začněte ještě před školením tím, že účastníkům sdělíte kontext a také zkontrolujete účel a strategickou roli školení v rámci cílů společnosti.

Tady je šablona, která vám poskytne přibližnou představu o tom, co by v instruktáži mělo být. Shrnuli jsme ji pro vás níže:

Uveďte organizační kontext školení a jeho význam.
Uveďte harmonogram kurzu a prozkoumejte možné překážky.
Uveďte cíle školicího programu.
Diskutujte o tom, jak by se poznatky mohly uplatnit, a o možných překážkách uplatnění.

1. Poté, co jste prošli všechny výše uvedené metody následné kontroly, je čas jít na věc ve velkém. Vyhodnoťte své školení nejen podle toho, co přineslo, ale i podle toho, jakého dopadu dosáhlo. Proveďte následnou kontrolu.

Poptejte se účastníků školení, nejpozději 1 měsíc po školení, na příklady, kdy uplatnili získané poznatky a jak tyto změnily jejich obvyklý vzorec chování. Zjistěte změny v chování, což je 3. úroveň Kirkpatrickova hodnocení.

Pokud vám není jasný rozdíl mezi 2. a 3. úrovní, zde je rychlý test z oficiálních stránek samotného Kirkpatricka:

1. Podpořte zaměstnance, aby se podělili o úspěšné příběhy o tom, jak efektivněji dosáhli svých střednědobých nebo čtvrtletních cílů. Udělejte z nich články ve formě spotů a sdílejte je s širším publikem. Pokryjte čtvrtou a poslední úroveň Kirkpatrickova modelu a zjistěte, jaké byly výsledky školení, pokud jde o strukturální, celopodnikový dopad.

Podívejte se na tuto studii a zjistěte, jak společnost Pakistan International Airlines aplikovala Kirkpatrickův model na hodnocení školení.

1. Dále se podívejte na stížnosti zaměstnanců. Začněte je měřit alespoň 3 měsíce před školením a poté porovnejte výsledky po školení s těmi před ním.

2. Rozesílejte účastníkům školení otevřenou otázku, ve které je požádáte, aby uvedli jeden proces, který by se dal v jejich oddělení v následujícím měsíci zlepšit. Vyhodnoťte jejich úroveň porozumění na provozní úrovni a sledujte, jak přesně se může zvýšit jejich pracovní výkon.

1. Měřte zapojení zaměstnanců do systémů řízení vzdělávání, které vaše společnost používá. Pokud před školením řekněme 10 % z nich klikalo a pročítalo obsah, denní nebo týdenní využívání nástroje po jeho skončení pravděpodobně napoví o skvělých výsledcích!“

Průzkum agentury Gallup z roku 2014 ukázal, že jen o málo více než 30 % amerických zaměstnanců je v práci angažováno nebo inspirováno.

1. Měřte mlhavé věci, jako je týmová soudržnost a morálka, zadáváním dvouměsíčních dotazníků, které testují postoje zaměstnanců k týmové práci a ke kolegům obecně. Ověřte si tyto dlouhodobé ukazatele dopadu školení.

Gallup také odhaduje, že aktivně neangažovaní zaměstnanci stojí USA 450 až 550 miliard dolarů ročně na ztrátě produktivity, mimo jiné v důsledku problémů s nízkou morálkou.

1. Ptejte se účastníků školení, jak jejich role přispívá k úspěchu podniku a jaké by měly být jejich další milníky specifické pro danou roli. Zjistěte, do jaké míry vaši zaměstnanci po školení chápou a pociťují zodpovědnost za svou roli.

1. Zašlete hned po školení kvíz, který se zaměří na to, jak by se podle účastníků dalo školení zlepšit nebo jaké druhy školení by podle nich měly proběhnout v následujících 6-12 měsících. Udělejte z nich součást strategického personálního procesu a uspokojte jejich sebevědomí – tu úroveň v Maslowově teorii hierarchie potřeb, kterou znají ti z vás, kteří se hodně zabývají motivací zaměstnanců.

1. Pokračujte tím, že požádáte účastníky školení o rozhovor, ve kterém by měli zdůraznit 1 klíčový poznatek ze školení. Udělejte z toho příběh měsíce a sdílejte ho se všemi účastníky. Ušetřete si měsíce tvrdé práce na strategiích zapojení zaměstnanců tím, že převezmete úroveň seberealizace podle nechvalně známé Maslowovy teorie.

   

1. Provádějte přenos školení a pěstujte v zaměstnancích vůdčí schopnosti. Udělejte ze včerejších účastníků zítřejší školitele, a to pro svá oddělení a týmy. Oslovte mnohem více lidí s mnohem menšími prostředky a umožněte těm ambiciózním hvězdám jasně zazářit!“

Přečtěte si, na jaké konkrétní faktory se zaměřili lidé, kteří prováděli přenos školení ve Vancouver Island Health Authority.

1. Pracujte s účastníky po celou dobu školení na stanovení akčního plánu se střednědobými cíli relevantními pro jejich současné funkce. Pravidelně s nimi kontrolujte, zda se ho drží. Zajistěte strategické zaměření školení, ale také dlouhodobý cíl společnosti, který jste si vytyčili na prvním místě.

1. Odhaduje se, že výdaje na vzdělávací programy vzrostly v USA v roce 2015 na 1 004 USD/zaměstnance. Ujistěte se, že tyto náklady řádně sledujete a dodržujete, a rozložte je řidčeji. Zaručte vyšší hodnotu za peníze, nikoliv vyjednáváním o zařízeních, ubytování nebo stravování, ale optimalizací obsahu a časového rozmezí realizace. Pokud je vaše školení typickou záležitostí na jednu noc, je pravděpodobné, že se na vás hned ráno vykašle.

Studie CAP zjistila, že fluktuace se takto liší podle mzdy a role zaměstnance:

1. Studie předpovídají, že pokaždé, když společnost nahradí placeného zaměstnance, stojí ji to v průměru 6 až 9 měsíčních platů na náboru a zavádění. Přesměrujte tento rozpočet na udržení zaměstnanců na efektivní školení, udělejte si následné a následné domácí úkoly a omezte některé další výdaje v tomto konkrétním rozpočtu.

Podle statistického úřadu práce je fluktuace nejvyšší v odvětvích, jako je obchod a veřejné služby, stavebnictví, maloobchod, služby zákazníkům, pohostinství a služby.

Josh Bersin, zakladatel společnosti Bersin by Deloitte, odhaduje náklady na školení na 10-20 % platu zaměstnance, a to po dobu 2-3 let.

To je z naší strany vše.

Doufáme, že jste ve výše uvedeném našli užitečné a použitelné věci.

Dejte nám vědět, jak jste vyřešili problémy s hodnocením školení ve vaší organizaci na naší stránce na Twitteru!