La froide réalité est que vous êtes dans les affaires pour faire de l’argent. Si vous ne rentabilisez pas votre investissement, à un moment donné, vous n’avez pas une entreprise, vous avez un hobby coûteux. Aïe ! Ça fait mal, je sais, mais c’est la vérité. Si vous ne le croyez pas, passez cette section. Mais si vous y croyez, votre évaluation financière se termine par une analyse de votre retour sur investissement. Après tout, il ne sert à rien de mettre en œuvre un plan s’il ne donne pas le rendement souhaité.
En tant que propriétaire, vous investissez dans votre entreprise ou vous en retirez. Si vous investissez pour la croissance, vous devez avoir une période de récupération clairement définie et un plan stratégique pour la traverser aussi rapidement que possible. Votre période de récupération doit correspondre à la vision de votre propriétaire (voir le chapitre 6 pour plus d’informations). Les propriétaires d’entreprise planifient souvent la croissance sans tenir compte du temps nécessaire pour obtenir un retour sur investissement ou sans élaborer les plans d’action pour y parvenir.
En examinant la rapidité avec laquelle vous serez remboursé de votre investissement, cela vous oblige à répondre à la question de savoir si vous êtes à l’aise avec cette période. Si c’est trop long et que l’investissement est trop important, n’investissez pas. Révisez votre plan stratégique en supprimant certains objectifs et éléments d’action jusqu’à ce que vous ayez élaboré un plan avec lequel vous pouvez vivre. Rappelez-vous, le plan travaille pour vous – vous ne travaillez pas pour le plan.
Estimation des revenus et des dépenses
L’estimation des dépenses et des revenus est une science imparfaite. Cependant, elle a pour but de vous donner une idée de la mise de fonds supplémentaire nécessaire pour mettre en œuvre chaque domaine de votre plan et des revenus que vous pouvez espérer générer. Dans les exercices précédents, vous avez identifié les dépenses potentielles pour les actions à entreprendre ainsi que les revenus potentiels pour chaque groupe de marché cible. Ici, vous combinez ces informations avec vos opérations actuelles pour obtenir un tableau financier complet.
Il est important d’identifier les dépenses importantes qui pourraient interdire la mise en œuvre.
Revenu
Une approche facile pour estimer le revenu potentiel est par chaque groupe de clients cibles. Idéalement, votre étude de marché vous donne une idée approximative du montant que vous pouvez prévoir de générer. Utilisez la formule suivante pour déterminer le revenu estimé. Multipliez le nombre de clients par la vente moyenne par client par le nombre de ventes par client par an. Cela équivaut à votre revenu estimé par an.
Dépenses
Listez les dépenses associées à tout objectif ou action dans les plans qui ne font pas partie de vos dépenses de fonctionnement normales. En outre, estimez vos dépenses d’exploitation actuelles en prévoyant chaque élément en fonction de la façon dont il augmente pour tenir compte de la croissance prévue.
Contribuer à la ligne de fond
Parce qu’un marché semble attrayant, cela ne signifie pas toujours que vous pouvez le servir de façon rentable. Avant que vos créatifs ne commencent à pondre des publicités sympas, faites une analyse rapide de la contribution. Une analyse de contribution détermine si un groupe de clients cible particulier contribue au bien-être financier global de l’entreprise. En d’autres termes, ce groupe de clients est-il rentable ?
Cette analyse vous fournit une projection permettant de savoir si votre stratégie génère des revenus supérieurs aux dépenses. Si l’analyse de la contribution détermine que l’investissement en dollars dans la stratégie nécessaire pour atteindre ce groupe de clients cible ne peut pas être justifié, repensez et ajustez les objectifs clients et les objectifs financiers. Éliminez les groupes qui ne contribuent pas positivement aux résultats. Ceux qui le font sont utilisés dans vos projections financières à l’étape suivante, abordée dans la section suivante.
Projection de votre avenir financier
En rassemblant tous vos chiffres de revenus et de dépenses et en les projetant sur trois ans, vous pouvez voir noir sur blanc à quel point votre entreprise peut réussir. La projection vous permet également de développer l’entreprise sans manquer de liquidités. La croissance des ventes entraîne toujours des besoins de trésorerie supplémentaires pour générer et soutenir les revenus additionnels. Utilisées correctement, les projections financières vous aident à déterminer quels actifs supplémentaires sont nécessaires pour soutenir l’augmentation de vos ventes et quel impact cela a sur votre bilan. En d’autres termes, le plan indique le montant de la dette ou des capitaux propres supplémentaires dont vous avez besoin pour rester à flot.
Tous les progiciels de systèmes financiers et comptables couramment utilisés sont dotés de fonctions permettant de créer des projections financières. Utilisez ces outils pour créer vos projections financières en branchant des hypothèses basées sur votre plan stratégique. Si votre système ne permet pas de faire des projections, créez un document Excel semblable à celui ci-joint.
Vos projections financières comprennent des prévisions sur les trois états financiers. Produisez des projections par mois pour la première année, puis par année pour les deux années suivantes. Suivez les étapes suivantes :
1. Projetez l’état des résultats.
Utilisez les revenus estimés pour chaque groupe de marché cible que vous avez déterminé dans la section « Estimation des revenus et des dépenses. » Branchez également les dépenses et les frais d’exploitation, et utilisez ces trois chiffres pour déterminer votre bénéfice net (avec un peu de chance) ou votre perte.
2. Projetez le bilan.
Lorsque les ventes augmentent, d’autres secteurs de l’entreprise augmentent également – les actifs variables (comptes clients, stocks et équipements), les passifs variables (comptes fournisseurs et charges à payer) et (avec un peu de chance) le bénéfice net.
Si votre revenu net plus l’augmentation des passifs variables est égal ou supérieur à l’augmentation des actifs variables, l’entreprise a les ressources nécessaires pour se financer. Dans le cas contraire, vous devez apporter des dettes ou des capitaux propres supplémentaires. Utilisez votre bilan actuel pour déterminer les différents comptes d’actif et de passif de votre entreprise.
3. Projetez les flux de trésorerie.
En utilisant les informations des étapes 1 et 2, projetez l’impact de ces chiffres sur vos flux de trésorerie, en accordant une attention particulière au montant de la nouvelle dette ou des capitaux propres que vous devez injecter dans l’entreprise et au moment de l’injection.
Comme une grande partie du travail que vous avez fait jusqu’à présent, la création de projections financières n’est pas une tâche facile. Mais ne sautez pas cet exercice sous peine de manquer une partie importante du développement d’une stratégie solide. Sans aucun doute, l’un de vos objectifs financiers est d’augmenter vos ventes et votre rentabilité.
Après avoir réalisé vos projections, même si elles sont approximatives, vérifiez à nouveau que vos objectifs correspondent à vos chiffres. Les données financières vous indiquent les objectifs à conserver et ceux à supprimer. Gardez les objectifs qui ont une histoire positive. Révisez ceux qui ont une fin négative.