Kvalita je víc než jen výroba dobrého výrobku

Vedení společností a spotřebitelé v posledních letech zaujali rozdílné názory na kvalitu výrobků. Několik nedávných průzkumů ukazuje, jak velký je rozdíl ve vnímání kvality:

• Tři z pěti vedoucích pracovníků největších 1300 společností v zemi v průzkumu z roku 1981 uvedli, že se kvalita zlepšuje; pouze 13 % uvedlo, že se snižuje.1 Přesto 49 % ze 7 000 spotřebitelů dotázaných v samostatném průzkumu z roku 1981 uvedlo, že se kvalita amerických výrobků v posledních pěti letech snížila. Navíc 59 % respondentů očekávalo, že v nadcházejících pěti letech kvalita zůstane na nižší úrovni nebo bude dále klesat.2

• Polovina vedoucích pracovníků velkých amerických výrobců spotřebičů v průzkumu z roku 1981 uvedla, že spolehlivost jejich výrobků se v posledních letech zlepšila. Toto přesvědčení vyjádřilo pouze 21 % amerických spotřebitelů.3

• Vedoucí pracovníci amerických výrobců automobilů uvádějí interní záznamy, podle kterých se kvalita každým rokem zlepšuje. „Kvalita modelů Ford se u našich modelů z roku 1981 zlepšila o 27 % oproti modelům z roku 1980,“ uvedl jeden z vedoucích pracovníků společnosti Ford.4 Průzkumy však ukazují, že spotřebitelé vnímají kvalitu amerických automobilů jako klesající ve srovnání s dováženými automobily, zejména těmi z Japonska.

Vědomy si tohoto rozdílu se mnohé americké společnosti obrátily k propagačním taktikám, aby zlepšily svou image kvality. Tyto snahy jsou patrné ve dvou trendech. Prvním je větší důraz, který reklamy kladou na slovo kvalita a na témata jako spolehlivost, trvanlivost a kvalita zpracování. Například Ford inzeruje, že „kvalita je práce číslo jedna“, a Levi Strauss nabízí názor, že „kvalita nikdy nevyjde z módy“. A mnoho reklam nyní tvrdí, že výrobky jsou „nejlepší“ nebo „lepší než“ výrobky konkurence.

Druhým trendem je přechod k programům zajištění kvality a rozšířeného servisu. Chrysler nabízí pětiletou záruku na 50 000 mil; Whirlpool Corporation slibuje, že náhradní díly pro všechny modely budou k dispozici po dobu 15 let; Hewlett-Packard dává zákazníkům 99% záruku bezporuchového provozu svých počítačů; a Mercedes-Benz dává k dispozici techniky pro silniční asistenci po běžné servisní době prodejce.

Ačkoli tyto pokusy o změnu vnímání zákazníků jsou krokem správným směrem, image kvality společnosti nebo výrobku samozřejmě nelze zlepšit přes noc. Kultivace důvěry zákazníků vyžaduje čas a samotné propagační taktiky tuto práci nezvládnou. Ve skutečnosti se mohou vymstít, pokud tvrzení a sliby neobstojí a zákazníci je budou vnímat jako triky.

Aby bylo zajištěno splnění reklamních tvrzení, musí společnosti zabudovat kvalitu do svých výrobků nebo služeb. Z hlediska výroby to znamená celopodnikový závazek eliminovat chyby v každé fázi procesu vývoje výrobku – při návrhu výrobku, návrhu procesu a výrobě. Znamená to také úzkou spolupráci s dodavateli s cílem eliminovat vady všech vstupujících dílů.

Stejně důležité, avšak často přehlížené jsou marketingové aspekty programů zlepšování kvality. Společnosti si musí být jisté, že nabízejí výhody, které zákazníci hledají. Kvalita by měla být primárně řízena zákazníkem, nikoliv technologií, výrobou nebo konkurencí.

Při vytváření programů kvality výrobků společnosti často neberou v úvahu dvě základní skupiny otázek. Za prvé, jak zákazníci definují kvalitu a proč najednou požadují vyšší kvalitu než v minulosti? Za druhé, jak důležitá je vysoká kvalita služeb zákazníkům a jak ji lze zajistit po prodeji?“

Jakkoli mohou tyto otázky znít prozaicky, odpovědi na ně poskytují zásadní informace o tom, jak vytvořit efektivní program kvality zaměřený na zákazníky. Neměli bychom zapomínat, že zákazníci koneckonců slouží jako konečný soudce kvality na trhu.

Vztah mezi výrobou a službami

Výkonnost výrobku a služby zákazníkům jsou v každém programu kvality úzce propojeny; čím větší pozornost je věnována kvalitě výrobku ve výrobě, tím menší jsou nároky na provoz služeb zákazníkům při odstraňování následných problémů. Výrobci kancelářské techniky například navrhují výrobky tak, aby měly méně ručních a více automatických kontrol. Nejenže se výrobky snadněji ovládají a jsou méně náchylné k nesprávnému použití, ale vyžadují také malou údržbu a mají vnitřní systémy pro odstraňování problémů, které pomáhají při jejich identifikaci. Počáteční investice do kvality minimalizuje potřebu zákaznického servisu.

Kromě svých obvyklých funkcí může zákaznický servis fungovat jako systém včasného varování, který odhalí problémy s kvalitou výrobků. Zákaznické průzkumy měřící výkonnost výrobku mohou také pomoci odhalit potíže s řízením kvality nebo s konstrukcí. A samozřejmě včasné odhalení závad ušetří pozdější rozpaky a bolesti hlavy.

Úspěchy v oblasti zlepšování kvality

Na tomto místě je vhodné zmínit dvě společnosti, které vyvinuly úspěšné programy kvality řízené zákazníky: L.L. Bean, Inc. a Caterpillar Tractor Company. Ačkoli tyto dvě společnosti podnikají v odlišných oborech – L.L. Bean prodává outdoorové oblečení a vybavení především prostřednictvím zásilkového obchodu, zatímco Caterpillar vyrábí zařízení pro zemní práce, dieselové motory a zařízení pro manipulaci s materiálem, které prodává prostřednictvím prodejců – obě se těší záviděníhodné pověsti vysoké kvality.

Přibližně 96,7 % z 3 000 zákazníků společnosti L.L. Bean, kteří byli nedávno dotazováni, uvedlo, že kvalita je vlastnost, která se jim na společnosti nejvíce líbí. Společnost Bean realizuje program kvality zaměřený na zákazníky tím, že:

Provádí pravidelné průzkumy spokojenosti zákazníků a výběrové skupinové rozhovory s cílem sledovat, jak zákazníci i nezákazníci vnímají kvalitu jejích vlastních výrobků a služeb i výrobků a služeb konkurence.

Sledováním všech dotazů a stížností zákazníků na počítači a každodenní aktualizací souboru.

Zaručováním 100% spokojenosti všech svých výrobků a poskytováním plných peněžních náhrad, pokud o to zákazník požádá.

Požadováním, aby zákazníci vyplnili krátký kódovaný dotazník a vysvětlili své důvody pro vrácení zboží.

Prováděním rozsáhlých terénních testů veškerého nového outdoorového vybavení před jeho uvedením v katalozích společnosti.

Skladování náhradních knoflíků pro většinu oděvních výrobků, které byly na skladě před lety, pro případ, že by je zákazník potřeboval.

I přes nedávné finanční neúspěchy je společnost Caterpillar nadále plně odhodlána držet se svého programu kvality, který zahrnuje:

Provádění dvou průzkumů spokojenosti zákazníků po každém nákupu, jednoho po 300 hodinách používání výrobku a druhého po 500 hodinách používání.

Udržování centrálně spravovaného seznamu problémů s výrobky, jak je identifikovali zákazníci z celého světa.

Analýza záručních a servisních zpráv předložených prodejci v rámci programu zlepšování výrobků.

Požádání prodejců o provedení auditu kvality ihned po obdržení výrobků a připsání závad buď chybám při montáži, nebo poškození při přepravě.

Zaručení 48hodinové dodávky jakéhokoli dílu kterémukoli zákazníkovi na světě.

Podporování dealerů k zakládání vedlejších podniků na přestavbu dílů, aby se snížily náklady a zvýšila rychlost oprav.

Jak zákazníci definují kvalitu?

Pro pochopení toho, jak zákazníci vnímají kvalitu, shromažďují společnosti L.L. Bean i Caterpillar mnoho informací přímo od nich. Ani s takovými informacemi však není přesné určení toho, co zákazníci skutečně chtějí, jednoduchým úkolem. Za prvé, spotřebitelé nedokážou vždy formulovat své požadavky na kvalitu. Často mluví obecně a stěžují si například, že si koupili „citrón“ nebo že výrobci „už je nevyrábějí jako dřív“.

Priority a vnímání spotřebitelů se také v průběhu času mění. Vezmeme-li si jako příklad automobily, tržní údaje shromážděné společností SRI International naznačují, že priority spotřebitelů se v roce 1970 posunuly od stylového vzhledu k úspoře paliva v roce 1975 a poté ke kvalitě designu a výkonu v roce 1980.5 (Viz ukázka I.)

Spotřebitelé navíc vnímají kvalitu výrobku ve srovnání s konkurenčními výrobky. Jak poznamenal John F. Welch, předseda představenstva a generální ředitel společnosti General Electric Company: „Zákazník… nás hodnotí lépe nebo hůře než někoho jiného. Není to příliš vědecké, ale pokud získáte nízké hodnocení, je to katastrofální. „6

Jedním z hlavních problémů, kterým čelí američtí výrobci automobilů, je názor veřejnosti, že dovážené automobily, zejména ty z Japonska, jsou kvalitnější. Když se v roce 1981 průzkum New York Times-CBS News ptal spotřebitelů, zda si myslí, že auta vyrobená v Japonsku jsou obvykle kvalitnější než auta vyrobená u nás, přibližně stejně kvalitní nebo ne tak kvalitní, 34 % odpovědělo, že kvalitnější, 30 % odpovědělo, že stejně kvalitní, 22 %, že ne tak kvalitní, a 14 % nevědělo. Když Roper Organization položila stejnou otázku v roce 1977, pouze 18 % odpovědělo lépe, 30 % stejně, 32 % ne tak dobře a 20 % nevědělo.7

Spotřebitelé dále požadují vysokou kvalitu za nízké ceny. Když byl národní panel nakupujících dotázán, do čeho by chtěl, aby výrobci potravin více investovali, nejlépe hodnocenou odpovědí bylo „lepší kvalita za stejnou cenu“.8 Při hledání takové hodnoty někteří spotřebitelé dokonce objednávají autobusy do Cohoes Manufacturing Company, specializovaného obchodu s oděvy se sídlem v Cohoes ve státě New York, který má pověst obchodu nabízejícího vysoce kvalitní zboží značkových značek za diskontní ceny.

Vnímání kvality výrobků spotřebiteli je ovlivněno různými faktory v každé fázi nákupního procesu. Některé z hlavních vlivů jsou uvedeny v Příloze II.

Sledování klíčových trendů

Co by měly společnosti udělat pro lepší pochopení pohledu zákazníků na kvalitu? Neznáme jiný způsob než shromažďovat a analyzovat interní údaje a sledovat veřejně dostupné informace.

Interní informace se získávají především prostřednictvím průzkumů mezi zákazníky, rozhovorů s potenciálními zákazníky (např. skupinové rozhovory), zpráv od prodejců a experimentů v terénu. Připomeňme si, jak společnosti L.L. Bean a Caterpillar využívají tyto přístupy k získání údajů o tom, jak jejich současní a potenciální zákazníci hodnotí kvalitu jejich výrobků ve srovnání s výrobky konkurence.

Veřejně dostupné informace obecnějšího charakteru lze získat prostřednictvím agentur pro průzkum veřejného mínění, nezávislých výzkumných organizací, vládních agentur a zpravodajských médií. Tyto zdroje jsou často užitečné při zjišťování posunů v postojích společnosti.

Podniky, které se snaží definovat postoje svých zákazníků ke kvalitě výrobků a služeb, se často příliš úzce zaměřují na význam kvality pro své výrobky a služby; stejně cenné může být pochopení měnících se postojů na širším trhu.

Koncem minulého desetiletí si příliš mnoho amerických společností nevšimlo, že optimismus z poloviny 70. let stále více ustupuje náladě pesimismu a zdrženlivosti v důsledku zhoršujících se ekonomických podmínek. Několik průzkumů veřejného mínění provedených v 70. letech naznačilo povahu a rozsah tohoto posunu;9 například průzkumy společnosti Gallup ukázaly, že zatímco na počátku 70. let se pouze 21 % Američanů domnívalo, že „příští rok bude horší než ten letošní“, koncem 70. let tento pesimistický výhled zastávalo 55 % z nich.

Pesimisticky naladěni ohledně budoucnosti začali spotřebitelé upravovat svůj životní styl. Nespoutaná touha v polovině 70. let nakupovat a vlastnit více ustoupila zdrženlivějšímu chování, jako je nákup „integrity“, nákup „investic“ a nákup „životního cyklu“.

Inteligentní nákupy jsou takové, které se uskutečňují spíše pro jejich vnímaný význam pro společnost než pouze pro osobní status. Například nákup malého, energeticky úsporného automobilu může být projevem osobní integrity. Investiční nákupy jsou zaměřeny na výrobky s dlouhou životností, i když to znamená zaplatit o něco více. Důraz je kladen na takové hodnoty, jako je trvanlivost, spolehlivost, řemeslné zpracování a dlouhá životnost. Například v oděvním průmyslu začalo stále více výrobců zdůrazňovat investiční hodnotu oblečení. A nákup v rámci životního cyklu zahrnuje porovnání nákladů na nákup s náklady na vlastnictví. Někteří mohou například považovat za výhodnější žárovku za 10 dolarů, která spotřebuje třetinu elektřiny a vydrží čtyřikrát déle než běžná žárovka za 1 dolar.

Tyto změny v nákupním chování odrážejí pesimistický pohled spotřebitelů a jejich rostoucí důraz na kvalitu spíše než na kvantitu: „

Přehlédnutím této zásadní změny v postojích spotřebitelů společnosti propásly příležitost ji využít. Kdyby sledovaly dostupné informace, mohli manažeři tyto trendy identifikovat a reagovat na ně dříve.

Zajištění kvality po prodeji

Jak jsme naznačili dříve, kvalita služeb zákazníkům po prodeji je často stejně důležitá jako kvalita samotného výrobku. Samozřejmě, že vynikající zákaznický servis může málokdy vykompenzovat slabý výrobek. Ale špatný zákaznický servis může rychle znehodnotit všechny výhody spojené s dodáním výrobku vynikající kvality. Ve společnostech, jako jsou L.L. Bean a Caterpillar, není zákaznický servis doplňkem, ale nedílnou součástí nabídky výrobků a podléhá stejným standardům kvality jako výrobní proces. Tyto společnosti si uvědomují, že špičkový zákaznický servis může být účinným prostředkem k dosažení následujících tří cílů:

1. Zlepšení kvality výrobků. Odlišení společnosti od konkurence. Vzhledem k tomu, že se stále více zákazníků snaží prodloužit životnost svého zboží dlouhodobé spotřeby, stává se vnímaná kvalita zákaznického servisu stále důležitějším faktorem při rozhodování o koupi. Společnost Whirlpool Corporation slibuje, že bude stát za svými výrobky a nebude se schovávat za své distribuční kanály; pověst efektivního zákaznického servisu proměnila ve výraznou konkurenční výhodu, která posiluje její image kvality.

2. Generování nových prodejních příležitostí a odrazování od přechodu k alternativním dodavatelům. Udržování pravidelného kontaktu se zákazníky tak, aby jim byly předávány nové informace a shromažďovány návrhy na zlepšení výrobků, může zajistit trvalou spokojenost stávajících zákazníků a zvýšit šance na uspokojení potřeb potenciálních kupujících.

3. Posílení loajality prodejců. Společnosti se silnými programy služeb zákazníkům mohou také snáze rozšířit své distribuční kanály o prodejny, které nemusí být schopny samy poskytovat vysokou úroveň služeb zákazníkům po nákupu.

Audit zákaznického servisu

Aby byl provoz zákaznického servisu efektivní, vyžaduje marketingový plán. Na služby zákazníkům je třeba pohlížet jako na produktovou řadu, kterou je třeba zabalit, nacenit, komunikovat a dodat zákazníkům. Vyhodnocení současného fungování zákaznických služeb ve společnosti – audit zákaznických služeb – je pro vypracování takového plánu nezbytné.

Audit zákaznických služeb klade manažerům následující otázky:

Jaké jsou cíle vašich zákaznických služeb?

Mnoho společností si nestanovilo cíle pro své zákaznické služby a nemá žádnou představu o tom, jakou roli by zákaznické služby měly hrát v jejich obchodních a marketingových strategiích. Každá společnost by měla vědět, jaké procento svého toku příjmů očekává z prodeje služeb a zda je jejím cílem dosáhnout zisku, vyrovnat se nebo – z důvodu konkurenční výhody – udržet ztrátu.

Jaké služby poskytujete?

Je užitečné vypracovat tabulku, která ukáže, jaké služby vaše společnost poskytuje nebo by mohla poskytovat pro každý z výrobků vaší řady. Mohly by zahrnovat vzdělávání zákazníků, zajištění financování, potvrzování a sledování objednávek, přípravu před dodáním, zásoby náhradních dílů, servisní služby a vyřizování reklamací a stížností.

Jak jste na tom ve srovnání s konkurencí?

Podobnou tabulku lze použít ke zmapování zákaznických služeb, které poskytují vaši konkurenti. Prostřednictvím průzkumu mezi zákazníky můžete určit ty oblasti zákaznických služeb, ve kterých je vaše společnost hodnocena lépe nebo hůře než konkurence. V oblastech, kde je vaše společnost slabá, můžete investovat do zlepšení svých výsledků? V oblastech, kde jste silní, jak snadno se konkurence vyrovná vašim výkonům nebo je překoná?

Jaké služby vaši zákazníci chtějí?

Má malý význam rozvíjet špičkovou výkonnost v oblastech zákaznických služeb, které většina zákazníků považuje jen za okrajově důležité. Podstatnou složkou auditu je proto pochopení relativní důležitosti různých zákaznických služeb pro současné a potenciální zákazníky. Často lze identifikovat odlišné segmenty zákazníků podle toho, jaké priority přikládají jednotlivým službám.

Jaké jsou vzorce poptávky vašich zákazníků po službách?

Úroveň a povaha potřebných zákaznických služeb se v průběhu životnosti výrobku často mění. Služby, které mají v době prodeje nejvyšší prioritu, mohou být o pět let později méně důležité. Společnosti musí pochopit vzorce a načasování poptávky po zákaznických službách u každého ze svých produktů. Ty mohou znázornit v grafech, jak ukazuje obrázek III.

Výrobek A na ukázce je bezpečnostní řídicí systém, elektronický výrobek s několika pohyblivými částmi. Bezprostředně po instalaci je zapotřebí vysoká úroveň servisu pro zaškolení obsluhy a odladění systému. Poté potřeba servisu rychle klesá pouze na pravidelnou výměnu mechanických částí, jako jsou často používané dveřní spínače.

Výrobek B je automobil. Požadavky na servis jsou během záruční doby významné kvůli citlivosti zákazníka na případné estetické a funkční vady a také proto, že opravy jsou zdarma (pro zákazníka). Po uplynutí záruční doby však budou požadavky na servis nad rámec základní údržby u výrobku B rozsáhlejší než u výrobku A, protože se opotřebovává více mechanických dílů.

Jaké kompromisy jsou vaši zákazníci ochotni udělat?

Vynikající servis lze vždy rozšířit – za určitou cenu. Měli byste znát náklady vaší společnosti na poskytování rozmanitých služeb zákazníkům prostřednictvím různých systémů poskytování (telefonní číslo 800, pracovník zákaznického servisu, prodejce) na různých úrovních efektivity výkonu. Zároveň byste měli zjistit, jakou hodnotu přikládají vaši zákazníci různým úrovním zákaznických služeb, jakou úroveň kvality služeb jsou ochotni zaplatit a zda preferují platit za služby samostatně, nebo jako součást kupní ceny produktu.

Zákazníci se pravděpodobně budou velmi lišit v cenové citlivosti. Výrobce tiskařských strojů například zjistil, že vydavatelé denního tisku jsou vzhledem k časové citlivosti svého produktu ochotni zaplatit vysokou cenu za okamžitou opravu, zatímco vydavatelé knih, kteří jsou méně časově vytížení, si mohou dovolit více dbát na cenu.

Program zákaznických služeb

Úspěch marketingového programu bude záviset stejně tak na efektivní implementaci jako na důkladné analýze a výzkumu. Po přezkoumání několika operací zákaznického servisu v různých průmyslových odvětvích se domníváme, že manažeři by se měli soustředit na následujících sedm pokynů pro efektivní realizaci programu:

1. Program zákaznického servisu by měl být realizován v souladu se zákonem o zákaznících. Vzdělávejte své zákazníky. Zákazníci musí být poučeni jak o tom, jak produkt používat, tak o tom, jak ho nepoužívat. A díky vhodným školicím programům mohou společnosti snížit pravděpodobnost volání vysoce kvalifikovaného servisního personálu k řešení jednoduchých problémů. Společnost General Electric nedávno zřídila síť výrobkových vzdělávacích center, kam mohou kupující spotřebičů GE bezplatně volat. Mnoho problémů spotřebitelů během záruční doby lze vyřešit za cenu 5 dolarů za hovor namísto 30 až 50 dolarů za návštěvu servisního technika u spotřebitele doma.

2. Vzdělávejte své zaměstnance. V mnoha organizacích považují zaměstnanci zákazníka s problémem spíše za nepříjemnost než za zdroj informací. Ke změně takových negativních postojů je často zapotřebí marketingový program, který zaměstnance přesvědčí nejen o tom, že zákazník je konečným soudcem kvality, ale také o tom, že jeho kritiku je třeba respektovat a okamžitě na ni reagovat. Interní marketingový program by měl zahrnovat podrobné postupy, kterými se řídí interakce mezi zákazníky a zaměstnanci.

3. Buďte v první řadě efektivní, v druhé řadě milí. Pokud máte na výběr, většina zákazníků dá přednost efektivnímu řešení svého problému před usměvavou tváří. Obojí se samozřejmě vzájemně nevylučuje, ale žádná společnost by neměla váhat s centralizací obsluhy zákazníků v zájmu efektivity. Například společnost Federal Express nedávno centralizovala svůj zákaznický servis, aby zlepšila kontrolu kvality interakcí mezi zákazníky a zaměstnanci, snáze monitorovala výkonnost zákaznického servisu a umožnila pracovníkům v terénu soustředit se na provoz a prodej. Ukázalo se, že obavy, že směřování všech hovorů přes tři národní centra odlidští obsluhu a naštve zákazníky zvyklé jednat s obchodním zástupcem v terénní kanceláři, jsou neopodstatněné.

4. Standardizujte systémy reakce na služby. Pro vyřizování dotazů a stížností je nezbytný standardní mechanismus reakce. Společnost L.L. Bean má standardní formulář, který pracovníci zákaznického servisu používají pro všechny telefonické dotazy a stížnosti. Jak již bylo uvedeno, zdokumentované informace jsou okamžitě vkládány do počítače a denně aktualizovány, aby se urychlilo následné řešení. Kromě toho by většina společností měla zavést systém reakce na problémy zákazníků, v němž jsou technicky zdatní lidé voláni k problémům, které v určitých lhůtách nevyřešili zaměstnanci nižší úrovně.

5. Problémy se zákazníky jsou řešeny v rámci systému reakce. Vypracujte cenovou politiku. Kvalitní služby zákazníkům nemusí nutně znamenat služby zdarma. Mnozí zákazníci dokonce raději platí za služby nad minimální úroveň. Proto mají dlouhé záruční lhůty často omezenou přitažlivost; zákazníci si uvědomují, že ceny výrobků se musí zvýšit, aby pokryly dodatečné náklady na záruku, z čehož mohou mít prospěch hlavně ti zákazníci, kteří výrobek zneužívají.10 Důležitější pro úspěch než bezplatný servis je vypracování cenové politiky a servisních smluv s více možnostmi, které zákazníci považují za spravedlivé a snadno srozumitelné.

Protože v mnoha kategoriích výrobků existuje samostatný trh pro poprodejní servis, je provozování zákaznického servisu jako ziskového centra stále běžnější. Filozofie „prodat výrobek levně a vydělat na servisu“ však bude pravděpodobně z dlouhodobého hlediska sebezničující, protože nepřímo podporuje nízkou kvalitu výrobku.

6. V případě potřeby zapojte subdodavatele. V zájmu zajištění kvality dává většina společností přednost tomu, aby veškeré služby zákazníkům prováděli interní pracovníci. Pokud je však v důsledku toho ohrožena efektivita, musí společnost zvážit zadání vybraných servisních funkcí jiným členům distribučního kanálu nebo jiným výrobcům. V opačném případě dojde ke snížení kvality zákaznických služeb v důsledku snižování nákladů nebo snahy uměle stimulovat poptávku po zákaznických službách, aby se využily volné kapacity. Například výrobce bankomatů Docutel převedl odpovědnost za činnosti zákaznického servisu na Texas Instruments, protože obsluha jeho malé základny zařízení rozptýlených po celé zemi byla nerentabilní.

7. Vyhodnocujte zákaznický servis. Ať už je provoz zákaznického servisu považován za nákladové nebo ziskové středisko, měly by být pro každý prvek servisního balíčku stanoveny kvantitativní výkonnostní standardy. Proveďte analýzu odchylek mezi skutečnými a standardními výkony. American Airlines a další společnosti používají tyto odchylky k výpočtu bonusů pro obsluhující personál. Kromě toho mnoho společností pravidelně zjišťuje názory zákazníků na servisní operace a personál.

Na závěr je třeba zdůraznit, že odpovědnost za kvalitu nemůže spočívat výhradně na výrobním oddělení. K vnímání kvality musí aktivně přispívat také marketéři. Marketéři jsou při řízení kvality příliš pasivní. Úspěšné podniky dneška budou využívat marketingové techniky k plánování, navrhování a realizaci strategií kvality, které přesahují výrobní halu.

.