Manažeři ve zdravotnictví nemohou polevit ve své ostražitosti v otázce spokojenosti lékařů ani během bezprecedentní události, jako je pandemie COVID-19. Dokonce i v oblastech, které byly méně zničeny COVID-19, mohou vedoucí pracovníci ve zdravotnictví přemýšlet, jak nejlépe zachovat cenné vztahy s lékaři, když se vyrovnávají s důsledky globální mimořádné události.
Ať už je provoz nemocnic běžný nebo narušený kvůli krizi, je podle odborníků nezbytné, aby se vedoucí pracovníci ve zdravotnictví nadále zaměřovali na spokojenost, angažovanost a pohodu lékařů. „Péče o profesní pohodu je způsob, jakým organizace nejlépe dosáhnou dalších výsledků, o které usilují, včetně bezpečnosti, spokojenosti pacientů, kvality péče a finanční stability organizace,“ říká doktorka Christine A. Sinsky, všeobecná internistka a viceprezidentka pro profesní spokojenost v Americké lékařské asociaci.
Péče o profesní pohodu je způsob, jakým organizace nejlépe dosáhnou dalších výsledků, o které usilují, včetně bezpečnosti, spokojenosti pacientů, kvality péče a finanční stability organizace.
Podle studie „Executive Leadership and Physician Well-Being“ z roku 2017, publikované v Mayo Clinic Proceedings, může zaměření na spokojenost a angažovanost lékařů pomoci vedoucím pracovníkům řešit finanční problémy a nedostatek personálu, které ohrožují péči o pacienty a udržitelnost jejich organizací.
Následují strategie pro zlepšení spokojenosti lékařů, a to i v náročných dobách.
1. Zlepšení spokojenosti lékařů. Vytvořte kulturu, která respektuje lékaře a jejich pohodu.
Podle průzkumu Americké akademie rodinných lékařů a personální společnosti CompHealth z roku 2019, kterého se zúčastnilo více než 5 000 lékařů různých specializací, pouze polovina lékařů uvedla, že má pozitivní vztah s administrátory. Ve stejném průzkumu pouze 31 % lékařů uvedlo, že jejich organizace upřednostňují pohodu lékařů. V době psaní tohoto článku nebyl v době krize COVID-19 dokončen žádný rozsáhlý průzkum spokojenosti lékařů s vedením nemocnic.
Aby se vztahy s lékaři zlepšily, měli by vedoucí pracovníci ve zdravotnictví vytvořit takové pracoviště, kde by všichni vedoucí pracovníci považovali spokojenost a pohodu lékařů za prioritu, tvrdí odborníci. Spíše než reagovat na obavy lékařů by vedoucí pracovníci měli zaujmout proaktivnější – dokonce strategický – přístup. „Generální ředitel musí vytvořit pro lékaře podpůrnou kulturu, ne jen zabránit tomu, aby se rozčilovali,“ říká Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Chci být vidět. Chci, aby lékaři viděli mou tvář a tváře našeho výkonného týmu a mohli komunikovat, sdílet nápady a spolupracovat.
Ve svých zdrojích „Radost v medicíně“ AMA označuje za ideální pracovní prostředí „kulturu wellness“, která si cení péče o sebe, osobního a profesního růstu a soucitu. V organizacích s takovou kulturou mají vedoucí pracovníci společnou odpovědnost za wellness lékařů. Spokojenost lékařů je součástí jejich strategického plánu. Podle Sinskyho mohou také část ročních odměn vrcholových manažerů podmínit dobrými životními podmínkami, spokojeností nebo výsledky angažovanosti svých lékařů.
V organizacích, které přijaly tento druh kultury, sdílejí vedoucí pracovníci a lékaři také stejné hodnoty a pracují ve shodě, aby poskytovali bezpečnou, koordinovanou a empatickou péči, říká Lee. Pokud jsou vedoucí pracovníci a lékaři takto sladěni, mají organizace tendenci vykazovat nižší fluktuaci a lepší zdravotní výsledky, včetně menšího počtu readmisí a kratší délky pobytu, dodává. (Přesto si myslí, že je chybou používat finanční pobídky k tomu, aby se lékaři přizpůsobili cílům organizace v oblasti zlepšování kvality. „Může to vyslat špatný signál tím, že se naznačuje, že existuje nějaký práh, a pokud ho lékaři prostě dosáhnou, je to dost dobré,“ říká.“
Průzkum AAFP/CompHealth také zjistil, že pouze jedna třetina lékařů se cítí být za svou práci oceněna, což naznačuje, že i během běžného provozu může mnoho vedoucích pracovníků ve zdravotnictví propásnout příležitost projevit lékařskému personálu úctu a vděčnost.
Pro některé lékaře je práce v organizaci, která má kulturu, jež si váží svého odborného personálu, stejně důležitá jako odměňování, říká Clif Knight, MD, FAAFP, senior viceprezident pro vzdělávání, AAFP. „Někdy se kompenzace stává zástupným ukazatelem, pokud se lékaři necítí být oceňováni nebo respektováni a soustředí se na to, kolik dostanou zaplaceno,“ říká. „Pokud se však lékaři cítí organizací oceňováni a respektováni, přispívá to k jejich pocitu spokojenosti a sounáležitosti s organizací.“
2. Snižte neefektivitu, která lékaře irituje.
Podle studie AAFP/Comp Health jsou úřednické povinnosti a administrativní záležitosti hlavními úkoly, které brání spokojenosti lékařů v práci.
„Pracovní síla lékařů v této zemi nepracuje na plný výkon,“ říká Sinsky z AMA. „Lékaři pracují ve velkém rozsahu, ale spoustu těchto hodin zneužíváme na práci, která nevyžaduje vzdělání na lékařské fakultě.“ Domnívá se, že ve většině organizací by lékaři mohli ušetřit tři až čtyři hodiny denně přerozdělením kancelářských a klinických úkolů nižší úrovně na jiné členy týmu, který se stará o pacienty. Strategické delegování úkolů by také snížilo množství práce, kterou musí lékaři vykonávat doma po běžné pracovní době – což Sinsky označuje jako „pyžamový čas“ – a která významně přispívá k vyhoření a nespokojenosti.
EHR jsou dalším významným zdrojem nespokojenosti lékařů. Sinsky je spoluautorem studie „The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians“ z března 2020, publikované v Mayo Clinic Proceedings, která zjistila silný vztah mezi použitelností EHR a vyhořením lékařů v závislosti na dávce. Z hlediska použitelnosti se EHR podle dotazovaných lékařů umístily pod běžnými technologiemi, jako jsou tabulky Excelu a globální polohovací systémy.
Nejdůležitější při průzkumu mezi lékaři je, abyste měli plán, co s těmito informacemi uděláte.
Mnoho EHR obsahuje redundance, které mohou každodenní lékařskou praxi činit šílenou. Sinsky například zjistila, že k objednání a zaznamenání očkování pacienta proti chřipce bylo v jejím vlastním EHR potřeba 32 kliknutí.
Některé zdravotnické organizace na řešení těchto problémů aktivně pracují. Například vedoucí pracovníci společnosti Hawaii Pacific Health v Honolulu zavedli program „Zbavujeme se hloupostí“, v jehož rámci zaměstnanci předkládají své nápady na omezení neefektivních dokumentačních postupů. Jejich první úspěchy byly popsány v článku v časopise The New England Journal of Medicine z listopadu 2018.
Lídři mohou také zvážit investice do technologií, jako jsou větší monitory, které snižují kognitivní zátěž lékařů, protože na jedné obrazovce vidí více informací. Používání přihlašování pomocí odznaků namísto vyžadování uživatelských jmen a hesel také podle Sinského pomáhá šetřit čas a snižuje technologickou zátěž.
3. Buďte přístupným a transparentním lídrem.
Ať už jsou lídři uprostřed krize nebo řídí běžnou činnost, musí být lékařům k dispozici, říká Knight z AAFP.
V nemocnici Memorial v Jacksonville na Floridě, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, prezident a generální ředitel, často obchází svůj vedoucí tým. „Chci být vidět,“ říká. „Chci, aby lékaři viděli mou tvář a tváře našeho výkonného týmu a mohli s nimi komunikovat, sdílet nápady a spolupracovat.“ Lékařům dokonce poskytuje číslo svého mobilního telefonu a vyzývá je, aby se na něj obrátili přímo.
Většina z 800 lékařů z jeho personálu stále vykonává soukromou praxi, a proto Talbert uznává, že jejich potřeby se mohou lišit od potřeb nemocnice. „Je důležité, abychom si naslouchali a vedli otevřený dialog, abychom se mohli pokusit najít ty společné oblasti, na kterých bychom mohli spolupracovat,“ říká.
I v těžkých dobách, jako je pandemie, se snaží být ke svému zdravotnickému personálu co nejotevřenější. „Chceme být vždy co nejtransparentnější, protože to v konečném důsledku buduje důvěru,“ říká, „a když máte důvěru, můžete mít opravdu silné vztahy.“
Talbert připisuje těmto vztahům zásluhu na zlepšení angažovanosti lékařů. V posledním průzkumu jeho nemocnice se 85 % lékařského personálu označilo za „vysoce angažované“ nebo „velmi angažované“. Od jeho nástupu do organizace v roce 2017 se také zlepšilo, kolik lékařů považuje nemocnici za vynikající místo pro výkon lékařské praxe, a to z dolního 10. percentilu na 67. percentil v celostátním měřítku.
„Nejsme s tímto číslem spokojeni, ale je to obrovské zlepšení,“ říká.“
4. Dejte lékařům hlas při přidělování kapitálu na nové služby a technologie.
Lidé ve zdravotnictví mohou zlepšit spokojenost lékařů tím, že budou spolupracovat se svým lékařským personálem na utváření investic a kapitálových strategií organizace, říká Talbert.
Před několika lety byli někteří chirurgové z personálu nemocnice Memorial zklamáni nedostatkem trvalých investic nemocnice do robotické chirurgie. Přestože byla jednou z prvních nemocnic v oblasti, která robotickou chirurgii nabízela, vedení se nepodařilo do této technologie dále investovat a propagovat ji.
Po rozhovoru s chirurgy Talbert a jeho tým investovali do dvou nových chirurgických robotů a z rozšíření programu učinili organizační prioritu. Od té doby nemocnice zaznamenala rychlý nárůst robotických zákroků, a to z přibližně 15 případů měsíčně na téměř 100 případů měsíčně. „Řada lékařů se k nám připojila, aby toho využila,“ říká Talbert. „Byl to skutečně silný úspěch pro lékaře, pro nemocnici a nakonec i pro pacienty.“
5. Přeměňte výsledky průzkumu v opatření.
„Přestavba poskytování zdravotní péče se zrychluje již dlouhou dobu a pandemie ji jen zdramatizovala,“ říká Lee ze společnosti Press Ganey. V dobách rychlých změn, jaké toto odvětví v současné době zažívá, by podle Leeho měli vedoucí pracovníci ve zdravotnictví provádět průzkumy u svých lékařů častěji než jednou za dva nebo tři roky.
Přestože častější průzkumy mohou přinést cenné poznatky, je důležité, aby vedoucí pracovníci pamatovali na to, že lékaři trpí únavou z průzkumů, říká Knight z AAFP. „Nejdůležitější věcí při průzkumu mezi lékaři je, abyste měli plán, jak s těmito informacemi naložíte,“ říká.
Při běžném provozu, a zejména v době krize, je pro vedoucí pracovníky ve zdravotnictví zásadní uznat a řešit obavy lékařů, pokud si chtějí vybudovat důvěru. Odborníci říkají, že takový postup a dodržování dalších postupů v oblasti spokojenosti lékařů může vést k lepším výsledkům – zejména v době, kdy to organizace nejvíce potřebují.
Laura Hegwerová je spisovatelka a redaktorka na volné noze, působí v Lake Bluff ve státě Ill.