Katsotaanpa taaksepäin ja määritetään organisaatiokulttuurin keskeiset elementit.
”Kulttuurista” on tullut näinä päivinä ykkösmuotosana.
Kaikki haluavat ”parantaa yrityskulttuuriaan”. Näen sanan usein lojuvan lukemattomien artikkeleiden otsikoissa, kirjojen otsikoissa ja konferenssipuheiden aiheissa. Myös johtajat tuntuvat puhuvan siitä jatkuvasti: Toimitusjohtajat sanovat, että yrityskulttuuri on heidän ensimmäinen tai toiseksi tärkein prioriteettinsa johtajana.
Mutta vaikka tunnumme puhuvan siitä niin paljon, tiedämmekö todella, mitä kulttuuri on?
Jos haluamme vaikuttaa yrityskulttuuriimme, meidän on aluksi ymmärrettävä tarkkaan, mitä kulttuuri oikeastaan on.
Mitä yrityskulttuuri oikeastaan on?
”Kulttuuri on tapa, jolla me teemme asioita täällä.”
Olet ehkä kuullut tämän ennenkin. Näin tunnetut organisaatiokonsultit Terry Deal ja Allan Kennedy määrittelivät kulttuurin 1980-luvulla. Kulttuuri on asia, jota ei välttämättä voi koskettaa ja tuntea – se on näkymättömiä siteitä ja sanattomia sääntöjä, jotka määräävät, ”miten täällä toimitaan.”
Tämä määritelmä voi kuitenkin toisinaan olla riittämätön. ”Tapa, jolla teemme asioita” tuntuu hirvittävän epämääräiseltä ja muodottomalta, varsinkin kun on kyse siitä, miten luoda tarkoituksellisesti yrityskulttuuri, josta olemme ylpeitä.
Sen seurauksena yrityksemme vaikuttaa kulttuuriin menevät sekaisin. Sekoitamme kulttuurin pintatason jäänteisiin ja sekoitamme kulttuurin ”asioihin, jotka saavat ihmiset tuntemaan olonsa hyväksi”. Ajattele pingispöytiä, happy houria ja ilmaisia lounaita. Toki ne ovat osa ”tapaa, jolla teemme asioita” – mutta se ei selitä, miksi niitä tehdään. Kulttuuri sisältää tuon miksi.
Katsotaanpa kulttuuria muutamaa tasoa syvemmältä.
Kulttuurin kolme tasoa
Edgar Schein, toinen merkittävä organisaatiotieteilijä, määritteli kulttuurin kolmeksi tasoksi:
Artefaktit
Tämä on kulttuurin taso, joka on lähinnä pintaa. Artefaktit ovat asioita, jotka voi nähdä, koskettaa ja haistaa. Pingispöydät, happy hours ja ilmaiset lounaat. Se on myös toimiston ulkoasu, juuri tekemäsi logon uudelleenbrändäys ja yrityksen juhlapyhät. Tämä on tyypillisesti se, mitä ajattelemme, kun puhutaan yrityskulttuurista.
Espoused values and beliefs
Ensimmäistä tasoa syvemmällä ovat espoused values and beliefs. Nämä ovat asioita, joihin luulet uskovasi ja sanot uskovasi. Se on toiminta-ajatus, jonka kirjoititte yhdessä yrityksenä, käytännesäännöt, jotka ovat työntekijöiden käsikirjassa, tai ne kuusi yrityksen keskeistä arvoa, joista toimitusjohtajasi puhuu koko henkilökunnan kokouksessa.
Perusolettamukset
Tämä on kulttuurin viimeinen, keskeinen kerros. Perusolettamukset ovat asioita, joihin todella uskot. Esimerkiksi Know Your Team -yrityksessä meillä on perusolettamus, jonka mukaan meidän on oltava rehellisiä henkilökohtaisista kustannuksista huolimatta. Kun teimme suuren virheen muutama vuosi sitten, jaoimme sen ennakoivasti asiakkaidemme kanssa, vaikka se merkitsi sitä, että olimme vaarassa menettää heidät. Perusolettamuksemme ohjasi päätöksentekoamme ja sitä, miten ”me teemme asioita täällä” – ja viime kädessä ohjasi kulttuuriamme.
Perusolettamuksemme ovat kulttuurin perusta. Jos pystymme vaikuttamaan perusolettamuksiimme, pystymme vaikuttamaan kulttuuriin.
Miksi tällä on merkitystä
Useimmiten tämän viimeisen kerroksen – perusolettamusten – ja espoolaisten arvojen, uskomusten ja artefaktien välillä on epäsuhta. Asiat, joihin oikeasti uskotaan, verrattuna asioihin, joihin sanotaan uskottavan, ja asioihin, joita tehdään sen osoittamiseksi.
Ehkä räikein tapaus on ollut Uber. Yritys, jolla epäilemättä oli artefakteja ”todisteena” siitä, että se arvostaa työntekijöitään – ylenpalttiset toimistojuhlat ja huippumodernit toimistot. Yritys, jolla oli 14 kulttuurista arvoa, joita se mainosti, mukaan lukien se, että työntekijöiden tulisi ”olla oma itsensä”. Ja silti perusolettamus säilyi: Voittaminen hinnalla millä hyvänsä, keinolla millä hyvänsä. Tämä näkyi lukemattomissa esimerkeissä, joissa kyseenalaista etiikkaa ja seksuaalista häirintää koskevat kysymykset jätettiin huomiotta. Ytimeltään Uberin kulttuuri perustui tähän aggressiiviseen, myrkylliseen ajattelutapaan – ja se näkyi siinä, miten Uber kohteli työntekijöitään riippumatta siitä, millaisia pinnallisia artefakteja tai puolustettuja arvoja se toitotti.
Jos haluat todella muuttaa yrityskulttuuria, sinun on zoomattava tätä viimeistä ja viimeistä kerrosta: Perusolettamukset. Se, mihin todella uskot – ei aina se, mitä sanot tai mitä osoitat ulospäin – on se, mikä ohjaa yrityskulttuuriasi. Tähän sinun tulisi keskittyä johtajana, toimitusjohtajana tai työntekijänä.
Yrityskulttuurin muuttaminen ei ole pelkkää artefaktien muuttamista. Oluthanojen asentaminen keittiöihin ei tee kulttuuristasi ystävällisempää. Kuntosalin rakentaminen ei myöskään tarkoita, että kulttuurisi yhtäkkiä välittäisi työntekijöiden terveydestä ja hyvinvoinnista.
Yrityskulttuurin muuttaminen ei myöskään ole pelkkää omaksuttujen arvojen ja uskomusten muuttamista. Se, että sanot koko yrityksen kokouksissa: ”Uskomme rehellisyyteen ja avoimuuteen” tai kirjoitat urasivustollesi: ”Uskomme monimuotoisuuteen ja osallisuuteen”, ei tee näistä asioista automaattisesti totta. Yrityskulttuurin muuttamisessa on kyse jokaisen yksilön keskeisten uskomusten selvittämisestä, heidän perusolettamustensa ymmärtämisestä ja sellaisen ympäristön luomisesta, jossa näitä uskomuksia voidaan kuunnella, koota yhteen ja reagoida niihin.
Miten tämä tarkalleen ottaen tehdään? Lue How to Influence Company Culture as a Leader.
Siinä hetkenä toivon, että voimme ottaa hetken aikaa ja katsoa yrityskulttuurin ohi ei kliseenä – vaan mahdollisuutena tarkkaan, tarkkanäköiseen linssiin, jolla voimme tutkia selvittää, miten voimme tehdä organisaatiostamme paremman.
Jos pystymme ymmärtämään yrityskulttuuria, pystymme parantamaan sitä.
1️⃣ Ensimmäinen askel oman kulttuurin todelliseen ymmärrykseen ja näihin kolmeen eri kerrokseen on kysyä asiaa omalta tiimiltä: ”No, mikä on meidän kulttuurimme?” Käytä tätä varten Kulttuurikysymyksiämme kohdassa Tunne tiimisi. Annamme sinulle yli 300 työntekijän pulssikyselykysymystä, joiden taustalla on tutkimustietoa. Kulttuurikysymyksistämme saat tietää kulttuuristasi – oletuksista, uskomuksista ja artefakteista – enemmän kuin koskaan aiemmin. Oletko valmis näkemään, mitä tarkoitan? Kokeile Kulttuurikysymyksiämme Tunne tiimisi -osiossa jo tänään.
Tykkäätkö tästä? Hanki uusimmat johtajuuden oivalluksemme, kun ne julkaistaan.
Voit myös pitää näitä artikkeleita hyödyllisinä…
Kirjoittanut Claire Lew
Tuntemasi tiimin toimitusjohtaja. Elämäntehtäväni on auttaa ihmisiä tulemaan onnellisemmiksi työssään. Tervehdi minua Twitterissä osoitteessa @clairejlew.