Terveydenhuollon johtajat eivät voi olla varuillaan lääkärityytyväisyyden suhteen edes COVID-19-pandemian kaltaisen ennennäkemättömän tapahtuman aikana. Jopa niillä alueilla, joilla COVID-19:n aiheuttamat tuhot ovat olleet vähäisempiä, terveydenhuollon johtajat saattavat miettiä, miten he voivat parhaiten säilyttää arvokkaat suhteensa lääkäreihin selviytyessään maailmanlaajuisen hätätilanteen seurauksista.
Sairaaloiden toiminta voi jatkua tavanomaisena tai mullistua kriisin vuoksi, mutta asiantuntijoiden mukaan terveydenhuollon johtajien on ehdottomasti keskityttävä lääkäreiden tyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja hyvinvointiin. ”Ammatillisesta hyvinvoinnista huolehtiminen on tapa, jolla organisaatiot saavuttavat parhaiten muut tulokset, joihin ne pyrkivät, mukaan lukien turvallisuus, potilastyytyväisyys, hoidon laatu ja organisaation taloudellinen vakaus”, sanoo lääketieteen tohtori Christine A. Sinsky, sisätautien erikoislääkäri ja American Medical Associationin ammatillisesta tyytyväisyydestä vastaava varapuheenjohtaja.
Ammatillisesta hyvinvoinnista huolehtiminen on tapa, jolla organisaatiot saavuttavat parhaiten muut tulokset, joihin ne pyrkivät, mukaan lukien turvallisuus, potilastyytyväisyys, hoidon laatu ja organisaation taloudellinen vakaus.
Kun lääkärikäytäntöjen ja terveydenhuoltojärjestelmien liitokset jatkuvat, lääkärin tyytyväisyyteen ja sitoutumiseen keskittyminen voi auttaa johtajia vastaamaan taloudellisiin haasteisiin ja henkilöstöpulaan, jotka uhkaavat potilashoitoa ja organisaatioidensa kestävyyttä, todetaan Mayo Clinic Proceedings -lehdessä vuonna 2017 julkaistussa tutkimuksessa ”Executive Leadership and Physician Well-Being”.
Seuraavat ovat strategioita, joiden avulla voidaan kohentaa lääkärin työtyytyväisyyttä haastavinakin aikoina.
1. Luo kulttuuri, joka kunnioittaa lääkäreitä ja heidän hyvinvointiaan.
Pandemiaa ennen vain puolet lääkäreistä kertoi, että heillä oli myönteinen suhde hallintovirkailijoihin, ilmenee American Academy of Family Physiciansin ja henkilöstövuokrausyritys CompHealthin vuonna 2019 tekemästä kyselytutkimuksesta, johon osallistui yli 5 000 lääkäriä useilta erikoisaloilta. Samassa tutkimuksessa vain 31 prosenttia lääkäreistä ilmoitti, että heidän organisaationsa priorisoi lääkärien hyvinvointia. Tätä kirjoitettaessa ei COVID-19-kriisin aikana ollut tehty laajoja tutkimuksia lääkärien tyytyväisyydestä sairaaloiden johtajiin.
Lääkärisuhteiden parantamiseksi terveydenhuollon johtajien tulisi luoda sellainen työpaikka, jossa kaikki johtajat asettavat lääkärin tyytyväisyyden ja hyvinvoinnin etusijalle, sanovat asiantuntijat. Sen sijaan, että johtajat reagoivat lääkärien huolenaiheisiin, heidän olisi omaksuttava ennakoivampi – jopa strateginen – lähestymistapa. ”Toimitusjohtajan on luotava lääkäreitä tukeva kulttuuri, ei vain estettävä heitä hermostumasta”, sanoo Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Haluan olla näkyvä. Haluan, että lääkärit näkevät kasvoni ja johtoryhmämme kasvot ja että he voivat olla vuorovaikutuksessa, jakaa ideoita ja tehdä yhteistyötä.”
”Joy in Medicine” -lähteissään AMA viittaa ihanteelliseen työympäristöön ”hyvinvointikulttuurina”, jossa arvostetaan itsestä huolehtimista, henkilökohtaista ja ammatillista kasvua sekä myötätuntoa. Organisaatioissa, joissa on tällainen kulttuuri, johtajilla on jaettu vastuu lääkärien hyvinvoinnista. He sisällyttävät lääkärien tyytyväisyyden osaksi strategista suunnitelmaansa. Sinsky sanoo, että osa ylimmän johdon vuosipalkkiosta voi olla riippuvainen lääkärityövoiman hyvinvoinnista, tyytyväisyydestä tai sitoutumisesta.
Tällaisen kulttuurin omaksuneissa organisaatioissa johtajat ja lääkärit jakavat myös samat arvot ja työskentelevät yhdessä turvallisen, koordinoidun ja empaattisen hoidon tarjoamiseksi, Lee sanoo. Kun johtajat ja lääkärit ovat tällä tavoin linjassa, organisaatioissa on yleensä vähemmän vaihtuvuutta ja paremmat terveystulokset, kuten vähemmän takaisinottoja ja lyhyempi hoitoaika, hän lisää. (Hänen mielestään on kuitenkin virhe käyttää taloudellisia kannustimia lääkäreiden mukauttamiseksi organisaation laadunparannustavoitteisiin.) ”Se voi lähettää vääränlaisen viestin antamalla ymmärtää, että on olemassa tietty kynnysarvo, ja jos lääkärit vain saavuttavat sen, se riittää”, hän sanoo.)
AAFP/CompHealth-tutkimuksessa havaittiin myös, että vain kolmannes lääkäreistä koki saavansa arvostusta työstään, mikä viittaa siihen, että jopa normaalin toiminnan aikana monet terveydenhuollon johtajat saattavat jättää käyttämättä tilaisuuksia osoittaa kunnioituksensa ja kiitollisuutensa hoitohenkilökunnalle.
Joillekin lääkäreille työskentely organisaatiossa, jonka kulttuuri kunnioittaa ammattihenkilöstöä, on yhtä tärkeää kuin korvaus, sanoo Clif Knight, MD, FAAFP, AAFP:n koulutuksesta vastaava vanhempi varapuheenjohtaja. ”Joskus korvauksesta tulee korvike, jos lääkärit eivät tunne, että heitä arvostetaan tai kunnioitetaan, ja he keskittyvät siihen, kuinka paljon heille maksetaan”, hän sanoo. ”Mutta jos lääkärit tuntevat, että organisaatio arvostaa ja kunnioittaa heitä, se auttaa heitä tuntemaan tyytyväisyyttä ja yhteyttä organisaatioon.”
2. Vähennä lääkäreitä ärsyttäviä tehottomuuksia.
AAFP:n ja Comp Healthin tutkimuksen mukaan toimistotehtävät ja hallinnolliset asiat ovat tärkeimpiä tehtäviä, jotka haittaavat lääkäreiden onnellisuutta työssä.
”Lääkärityövoima ei tässä maassa työskentele täydellä teholla”, AMA:n Sinsky sanoo. ”Lääkärit tekevät paljon töitä, mutta käytämme suuren osan näistä tunneista väärin työhön, joka ei edellytä lääkärikoulutusta.” Hän uskoo, että useimmissa organisaatioissa lääkärit voisivat säästää kolmesta neljään tuntia päivässä jakamalla toimistotehtäviä ja alemman tason kliinisiä tehtäviä uudelleen muille potilashoitotiimin jäsenille. Tehtävien strateginen delegointi vähentäisi myös sitä työmäärää, jota lääkäreiden on tehtävä kotona normaalin työajan jälkeen – jota Sinsky kutsuu ”pyjama-ajaksi” – ja joka on merkittävä syy työuupumukseen ja tyytymättömyyteen.
EHR:t ovat toinen merkittävä lääkärien tyytymättömyyden lähde. Sinsky oli mukana kirjoittamassa maaliskuussa 2020 Mayo Clinic Proceedings -lehdessä julkaistua tutkimusta ”The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, jossa havaittiin vahva annos-vastesuhde EHR:n käytettävyyden ja lääkärin burnoutin välillä. Käytettävyydeltään EHR:t sijoittuivat haastateltujen lääkäreiden mukaan yleisimpien teknologioiden, kuten Excel-taulukoiden ja globaalien paikannusjärjestelmien, alapuolelle.
Lääkäreiden kartoituksessa tärkeintä on, että sinulla on suunnitelma siitä, mitä aiot tehdä näillä tiedoilla.
Monissa sähköisissä potilastietojärjestelmissä on päällekkäisyyksiä, jotka voivat tehdä lääkärin jokapäiväisestä työstä hulluksi. Esimerkiksi Sinsky havaitsi, että hänen omassa EHR:ssä tarvittiin 32 klikkausta, jotta potilaan flunssarokotuksen antaminen voitiin tilata ja kirjata.
Jotkut terveydenhuollon organisaatiot työskentelevät aktiivisesti tällaisten ongelmien ratkaisemiseksi. Esimerkiksi Honolulussa sijaitsevan Hawaii Pacific Healthin johtajat toteuttivat ”Getting Rid of Stupid Stuff” -ohjelman, jossa työntekijät esittävät ideoitaan tehottomien dokumentointikäytäntöjen vähentämiseksi. Heidän ensimmäisiä onnistumisiaan kuvattiin marraskuussa 2018 The New England Journal of Medicine -lehdessä julkaistussa artikkelissa.
Johtajat voivat myös harkita teknologiainvestointeja, kuten suurempia näyttöjä, jotka vähentävät lääkäreiden kognitiivista työtaakkaa, koska he näkevät enemmän tietoa yhdellä näytöllä. Käyttäjätunnusten käyttäminen käyttäjätunnusten ja salasanojen vaatimisen sijaan auttaa Sinskyn mukaan myös säästämään aikaa ja keventämään teknologian aiheuttamaa taakkaa.
3. Ole helposti lähestyttävä ja läpinäkyvä johtaja.
Olivatpa johtajat sitten kriisin keskellä tai hoitamassa liiketoimintaa tavalliseen tapaan, heidän on oltava lääkäreiden käytettävissä, sanoo AAFP:n Knight.
A Memorialin sairaalassa Jacksonvillessä, Fla.., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, presidentti ja toimitusjohtaja, kiertää usein johtoryhmänsä kanssa. ”Haluan olla näkyvästi esillä”, hän sanoo. ”Haluan, että lääkärit näkevät minut ja johtoryhmämme jäsenet ja että he voivat olla vuorovaikutuksessa keskenään, jakaa ajatuksia ja tehdä yhteistyötä.” Hän jopa antaa lääkäreille kännykkänumeronsa ja rohkaisee heitä ottamaan yhteyttä suoraan häneen.
Talbert myöntää, että suurin osa 800 lääkärin henkilökuntaan kuuluvasta palveluntarjoajasta toimii edelleen yksityisvastaanotoilla ja että heidän tarpeensa voivat olla erilaisia kuin sairaalan tarpeet. ”On tärkeää, että kuuntelemme ja käymme avointa vuoropuhelua, jotta voimme yrittää löytää ne yhteiset alueet, joilla voimme tehdä yhteistyötä”, hän sanoo.
Jopa pandemian kaltaisina vaikeina aikoina hän pyrkii olemaan mahdollisimman avoin hoitohenkilökunnalleen. ”Haluamme aina olla mahdollisimman avoimia, koska se lopulta rakentaa luottamusta”, hän sanoo, ”ja kun luottamus on olemassa, voi syntyä todella vahvoja suhteita.”
Talbert uskoo, että nämä suhteet auttavat parantamaan lääkärien sitoutumista. Hänen sairaalansa viimeisimmässä tutkimuksessa 85 prosenttia hoitohenkilökunnasta ilmoitti olevansa ”erittäin sitoutunut” tai ”erittäin sitoutunut”. Sen jälkeen, kun hän liittyi organisaatioon vuonna 2017, sairaala on myös parantanut sitä, kuinka moni lääkäri pitää sairaalaa erinomaisena paikkana harjoittaa lääkärin ammattia, siirtymällä valtakunnallisesti alimmasta 10. prosenttiluvusta 67. prosenttilukuun.
”Emme ole tyytyväisiä tuohon lukuun, mutta se on valtava parannus”, hän sanoo.
4. Anna lääkäreille ääni uusien palvelujen ja teknologian pääomien kohdentamisessa.
Sairaanhoidon johtajat voivat parantaa lääkärien tyytyväisyyttä työskentelemällä yhteistyössä hoitohenkilökunnan kanssa organisaation investointien ja pääomastrategioiden muokkaamiseksi, Talbert sanoo.
Muutama vuosi sitten jotkut Memorial-sairaalan henkilökuntaan kuuluvista kirurgeista olivat pettyneitä siihen, ettei sairaalassa ole investoitu pitkäjänteisesti robottikirurgiaan. Vaikka se oli yksi alueen ensimmäisistä sairaaloista, jotka tarjosivat robottikirurgiaa, johtajat eivät olleet onnistuneet jatkamaan investointeja tekniikkaan ja sen edistämiseen.
Keskusteltuaan kirurgien kanssa Talbert ja hänen tiiminsä investoivat kahteen uuteen leikkausrobottiin ja ottivat ohjelman laajentamisen organisaation painopisteeksi. Sittemmin robottitoimenpiteiden määrä on kasvanut sairaalassa nopeasti, noin 15 tapauksesta kuukaudessa lähes 100 tapaukseen kuukaudessa. ”Lukuisat lääkärit ovat liittyneet hoitohenkilökuntaan hyödyntääkseen tätä”, Talbert sanoo. ”Se on ollut todella vahva menestystarina lääkäreille, sairaalalle ja lopulta potilaille.”
5. Käännä tutkimustulokset teoiksi.
”Terveydenhuollon uudistaminen on kiihtynyt jo pitkään, ja pandemia tekee siitä entistäkin dramaattisemman”, sanoo Lee Press Ganeysta. Nopeiden muutosten aikoina, jollaisia ala tällä hetkellä kokee, Lee uskoo, että terveydenhuollon johtajien tulisi tehdä kyselytutkimus lääkäreilleen useammin kuin kerran kahdessa tai kolmessa vuodessa.
Vaikka tiheämmät kyselytutkimukset voivat tarjota arvokkaita tietoja, johtajien on tärkeää muistaa, että lääkärit kärsivät kyselyväsymyksestä, sanoo AAFP:n Knight. ”Tärkeintä lääkäreiden kartoituksessa on, että sinulla on suunnitelma siitä, mitä aiot tehdä tiedoilla”, hän sanoo.
Normaalin toiminnan aikana ja erityisesti kriisiaikoina terveydenhuollon johtajien on tärkeää tunnustaa lääkäreiden huolenaiheet ja käsitellä niitä, jos he haluavat rakentaa luottamusta. Asiantuntijat sanovat, että näin toimimalla ja noudattamalla muita lääkärien tyytyväisyyskäytäntöjä voidaan saada aikaan parempia tuloksia – erityisesti silloin, kun organisaatiot tarvitsevat sitä eniten.
Laura Hegwer on freelance-kirjailija ja päätoimittaja, joka työskentelee Lake Bluffissa, Ill.