Laatu on muutakin kuin hyvän tuotteen tekemistä

Yritysjohtajat ja kuluttajat ovat viime vuosina omaksuneet erilaisia näkemyksiä tuotteiden laadusta. Useat viimeaikaiset tutkimukset osoittavat, kuinka suuri laatukäsitysten välinen kuilu on:

• Kolme viidestä maan 1300 suurimman yrityksen pääjohtajasta sanoi vuonna 1981 tehdyssä tutkimuksessa, että laatu paranee; vain 13 prosenttia sanoi sen heikkenevän.1 Erillisessä tutkimuksessa vuonna 1981 haastatelluista seitsemästä tuhannesta kuluttajasta 49 prosenttia kuitenkin sanoi, että yhdysvaltalaisten tuotteiden laatu oli heikentynyt viimeisten viiden vuoden aikana. Lisäksi 59 % odotti laadun pysyvän alhaalla tai heikkenevän entisestään tulevina viitenä vuotena.2

• Puolet suurten amerikkalaisten kodinkonevalmistajien johtajista sanoi vuoden 1981 tutkimuksessa, että heidän tuotteidensa luotettavuus oli parantunut viime vuosina. Vain 21 % yhdysvaltalaisista kuluttajista oli tätä mieltä.3

• Yhdysvaltalaisten autonvalmistajien johtajat vetoavat sisäisiin tietoihin, joiden mukaan laatu paranee vuosi vuodelta. ”Fordin laatu parani 27 prosenttia vuoden 1981 malleissamme verrattuna vuoden 1980 malleihin”, sanoi eräs Fordin johtohenkilö.4 Tutkimukset osoittavat kuitenkin, että kuluttajat kokevat yhdysvaltalaisten autojen laadun heikkenevän verrattuna tuontiautoihin, erityisesti japanilaisiin autoihin.

Tämän kuilun huomioiden monet yhdysvaltalaiset yritykset ovat turvautuneet myynninedistämistaktiikkaan parantaakseen laatumielikuvaansa. Tällaiset pyrkimykset näkyvät kahdessa suuntauksessa. Ensimmäinen on se, että mainoksissa korostetaan enemmän sanaa laatu ja sellaisia teemoja kuin luotettavuus, kestävyys ja ammattitaito. Esimerkiksi Ford mainostaa, että ”laatu on ykköstehtävä”, ja Levi Strauss väittää, että ”laatu ei koskaan mene pois muodista”. Ja monissa mainoksissa väitetään nyt, että tuotteet ovat ”parhaita” tai ”parempia” kuin kilpailijoiden tuotteet.

Toinen suuntaus on siirtyminen laadunvarmistukseen ja laajennettuihin huolto-ohjelmiin. Chrysler tarjoaa viiden vuoden ja 50 000 kilometrin takuun; Whirlpool Corporation lupaa, että kaikkiin malleihin on saatavana osia 15 vuoden ajan; Hewlett-Packard antaa asiakkailleen 99 prosentin huoltotakuun tietokoneilleen; ja Mercedes-Benz antaa teknikot tienvarsiapua varten jälleenmyyjän normaalien huoltoaikojen jälkeen.

Vaikka nämä yritykset muuttaa asiakkaiden käsityksiä ovatkin askel oikeaan suuntaan, yrityksen tai tuotteen laatumielikuvaa ei luonnollisestikaan pystytä parantamaan yhdessä yössä. Asiakkaiden luottamuksen kasvattaminen vie aikaa, eivätkä pelkät myynninedistämistaktiikat riitä siihen. Itse asiassa ne voivat kostautua, jos väitteet ja lupaukset eivät pidä paikkaansa ja asiakkaat pitävät niitä kikkailuna.

Voidakseen varmistaa mainosväitteiden toteutumisen yritysten on rakennettava laatu tuotteisiinsa tai palveluihinsa. Tuotannon näkökulmasta tämä tarkoittaa koko yrityksen sitoutumista virheiden poistamiseen tuotekehitysprosessin jokaisessa vaiheessa – tuotesuunnittelussa, prosessisuunnittelussa ja valmistuksessa. Se tarkoittaa myös tiivistä yhteistyötä tavarantoimittajien kanssa virheiden poistamiseksi kaikista saapuvista osista.

Yhtä tärkeitä, mutta usein unohdettuja ovat laadunparannusohjelmien markkinointinäkökohdat. Yritysten on oltava varmoja siitä, että ne tarjoavat asiakkaiden toivomia etuja. Laadun tulisi olla ensisijaisesti asiakaslähtöistä, ei teknologia-, tuotanto- tai kilpailijalähtöistä.

Tuotteiden laatuohjelmia kehittäessään yritykset jättävät usein ottamatta huomioon kaksi peruskysymyssarjaa. Ensinnäkin, miten asiakkaat määrittelevät laadun ja miksi he yhtäkkiä vaativat aiempaa parempaa laatua? Toiseksi, kuinka tärkeää korkea laatu on asiakaspalvelussa ja miten se voidaan varmistaa myynnin jälkeen?

Niin arkipäiväisiltä kuin nämä kysymykset kuulostavatkin, vastaukset antavat olennaista tietoa siitä, miten tehokas asiakaslähtöinen laatuohjelma voidaan rakentaa. Ei pidä unohtaa, että asiakkaat toimivat loppujen lopuksi laadun lopullisena arvioijana markkinoilla.

Tuotannon ja palvelun yhteys

Tuotteen suorituskyky ja asiakaspalvelu liittyvät läheisesti toisiinsa missä tahansa laatuohjelmassa; mitä enemmän huomiota kiinnitetään tuotteen laatuun tuotannossa, sitä vähemmän asiakaspalvelulle asetetaan vaatimuksia myöhempien ongelmien korjaamiseksi. Esimerkiksi toimistolaitteiden valmistajat suunnittelevat tuotteita siten, että niissä on vähemmän manuaalisia ja enemmän automaattisia säätöjä. Sen lisäksi, että tuotteita on helpompi käyttää ja ne ovat vähemmän alttiita väärinkäytöksille, ne vaativat myös vähän huoltoa ja niissä on sisäisiä vianetsintäjärjestelmiä, jotka auttavat ongelmien tunnistamisessa. Laatuun tehdyt etukäteisinvestoinnit minimoivat asiakaspalvelun tarpeen.

Tavanomaisten tehtäviensä lisäksi asiakaspalvelu voi toimia varhaisvaroitusjärjestelmänä tuotteiden laatuongelmien havaitsemiseksi. Tuotteen suorituskykyä mittaavat asiakaskyselyt voivat myös auttaa havaitsemaan laadunvalvontaan tai suunnitteluun liittyviä ongelmia. Ja tietysti vikojen havaitseminen varhaisessa vaiheessa säästää myöhemmältä hämmennykseltä ja päänsäryltä.

Laadun parantamisen onnistumiset

Tässä vaiheessa on aiheellista tarkastella kahta yritystä, jotka ovat kehittäneet menestyksekkäitä asiakaslähtöisiä laatuohjelmia: L.L. Bean, Inc. ja Caterpillar Tractor Company. Vaikka nämä kaksi yritystä toimivat eri toimialoilla – L.L. Bean myy ulkoiluvaatteita ja -varusteita pääasiassa postimyynnin kautta, kun taas Caterpillar valmistaa maansiirtokoneita, dieselmoottoreita ja materiaalinkäsittelylaitteita, joita se myy jälleenmyyjien kautta – molemmilla on kadehdittavan hyvä maine korkeasta laadusta.

L.L. Beanin hiljattain teettämässä kyselyssä noin 96,7 % 3 000 asiakkaasta kertoi, että laatu on ominaisuus, josta he pitävät yhtiössä eniten. Bean toteuttaa asiakaslähtöistä laatuohjelmaa seuraavasti:

Säännölliset asiakastyytyväisyystutkimukset ja otosryhmähaastattelut, joilla seurataan asiakkaiden ja muiden kuin asiakkaiden käsityksiä omien ja kilpailijoiden tuotteiden ja palvelujen laadusta.

Seurataan tietokoneella kaikki asiakaskyselyt ja valitukset ja päivitetään tiedosto päivittäin.

Takaamalla, että kaikki sen tuotteet ovat 100-prosenttisesti tyydyttäviä, ja tarjoamalla pyydettäessä täyden käteispalautuksen kaikista palautuksista.

Pyytämällä asiakkaita täyttämään lyhyen, koodatun kyselylomakkeen ja selittämään syynsä tavaroiden palauttamiselle.

Toteuttamalla laajoja kenttätestejä uusille ulkoilutarvikkeille, ennen kuin ne merkitään luetteloon.

Jopa ylimääräisten nappien varastoiminen useimpiin vuosia sitten kuljetettuihin vaatekappaleisiin siltä varalta, että asiakas tarvitsee niitä.

Viimeaikaisista taloudellisista takaiskuista huolimatta Caterpillar on edelleen täysin sitoutunut pitämään kiinni laatuohjelmastaan, johon kuuluu:

Kahden asiakastyytyväisyyskyselyn tekeminen jokaisen oston jälkeen, toinen 300 käyttötunnin ja toinen 500 käyttötunnin jälkeen.

Keskitetysti hallinnoidun luettelon pitäminen eri puolilta maailmaa tulevien asiakkaiden havaitsemista tuoteongelmista.

Jälleenmyyjien toimittamien takuu- ja huoltoraporttien analysointi osana tuoteparannusohjelmaa.

Jälleenmyyjien pyytäminen suorittamaan laatutarkastus heti tuotteiden vastaanoton jälkeen ja osoittamaan viat joko kokoonpanovirheiksi tai toimitusvahingoiksi.

Takaamalla minkä tahansa osan 48 tunnin toimituksen mille tahansa asiakkaalle maailmassa.

Kannustamalla jälleenmyyjiä perustamaan sivutoimisia yrityksiä osien uudelleenrakentamiseen kustannusten vähentämiseksi ja korjausten nopeuttamiseksi.

Miten asiakkaat määrittelevät laadun?

Ymmärtääkseen, miten asiakkaat kokevat laadun, sekä L.L. Bean että Caterpillar keräävät paljon tietoa suoraan heiltä. Vaikka tällaista tietoa olisikin, ei ole yksinkertaista selvittää, mitä kuluttajat todella haluavat. Ensinnäkin kuluttajat eivät aina osaa ilmaista laatuvaatimuksiaan. He puhuvat usein yleisluontoisesti ja valittavat esimerkiksi ostaneensa ”sitruunan” tai että valmistajat ”eivät tee niitä enää kuten ennen”.

Kuluttajien prioriteetit ja käsitykset muuttuvat myös ajan myötä. Esimerkkinä autoista SRI Internationalin keräämät markkinatiedot viittaavat siihen, että kuluttajien prioriteetit siirtyivät muotoilusta vuonna 1970 polttoainetalouteen vuonna 1975 ja sitten muotoilun laatuun ja suorituskykyyn vuonna 1980.5 (Ks. liite I.)

Lisäksi kuluttajat kokevat tuotteen laadun suhteessa kilpaileviin tuotteisiin. Kuten General Electric Companyn pääjohtaja John F. Welch totesi: ”Asiakas… arvioi meidät paremmaksi tai huonommaksi kuin jonkun muun. Se ei ole kovin tieteellistä, mutta on katastrofaalista, jos saa huonon arvosanan. ”6

Yksi Yhdysvaltojen autonvalmistajien suurimmista ongelmista on yleinen käsitys siitä, että tuontiautot, erityisesti japanilaiset autot, ovat laadukkaampia. Kun New York Timesin ja CBS Newsin vuonna 1981 tekemässä kyselytutkimuksessa kysyttiin kuluttajilta, ovatko he sitä mieltä, että japanilaiset autot ovat yleensä parempilaatuisia kuin täällä valmistetut autot, suunnilleen yhtä laadukkaita vai huonompilaatuisia, 34 prosenttia vastasi parempilaatuisia, 30 prosenttia samaa, 22 prosenttia huonompilaatuisia ja 14 prosenttia ei tiennyt. Kun Roper Organization esitti saman kysymyksen vuonna 1977, vain 18 prosenttia vastasi, että ne ovat parempia, 30 prosenttia vastasi, että ne ovat samanlaisia, 32 prosenttia vastasi, että ne eivät ole yhtä hyviä, ja 20 prosenttia ei tiennyt.7

Lisäksi kuluttajat vaativat korkeaa laatua edulliseen hintaan. Kun kansalliselta ostajapaneelilta kysyttiin, mihin se haluaisi elintarvikevalmistajien panostavan enemmän, korkein vastaus oli ”parempaa laatua samaan hintaan”.8 Tällaista arvoa etsiessään jotkut kuluttajat jopa vuokraavat busseja Cohoes Manufacturing Companyyn, New Yorkin Cohoesissa sijaitsevaan vaatteiden erikoismyymälään, joka on tunnettu siitä, että se tarjoaa laadukasta, designer-merkkistä tavaraa alennettuihin hintoihin.

Kuluttajien käsityksiin tuotteiden laadusta vaikuttavat useat eri tekijät ostoprosessin kaikissa vaiheissa. Joitakin tärkeimpiä vaikuttavia tekijöitä on lueteltu liitteessä II.

Keskeisten suuntausten seuraaminen

Mitä yritysten tulisi tehdä parantaakseen ymmärrystään asiakkaiden laatunäkemyksistä? Emme tiedä muuta keinoa kuin kerätä ja analysoida sisäisiä tietoja ja seurata julkisesti saatavilla olevaa tietoa.

Sisäisesti tuotettua tietoa saadaan pääasiassa asiakaskyselyillä, potentiaalisten asiakkaiden haastatteluilla (kuten fokusryhmähaastatteluilla), myyjien kertomuksilla ja kenttäkokeilla. Muistakaa, miten L.L. Bean ja Caterpillar käyttävät näitä lähestymistapoja saadakseen tietoa siitä, miten niiden nykyiset ja potentiaaliset asiakkaat arvioivat tuotteidensa laatua verrattuna kilpailijoiden laatuun.

Julkisesti saatavilla olevaa yleisluontoista tietoa voidaan hankkia mielipidetutkimusten, riippumattomien tutkimusorganisaatioiden, valtion virastojen ja uutismedian kautta. Tällaisista lähteistä on usein apua yhteiskunnallisten asenteiden muutosten tunnistamisessa.

Yritykset, jotka yrittävät määritellä asiakkaidensa asenteita tuotteiden ja palveluiden laatuun, keskittyvät usein liian kapeasti laadun merkitykseen omien tuotteidensa ja palveluidensa kannalta; yhtä arvokasta voi olla laajempien markkinoiden muuttuvien asenteiden ymmärtäminen.

Viime vuosikymmenen lopulla liian monet yhdysvaltalaiset yritykset eivät huomanneet, että 1970-luvun puolivälin optimismi oli heikkenevien taloudellisten olosuhteiden vuoksi yhä enemmän väistymässä pessimismin ja pidättyväisyyden tieltä. Useat 1970-luvulla tehdyt kyselytutkimukset osoittivat tämän muutoksen luonteen ja laajuuden9 ; esimerkiksi Gallupin kyselytutkimukset osoittivat, että kun 1970-luvun alkupuolella vain 21 prosenttia amerikkalaisista uskoi, että ”ensi vuodesta tulee huonompi kuin tämä vuosi”, 1970-luvun lopulla 55 prosentilla oli tällainen pessimistinen näkemys.

Pessimistiset kuluttajat alkoivat mukauttaa elämäntyyliään tulevaisuuden suhteen. 1970-luvun puolivälissä vallinnut hillitön halu ostaa ja omistaa enemmän väistyi hillitymmän käyttäytymisen tieltä, kuten ”rehellisyyden”, ”investointien” ja ”elinkaaren” ostamisen tieltä.

Eheellisyysostot ovat ostoksia, jotka tehdään niiden koetun yhteiskunnallisen merkityksen vuoksi eikä pelkästään henkilökohtaisen statuksen vuoksi. Esimerkiksi pienen, energiatehokkaan auton ostaminen voi olla merkki henkilökohtaisesta rehellisyydestä. Sijoitusostot suuntautuvat pitkäikäisiin tuotteisiin, vaikka se tarkoittaisikin hieman korkeampaa hintaa. Painopiste on sellaisissa arvoissa kuin kestävyys, luotettavuus, ammattitaito ja pitkäikäisyys. Esimerkiksi vaatetusalalla yhä useammat valmistajat ovat alkaneet korostaa vaatteiden sijoitusarvoa. Elinkaariostoksilla verrataan ostokustannuksia omistamisen kustannuksiin. Jotkut saattavat esimerkiksi pitää 10 dollarin hintaista hehkulamppua, joka kuluttaa kolmanneksen vähemmän sähköä ja kestää neljä kertaa kauemmin kuin 1 dollarin hintainen perinteinen hehkulamppu, parempana tarjouksena.

Nämä muutokset ostokäyttäytymisessä heijastavat kuluttajien pessimististä elämänkatsomusta ja sitä, että he painottavat yhä enemmän laatua määrän sijaan: ”Jos aiomme ostaa vähemmän, olkoon se parempaa.”

Yritykset jättivät huomiotta tämän perustavanlaatuisen muutoksen kuluttajien asenteissa ja menettivät tilaisuuden hyödyntää sitä. Jos ne olisivat seuranneet saatavilla olevaa tietoa, johtajat olisivat voineet tunnistaa kehityssuuntaukset aikaisemmin ja reagoida niihin.

Laadun varmistaminen myynnin jälkeen

Kuten aiemmin esitimme, asiakaspalvelun laatu myynnin jälkeen on usein yhtä tärkeää kuin itse tuotteen laatu. Erinomainen asiakaspalvelu voi tietysti harvoin korvata heikkoa tuotetta. Mutta huono asiakaspalvelu voi nopeasti mitätöidä kaikki ne edut, jotka liittyvät korkealaatuisen tuotteen toimittamiseen. L.L. Beanin ja Caterpillarin kaltaisissa yrityksissä asiakaspalvelu ei ole jälkikäteisajattelu vaan olennainen osa tuotetarjontaa, ja siihen sovelletaan samoja laatuvaatimuksia kuin tuotantoprosessiin. Nämä yritykset ymmärtävät, että huippuluokan asiakaspalvelutoiminta voi olla tehokas keino saavuttaa seuraavat kolme tavoitetta:

1. Yrityksen erottaminen kilpailijoista. Kun yhä useammat asiakkaat pyrkivät pidentämään kestotavaroidensa käyttöikää, asiakaspalvelun koetusta laadusta tulee yhä tärkeämpi tekijä ostopäätöksessä. Whirlpool Corporation lupaa seisoa tuotteidensa takana eikä piiloutua jakelukanaviensa taakse; se on hyödyntänyt tehokkaan asiakaspalvelun maineensa selkeäksi kilpailueduksi, joka vahvistaa sen laatumielikuvaa.

2. Uusien myyntihavaintojen luominen ja vaihtoehtoisten toimittajien vaihtamisen estäminen. Pitämällä säännöllisesti yhteyttä asiakkaisiin, jotta heille voidaan toimittaa uutta tietoa ja kerätä ehdotuksia tuotteen parantamiseksi, voidaan varmistaa nykyisten asiakkaiden jatkuva tyytyväisyys ja parantaa mahdollisuuksia vastata potentiaalisten ostajien tarpeisiin.

3. Jälleenmyyjäuskollisuuden vahvistaminen. Yritykset, joilla on vahvat asiakaspalveluohjelmat, voivat myös laajentaa jakelukanaviaan helpommin myös sellaisiin myyntipisteisiin, jotka eivät ehkä pysty yksinään tarjoamaan korkeatasoista oston jälkeistä asiakaspalvelua.

Asiakaspalvelun auditointi

Ollakseen tehokasta asiakaspalvelutoiminta tarvitsee markkinointisuunnitelman. Asiakaspalvelua tulisi tarkastella tuotesarjana, joka on paketoitava, hinnoiteltava, tiedotettava ja toimitettava asiakkaille. Yrityksen nykyisen asiakaspalvelutoiminnan arviointi – asiakaspalveluauditointi – on olennainen osa tällaisen suunnitelman laatimista.

Asiakaspalveluauditointi esittää johtajille seuraavat kysymykset:

Mitkä ovat asiakaspalvelun tavoitteet?

Monet yritykset eivät ole asettaneet asiakaspalvelutoiminnalleen tavoitteita, eikä niillä ole käsitystä siitä, millainen rooli asiakaspalvelulla pitäisi olla niiden liiketoiminta- ja markkinointistrategioissa. Jokaisen yrityksen tulisi tietää, minkä prosenttiosuuden tulovirrasta se odottaa saavansa palvelumyynnistä ja onko tavoitteena tehdä voittoa, päästä tasoihin vai – kilpailuetuun liittyvistä syistä – ylläpitää tappiota.

Mitä palveluja tarjoatte?

On hyödyllistä laatia taulukko, josta käy ilmi, mitä palveluja yrityksenne tarjoaa tai voisi tarjota kullekin mallistonne tuotteelle. Näitä voisivat olla esimerkiksi asiakaskoulutus, rahoitusjärjestelyt, tilauksen vahvistaminen ja jäljittäminen, toimitusta edeltävä valmistelu, varaosavarasto, korjauspalvelu sekä reklamaatioiden ja valitusten käsittely.

Miten pärjäätte kilpailijoihin verrattuna?

Samankaltaista ruudukkoa voidaan käyttää kartoittamaan kilpailijoittenne tarjoamia asiakaspalveluja. Asiakaskyselyjen avulla voit tunnistaa ne asiakaspalvelun osa-alueet, joilla yrityksesi pärjää kilpailijoitaan paremmin tai huonommin. Niillä aloilla, joilla yrityksesi on heikko, voitko investoida parantaaksesi suoritustasi? Siellä, missä olette vahva, kuinka helppoa kilpailijoiden on saavuttaa tai ylittää suorituksenne?

Mitä palveluja asiakkaanne haluavat?

Ei ole juurikaan hyötyä kehittää ylivoimaista suorituskykyä asiakaspalvelun osa-alueilla, joita asiakkaat pitävät vain marginaalisen tärkeinä. Tarkastuksen olennainen osa on siis ymmärtää eri asiakaspalvelujen suhteellinen merkitys nykyisille ja potentiaalisille asiakkaille. Erilliset asiakassegmentit voidaan usein tunnistaa sen mukaan, miten tärkeinä he pitävät tiettyjä palveluja.

Mitkä ovat asiakkaidesi palvelujen kysyntämallit?

Tarvittavan asiakaspalvelun taso ja luonne muuttuvat usein tuotteen elinkaaren aikana. Palvelut, jotka ovat ensisijaisia myyntihetkellä, saattavat olla vähemmän tärkeitä viisi vuotta myöhemmin. Yritysten on ymmärrettävä kunkin tuotteensa asiakaspalvelujen kysynnän mallit ja ajoitus. Nämä ne voivat esittää graafisesti, kuten liitteestä III käy ilmi.

Näyte A on turvavalvontajärjestelmä, elektroniikkatuote, jossa on vähän liikkuvia osia. Välittömästi asennuksen jälkeen tarvitaan runsaasti huoltopalveluja käyttäjien kouluttamiseksi ja järjestelmän virheiden korjaamiseksi. Sen jälkeen huoltotarve vähenee nopeasti mekaanisten osien, kuten usein käytettyjen ovikytkimien, ajoittaiseen vaihtamiseen.

Tuote B on auto. Huoltotarpeet ovat merkittäviä takuuaikana, koska asiakkaat ovat herkkiä esteettisille ja toiminnallisille vioille ja koska korjaukset ovat (asiakkaalle) ilmaisia. Takuuajan jälkeen B:n huoltotarpeet ovat kuitenkin perushuoltoa laajemmat kuin A:n, koska mekaanisia osia, jotka voivat kulua, on enemmän.

Mitä kompromisseja asiakkaasi ovat valmiita tekemään?

Erinomaista palvelua voidaan aina laajentaa – hinnalla millä hyvänsä. Sinun pitäisi tietää, mitä kustannuksia yrityksellesi aiheutuu siitä, että tarjoat erilaisia asiakaspalveluja eri jakelujärjestelmien kautta (800-puhelinnumero, asiakaspalvelija, myyjä) eri suorituskyvyn tehokkuuden tasoilla. Samalla sinun pitäisi selvittää, mitä arvoa asiakkaasi antavat eritasoiselle asiakaspalvelulle, millaisesta palvelun laadusta he ovat valmiita maksamaan ja maksavatko he mieluummin palveluista erikseen vai osana tuotteen ostohintaa.

Asiakkaiden hintaherkkyys vaihtelee todennäköisesti suuresti. Esimerkiksi eräs painokoneiden valmistaja on havainnut, että päivälehtien kustantajat ovat tuotteensa aikaherkkyyden vuoksi valmiita maksamaan korkean hinnan välittömästä korjauspalvelusta, kun taas kirjojen kustantajilla, joilla on vähemmän aikapaineita, on varaa olla hintatietoisempia.

Asiakaspalveluohjelma

Markkinointiohjelman onnistuminen riippuu yhtä paljon tehokkaasta toteutuksesta kuin hyvästä analyysistä ja tutkimuksesta. Tarkasteltuamme useita asiakaspalvelutoimintoja eri toimialoilla uskomme, että johtajien tulisi keskittyä seuraaviin seitsemään ohjeeseen ohjelman tehokasta toteuttamista varten:

1. Kouluta asiakkaita. Asiakkaille on opetettava sekä miten tuotetta käytetään että miten sitä ei käytetä. Ja sopivien koulutusohjelmien avulla yritykset voivat vähentää mahdollisuuksia kutsua korkeasti koulutettua huoltohenkilöstöä ratkaisemaan yksinkertaisia ongelmia. General Electric perusti äskettäin tuotekoulutuskeskusten verkoston, johon GE-laitteiden ostajat voivat soittaa maksutta. Monet kuluttajien ongelmat takuuaikana voidaan hoitaa 5 dollarin kustannuksella puhelua kohden sen sijaan, että huoltoteknikon tulisi käydä kuluttajan kotona 30-50 dollarin hintaan.

2. Kouluta työntekijöitäsi. Monissa organisaatioissa työntekijät pitävät ongelmista kärsivää asiakasta pikemminkin riesana kuin tiedonlähteenä. Usein tarvitaan markkinointiohjelmaa tällaisten kielteisten asenteiden muuttamiseksi ja työntekijöiden vakuuttamiseksi paitsi siitä, että asiakkaat ovat laadun lopullinen tuomari, myös siitä, että heidän kritiikkiään on kunnioitettava ja siihen on puututtava välittömästi. Sisäisen markkinointiohjelman tulisi sisältää yksityiskohtaiset menettelyt, joilla ohjataan asiakkaiden ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta.

3. Ole ensin tehokas, sitten mukava. Jos annetaan mahdollisuus valita, useimmat asiakkaat haluaisivat mieluummin tehokkaan ratkaisun ongelmaansa kuin hymyilevät kasvot. Nämä kaksi eivät tietenkään sulje toisiaan pois, mutta yhdenkään yrityksen ei pitäisi epäröidä keskittää asiakaspalvelutoimintaansa tehokkuuden nimissä. Esimerkiksi Federal Express keskitti äskettäin asiakaspalvelutoimintonsa parantaakseen asiakkaiden ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen laadunvalvontaa, seuratakseen helpommin asiakaspalvelun suorituskykyä ja antaakseen kenttähenkilöstölle mahdollisuuden keskittyä toimintaan ja myyntiin. Pelko siitä, että kaikkien puhelujen kanavoiminen kolmen kansallisen keskuksen kautta vähentäisi palvelun henkilökohtaisuutta ja ärsyttäisi asiakkaita, jotka ovat tottuneet asioimaan kenttätoimiston myyntiedustajan kanssa, osoittautui aiheettomaksi.

4. Vakioidaan palvelun vastausjärjestelmät. Vakiovastausmekanismi on olennaisen tärkeä tiedustelujen ja valitusten käsittelyssä. L.L. Beanilla on vakiolomake, jota asiakaspalveluhenkilöstö käyttää kaikkiin puhelintiedusteluihin ja valituksiin. Kuten aiemmin todettiin, dokumentoidut tiedot syötetään välittömästi tietokoneelle ja päivitetään päivittäin, jotta asian käsittelyä voidaan nopeuttaa. Lisäksi useimpien yritysten olisi perustettava asiakkaiden ongelmien käsittelyä varten vastausjärjestelmä, jossa teknisesti kokeneet henkilöt kutsutaan paikalle ongelmiin, joita alemman tason työntekijät eivät ole ratkaisseet tietyissä määräajoissa.

5. Kehitä hinnoittelupolitiikka. Laadukas asiakaspalvelu ei välttämättä tarkoita ilmaista palvelua. Monet asiakkaat jopa maksavat mieluummin palvelusta, joka ylittää vähimmäistason. Tämän vuoksi pitkät takuuajat ovat usein vain vähän houkuttelevia; asiakkaat ymmärtävät, että tuotteiden hintojen on noustava ylimääräisten takuukustannusten kattamiseksi, jotka saattavat hyödyttää pääasiassa niitä asiakkaita, jotka käyttävät tuotetta väärin.10 Ilmaispalvelua tärkeämpää menestyksen kannalta on kehittää hinnoittelupolitiikka ja monivaihtoehtoiset palvelusopimukset, joita asiakkaat pitävät oikeudenmukaisina ja helposti ymmärrettävinä.

Koska myynnin jälkeiselle palvelulle on olemassa erilliset markkinat monissa tuoteryhmissä, asiakaspalvelutoiminnan harjoittaminen voittoa tuottavana keskuksena on yhä yleisempää. Mutta filosofia, jonka mukaan ”myydään tuote halvalla ja tehdään rahaa palvelulla”, on todennäköisesti itsetuhoinen pitkällä aikavälillä, koska se kannustaa epäsuorasti tuotteen huonoon laatuun.

6. Ota tarvittaessa mukaan alihankkijoita. Laadun varmistamiseksi useimmat yritykset haluavat, että kaikki asiakaspalvelut suoritetaan mieluummin yrityksen oman henkilökunnan toimesta. Kun tehokkuus kuitenkin heikkenee tämän seurauksena, yrityksen on harkittava valittujen palvelutoimintojen antamista alihankintana jakelukanavan muille jäsenille tai muille valmistajille. Muuten asiakaspalvelun laatu heikkenee kustannusten leikkaamisen seurauksena tai kun asiakaspalvelun kysyntää yritetään keinotekoisesti lisätä vapaan kapasiteetin käyttämiseksi. Esimerkiksi pankkiautomaattivalmistaja Docutel siirsi vastuun asiakaspalvelutoiminnoista Texas Instrumentsille, koska sen pienen, valtakunnallisesti hajautetun laitekannan palveleminen oli kannattamatonta.

7. Arvioi asiakaspalvelua. Riippumatta siitä, käsitelläänkö asiakaspalvelutoimintaa kustannuspaikkana vai voittokeskuksena, jokaiselle palvelukokonaisuuden osatekijälle olisi asetettava määrälliset suoritusstandardit. Tee analyysi todellisten ja standardisuoritteiden välisistä poikkeamista. American Airlines ja muut yritykset käyttävät tällaisia poikkeamia palveluhenkilöstön bonusten laskemiseen. Lisäksi monet yritykset kysyvät säännöllisesti asiakkaiden mielipiteitä palvelutoiminnasta ja -henkilöstöstä.

Lopuksi on korostettava, että vastuu laadusta ei voi olla yksinomaan tuotanto-osastolla. Myös markkinoijien on aktiivisesti vaikutettava laatukäsityksiin. Markkinoijat ovat olleet liian passiivisia laadunhallinnassa. Tämän päivän menestyvät yritykset käyttävät markkinointitekniikoita suunnitellessaan, suunnitellessaan ja toteuttaessaan laatustrategioita, jotka ulottuvat tehdasalueen ulkopuolelle.

.