La qualité est plus que la fabrication d’un bon produit

Les dirigeants d’entreprise et les consommateurs ont adopté ces dernières années des points de vue divergents sur la qualité des produits. Plusieurs enquêtes récentes indiquent à quel point l’écart de perception de la qualité est important :

• Trois dirigeants sur cinq des 1 300 plus grandes entreprises du pays ont déclaré, dans une enquête de 1981, que la qualité s’améliorait ; seuls 13 % d’entre eux ont déclaré qu’elle diminuait.1 Pourtant, 49 % des 7 000 consommateurs interrogés dans une autre étude de 1981 ont déclaré que la qualité des produits américains avait diminué au cours des cinq dernières années. De plus, 59% s’attendaient à ce que la qualité reste en baisse ou diminue encore dans les cinq années à venir.2

• La moitié des dirigeants des grands fabricants américains d’appareils électroménagers ont déclaré dans une enquête de 1981 que la fiabilité de leurs produits s’était améliorée au cours des dernières années. Seuls 21 % des consommateurs américains ont exprimé cette conviction.3

• Les dirigeants des constructeurs automobiles américains citent des dossiers internes qui montrent que la qualité s’améliore chaque année. « La qualité de Ford s’est améliorée de 27 % dans nos modèles de 1981 par rapport à ceux de 1980 », a déclaré un cadre de Ford.4 Mais les enquêtes montrent que les consommateurs perçoivent la qualité des voitures américaines comme étant en baisse par rapport aux voitures importées, notamment celles du Japon.

Conscientes de cet écart, de nombreuses entreprises américaines se sont tournées vers des tactiques promotionnelles pour améliorer leur image de qualité. Ces efforts se manifestent par deux tendances. La première est l’importance accrue que les publicités accordent au mot qualité et à des thèmes tels que la fiabilité, la durabilité et la fabrication. Ford, par exemple, affirme que « la qualité est la priorité » et Levi Strauss affirme que « la qualité ne se démode jamais ». Et de nombreuses publicités affirment maintenant que les produits sont « les meilleurs » ou « meilleurs » que ceux des concurrents.

La deuxième tendance est le passage à l’assurance qualité et aux programmes de service prolongés. Chrysler offre une garantie de cinq ans et de 50 000 milles ; Whirlpool Corporation promet que les pièces pour tous les modèles seront disponibles pendant 15 ans ; Hewlett-Packard donne aux clients une garantie de service de 99 % sur ses ordinateurs ; et Mercedes-Benz met des techniciens à la disposition de l’assistance routière après les heures normales de service du concessionnaire.

Bien que ces tentatives de changer la perception des clients soient un pas dans la bonne direction, l’image de qualité d’une entreprise ou d’un produit ne peut évidemment pas être améliorée du jour au lendemain. Il faut du temps pour cultiver la confiance des clients, et les tactiques promotionnelles ne suffiront pas. En fait, elles peuvent se retourner contre elles si les revendications et les promesses ne tiennent pas et que les clients les perçoivent comme des gadgets.

Pour garantir la réalisation des revendications publicitaires, les entreprises doivent intégrer la qualité dans leurs produits ou services. Du point de vue de la production, cela signifie un engagement à l’échelle de l’entreprise pour éliminer les erreurs à chaque étape du processus de développement du produit – conception du produit, conception du processus et fabrication. Cela signifie également travailler en étroite collaboration avec les fournisseurs pour éliminer les défauts de toutes les pièces entrantes.

Les aspects marketing des programmes d’amélioration de la qualité sont tout aussi importants, mais souvent négligés. Les entreprises doivent s’assurer qu’elles offrent les avantages que les clients recherchent. La qualité doit être principalement axée sur le client, et non sur la technologie, la production ou la concurrence.

Lors de l’élaboration des programmes de qualité des produits, les entreprises omettent souvent de prendre en compte deux séries de questions fondamentales. Premièrement, comment les clients définissent-ils la qualité, et pourquoi exigent-ils soudainement une qualité plus élevée que par le passé ? Deuxièmement, quelle est l’importance d’une qualité élevée dans le service client, et comment la garantir après la vente ?

Aussi banales que ces questions puissent paraître, les réponses fournissent des informations essentielles sur la manière de construire un programme de qualité efficace axé sur le client. Nous ne devrions pas oublier que les clients, après tout, servent de juge ultime de la qualité sur le marché.

Le lien entre la production et le service

La performance du produit et le service à la clientèle sont étroitement liés dans tout programme de qualité ; plus on accorde d’attention à la qualité du produit en production, moins on demande au service à la clientèle de corriger les problèmes subséquents. Les fabricants d’équipements de bureau, par exemple, conçoivent des produits qui comportent moins de commandes manuelles et plus de commandes automatiques. Non seulement les produits sont plus faciles à utiliser et moins susceptibles d’être mal utilisés, mais ils nécessitent également peu de maintenance et disposent de systèmes de dépannage internes pour faciliter l’identification des problèmes. L’investissement initial dans la qualité minimise le besoin de service à la clientèle.

En plus de ses fonctions habituelles, le service à la clientèle peut agir comme un système d’alerte précoce pour détecter les problèmes de qualité des produits. Les enquêtes menées auprès des clients pour mesurer les performances des produits peuvent également aider à repérer les difficultés de contrôle de la qualité ou de conception. Et bien sûr, la détection précoce des défauts évite les embarras et les maux de tête ultérieurs.

Succès en matière d’amélioration de la qualité

Il est pertinent à ce stade de considérer deux entreprises qui ont développé des programmes de qualité réussis axés sur le client : L.L. Bean, Inc. et Caterpillar Tractor Company. Bien que ces deux entreprises exercent des activités différentes – L.L. Bean vend des vêtements et des équipements de plein air principalement par correspondance, tandis que Caterpillar fabrique des engins de terrassement, des moteurs diesel et des dispositifs de manutention, qu’elle vend par l’intermédiaire de concessionnaires – elles jouissent toutes deux d’une réputation enviable en matière de haute qualité.

Quelque 96,7 % des 3 000 clients de L.L. Bean interrogés récemment ont déclaré que la qualité est l’attribut qu’ils apprécient le plus dans l’entreprise. Bean exécute un programme de qualité axé sur le client en :

Menant régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès des clients et des entretiens avec des groupes échantillons pour suivre les perceptions des clients et des non-clients sur la qualité de ses produits et services et de ceux de ses concurrents.

Suivre sur son ordinateur toutes les demandes et les plaintes des clients et mettre à jour le fichier quotidiennement.

Garantir tous ses produits pour qu’ils soient 100% satisfaisants et fournir un remboursement complet en espèces, si demandé, sur tous les retours.

Demander aux clients de remplir un court questionnaire codé et d’expliquer leurs raisons pour retourner la marchandise.

Préparer des tests approfondis sur le terrain sur tout nouvel équipement de plein air avant de le répertorier dans les catalogues de la société.

Même stocker des boutons supplémentaires pour la plupart des articles de vêtements portés il y a des années, juste au cas où un client en aurait besoin.

Malgré les récents revers financiers, Caterpillar continue de s’engager pleinement à respecter son programme de qualité, qui comprend :

La réalisation de deux enquêtes sur la satisfaction des clients après chaque achat, l’une après 300 heures d’utilisation du produit et la seconde après 500 heures d’utilisation.

Le maintien d’une liste gérée de manière centralisée des problèmes de produits tels qu’ils sont identifiés par les clients du monde entier.

Analyser les rapports de garantie et de service soumis par les concessionnaires, dans le cadre d’un programme d’amélioration des produits.

Demander aux concessionnaires d’effectuer un audit de qualité dès la réception des produits et d’attribuer les défauts soit à des erreurs d’assemblage, soit à des dommages d’expédition.

Garantir la livraison en 48 heures de n’importe quelle pièce à n’importe quel client dans le monde.

Encourager les concessionnaires à établir des activités secondaires de reconstruction de pièces pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des réparations.

Comment les clients définissent-ils la qualité ?

Pour comprendre comment les clients perçoivent la qualité, L.L. Bean et Caterpillar recueillent tous deux beaucoup d’informations directement auprès d’eux. Cependant, même avec de telles informations, cerner ce que les consommateurs veulent vraiment n’est pas une tâche simple. D’une part, les consommateurs ne peuvent pas toujours exprimer clairement leurs exigences en matière de qualité. Ils parlent souvent en termes généraux, se plaignant, par exemple, d’avoir acheté « un citron » ou que les fabricants « ne les fabriquent plus comme avant ».

Les priorités et les perceptions des consommateurs évoluent également avec le temps. Si l’on prend l’exemple des automobiles, les données du marché compilées par SRI International suggèrent que les priorités des consommateurs sont passées du style en 1970 à l’économie de carburant en 1975, puis à la qualité de la conception et des performances en 1980.5 (Voir pièce I.)

En outre, les consommateurs perçoivent la qualité d’un produit par rapport aux produits concurrents. Comme l’a observé John F. Welch, président-directeur général de General Electric Company,  » le client… nous évalue mieux ou moins bien que quelqu’un d’autre. Ce n’est pas très scientifique, mais c’est désastreux si vous obtenez une mauvaise note. « 6

L’un des principaux problèmes auxquels sont confrontés les constructeurs automobiles américains est la perception du public selon laquelle les voitures importées, notamment celles du Japon, sont de meilleure qualité. Lors d’un sondage réalisé en 1981 par le New York Times et CBS News, on a demandé aux consommateurs s’ils pensaient que les voitures fabriquées au Japon étaient généralement de meilleure qualité que celles fabriquées ici, à peu près équivalentes ou moins bonnes, 34% ont répondu meilleures, 30% ont répondu équivalentes, 22% ont répondu moins bonnes et 14% ne savaient pas. Lorsque l’Organisation Roper a posé la même question en 1977, seulement 18% ont répondu meilleure, 30% ont répondu la même chose, 32% ont répondu moins bonne et 20% ne savaient pas.7

En outre, les consommateurs exigent une qualité élevée à bas prix. Lorsqu’on a demandé à un panel national d’acheteurs dans quels domaines ils aimeraient que les fabricants de produits alimentaires investissent davantage, la réponse la mieux notée a été  » une meilleure qualité pour le même prix « .8 À la recherche d’une telle valeur, certains consommateurs affrètent même des autobus pour se rendre à Cohoes Manufacturing Company, un magasin spécialisé dans les vêtements situé à Cohoes, dans l’État de New York, qui a la réputation d’offrir des marchandises de haute qualité portant la marque d’un créateur à des prix réduits.

La perception de la qualité des produits par les consommateurs est influencée par divers facteurs à chaque étape du processus d’achat. Certaines des principales influences sont énumérées dans le tableau II.

Surveiller les tendances clés

Que devraient faire les entreprises pour améliorer leur compréhension des perspectives des clients en matière de qualité ? Nous ne connaissons pas d’autre moyen que de collecter et d’analyser les données internes et de surveiller les informations accessibles au public.

Les informations générées en interne sont obtenues principalement par des enquêtes auprès des clients, des entretiens avec des clients potentiels (tels que des entretiens avec des groupes de discussion), des rapports des vendeurs et des expériences sur le terrain. Rappelez-vous comment L.L. Bean et Caterpillar utilisent ces approches pour obtenir des données sur la façon dont leurs clients actuels et potentiels évaluent la qualité de leurs produits par rapport à ceux des concurrents.

Les informations disponibles publiquement de nature plus générale peuvent être obtenues par des sondeurs, des organismes de recherche indépendants, des agences gouvernementales et les médias d’information. Ces sources sont souvent utiles pour identifier les changements d’attitudes sociétales.

Les entreprises qui tentent de définir les attitudes de leurs clients sur la qualité des produits et des services se concentrent souvent trop étroitement sur la signification de la qualité pour leurs produits et services ; une compréhension de l’évolution des attitudes sur le marché plus large peut être tout aussi précieuse.

Vers la fin de la dernière décennie, trop d’entreprises américaines n’ont pas observé que l’optimisme du milieu des années 1970 cédait de plus en plus la place à un climat de pessimisme et de retenue en raison de la détérioration des conditions économiques. Plusieurs sondages effectués au cours des années 1970 ont indiqué la nature et l’ampleur de ce changement9 ; par exemple, les sondages Gallup ont montré que si seulement 21 % des Américains au début des années 1970 croyaient que « l’année prochaine sera pire que cette année », 55 % avaient cette perspective pessimiste à la fin des années 1970.

Pessimistes quant à ce que l’avenir leur réservait, les consommateurs ont commencé à ajuster leur style de vie. Le désir effréné, au milieu des années 1970, d’acheter et de posséder davantage a fait place à des comportements plus restreints, tels que l’achat « d’intégrité », l’achat « d’investissement » et l’achat « de cycle de vie ».

Les achats d’intégrité sont ceux effectués pour leur importance perçue pour la société plutôt que pour le seul statut personnel. L’achat d’une petite automobile économe en énergie, par exemple, peut être un signe d’intégrité personnelle. Les achats d’investissement sont orientés vers des produits durables, même si cela implique de payer un peu plus cher. L’accent est mis sur des valeurs telles que la durabilité, la fiabilité, le savoir-faire et la longévité. Dans le secteur de l’habillement, par exemple, de plus en plus de fabricants ont commencé à insister sur la valeur d’investissement des vêtements. Et l’achat sur le cycle de vie implique de comparer le coût d’achat avec le coût de possession. Par exemple, certains pourraient considérer qu’une ampoule à 10 $, qui utilise un tiers de l’électricité et dure quatre fois plus longtemps qu’une ampoule conventionnelle à 1 $, est la meilleure affaire.

Ces changements dans le comportement d’achat reflètent la perspective pessimiste des consommateurs et l’importance croissante qu’ils accordent à la qualité plutôt qu’à la quantité : « Si nous devons acheter moins, faisons en sorte que ce soit mieux ».

En négligeant ce changement fondamental dans l’attitude des consommateurs, les entreprises ont manqué l’occasion d’en tirer profit. S’ils avaient surveillé les informations disponibles, les gestionnaires auraient pu identifier les tendances et y répondre plus tôt.

Assurer la qualité après la vente

Comme nous l’avons suggéré précédemment, la qualité du service à la clientèle après la vente est souvent aussi importante que la qualité du produit lui-même. Bien sûr, un excellent service client peut rarement compenser la faiblesse d’un produit. Mais un mauvais service client peut rapidement annuler tous les avantages liés à la fourniture d’un produit de qualité supérieure. Dans des entreprises comme L.L. Bean et Caterpillar, le service à la clientèle n’est pas une réflexion après coup, mais fait partie intégrante de l’offre de produits et est soumis aux mêmes normes de qualité que le processus de production. Ces entreprises réalisent qu’une opération de service à la clientèle de premier ordre peut être un moyen efficace d’atteindre les trois objectifs suivants :

1. Différencier une entreprise de ses concurrents. Comme de plus en plus de clients cherchent à prolonger la durée de vie de leurs biens durables, la qualité perçue du service à la clientèle devient un facteur de plus en plus important dans la décision d’achat. Whirlpool Corporation promet de défendre ses produits plutôt que de se cacher derrière ses canaux de distribution ; elle a transformé sa réputation de service client efficace en un avantage concurrentiel distinct qui renforce son image de qualité.

2. Générer de nouvelles pistes de vente et décourager les changements de fournisseur. Le fait de rester en contact régulier avec les clients afin de leur transmettre de nouvelles informations et de recueillir des suggestions d’amélioration des produits peut garantir la satisfaction continue des clients existants et améliorer les chances de répondre aux besoins des acheteurs potentiels.

3. Renforcer la fidélité des concessionnaires. Les entreprises dotées de solides programmes de service à la clientèle peuvent également élargir plus facilement leurs canaux de distribution pour inclure des points de vente qui ne sont peut-être pas en mesure d’offrir eux-mêmes des niveaux élevés de service à la clientèle après achat.

L’audit du service client

Pour être efficace, une opération de service client nécessite un plan marketing. Les services à la clientèle doivent être considérés comme une gamme de produits qui doivent être emballés, tarifés, communiqués et livrés aux clients. Une évaluation de l’opération actuelle du service client d’une entreprise – un audit du service client – est essentielle pour le développement d’un tel plan.

Un audit du service client pose aux gestionnaires les questions suivantes :

Quels sont vos objectifs en matière de service client ?

De nombreuses entreprises n’ont pas établi d’objectifs pour leurs opérations de service client et n’ont aucune notion du rôle que le service client devrait jouer dans leurs stratégies commerciales et marketing. Chaque entreprise devrait savoir quel pourcentage de son flux de revenus elle s’attend à tirer des ventes de services et si l’objectif est de faire un profit, d’atteindre le seuil de rentabilité ou – pour des raisons d’avantage concurrentiel – de supporter une perte.

Quels services fournissez-vous ?

Il est utile d’élaborer une grille montrant quels services votre entreprise fournit ou pourrait fournir pour chacun des produits de votre gamme. Il peut s’agir de l’éducation des clients, des arrangements financiers, de la confirmation et du suivi des commandes, de la préparation avant la livraison, de l’inventaire des pièces de rechange, du service de réparation et du traitement des réclamations et des plaintes.

Comment vous comparez-vous à la concurrence ?

Une grille similaire peut être utilisée pour dresser un tableau des services à la clientèle offerts par vos concurrents. Grâce à des enquêtes auprès des clients, vous pouvez identifier les domaines du service à la clientèle dans lesquels votre entreprise obtient une note supérieure ou inférieure à celle de la concurrence. Dans les domaines où votre entreprise est faible, pouvez-vous investir pour améliorer vos performances ? Là où vous êtes fort, dans quelle mesure est-il facile pour les concurrents d’égaler ou de dépasser vos performances ?

Quels services vos clients veulent-ils ?

Il y a peu d’intérêt à développer des performances supérieures dans des domaines du service client que la plupart des clients ne considèrent que comme marginalement importants. Un ingrédient essentiel de l’audit consiste donc à comprendre l’importance relative des différents services à la clientèle pour les clients actuels et potentiels. Des segments distincts de clients peuvent souvent être identifiés en fonction des priorités qu’ils accordent à certains services.

Quels sont les schémas de demande de services de vos clients ?

Le niveau et la nature du service client nécessaire changent souvent au cours de la vie du produit. Les services qui sont prioritaires au moment de la vente peuvent être moins importants cinq ans plus tard. Les entreprises doivent comprendre les schémas et le calendrier de la demande de services à la clientèle pour chacun de leurs produits. Elles peuvent les représenter graphiquement, comme le montre la pièce III.

Le produit A dans l’exposition est un système de contrôle de sécurité, un produit électronique avec peu de pièces mobiles. Un niveau élevé de service est nécessaire immédiatement après l’installation pour former les opérateurs et déboguer le système. Par la suite, le besoin de service diminue rapidement pour se limiter au remplacement périodique des pièces mécaniques, telles que les interrupteurs de porte fréquemment utilisés.

Le produit B est une automobile. Les besoins de service sont importants pendant la période de garantie en raison de la sensibilité du client à tout défaut esthétique et fonctionnel et aussi parce que les réparations sont gratuites (pour le client). Après la période de garantie, cependant, les exigences de service au-delà de la maintenance de base seront plus importantes pour B que pour A, car il y a plus de pièces mécaniques à user.

Quels compromis vos clients sont-ils prêts à faire ?

Un excellent service peut toujours être étendu – à un prix. Vous devriez connaître les coûts pour votre entreprise de fournir des services clients assortis par le biais de divers systèmes de livraison (un numéro de téléphone 800, un agent de service à la clientèle, un vendeur) à différents niveaux d’efficacité de performance. Dans le même temps, vous devriez établir la valeur que vos clients accordent aux différents niveaux de service à la clientèle, le niveau de qualité de service pour lequel ils sont prêts à payer, et s’ils préfèrent payer les services séparément ou dans le cadre du prix d’achat du produit.

Les clients sont susceptibles de différer largement dans leur sensibilité au prix. Un fabricant de presses d’imprimerie, par exemple, a constaté que les éditeurs de journaux quotidiens, en raison de la sensibilité au temps de leur produit, sont prêts à payer un prix élevé pour un service de réparation immédiat, tandis que les éditeurs de livres, étant moins pressés par le temps, peuvent se permettre d’être plus conscients du prix.

Le programme de service à la clientèle

Le succès du programme de marketing dépendra autant d’une mise en œuvre efficace que d’une analyse et d’une recherche solides. Après avoir examiné plusieurs opérations de service à la clientèle dans une variété d’industries, nous croyons que les gestionnaires devraient se concentrer sur les sept lignes directrices suivantes pour une mise en œuvre efficace du programme :

1. Éduquez vos clients. Il faut apprendre aux clients à la fois comment utiliser et comment ne pas utiliser un produit. Et grâce à des programmes de formation appropriés, les entreprises peuvent réduire les risques d’appels à du personnel de service hautement qualifié pour résoudre des problèmes simples. General Electric a récemment mis en place un réseau de centres de formation aux produits que les acheteurs d’appareils GE peuvent appeler gratuitement. De nombreux problèmes de consommateurs pendant la période de garantie peuvent être traités à un coût de 5 $ par appel plutôt qu’au coût de 30 à 50 $ pour qu’un technicien de service se rende au domicile d’un consommateur.

2. Éduquez vos employés. Dans de nombreuses organisations, les employés considèrent le client qui a un problème comme une gêne plutôt que comme une source d’information. Un programme de marketing est souvent nécessaire pour changer ces attitudes négatives et pour convaincre les employés non seulement que les clients sont le juge ultime de la qualité mais aussi que leurs critiques doivent être respectées et faire l’objet d’une action immédiate. Le programme de marketing interne doit intégrer des procédures détaillées pour guider les interactions entre les clients et les employés.

3. Soyez efficace d’abord, gentil ensuite. Si on leur donne le choix, la plupart des clients préfèrent une résolution efficace de leur problème plutôt qu’un visage souriant. Bien sûr, les deux ne s’excluent pas mutuellement, mais aucune entreprise ne devrait hésiter à centraliser son service clientèle dans un souci d’efficacité. Federal Express, par exemple, a récemment centralisé sa fonction de service clientèle afin d’améliorer le contrôle de la qualité des interactions entre les clients et les employés, de suivre plus facilement les performances du service clientèle et de permettre au personnel de terrain de se concentrer sur les opérations et la vente. La crainte que la canalisation de tous les appels par trois centres nationaux dépersonnalise le service et ennuie les clients habitués à traiter avec un représentant commercial du bureau local s’est avérée injustifiée.

4. Normaliser les systèmes de réponse au service. Un mécanisme de réponse standard est essentiel pour traiter les demandes de renseignements et les plaintes. L.L. Bean a un formulaire standard que le personnel du service à la clientèle utilise pour couvrir toutes les demandes de renseignements et les plaintes par téléphone. Comme indiqué précédemment, les informations documentées sont immédiatement introduites dans un ordinateur et mises à jour quotidiennement pour accélérer le suivi. En outre, la plupart des entreprises devraient établir un système de réponse pour traiter les problèmes des clients, dans lequel des personnes techniquement sophistiquées sont appelées pour les problèmes non résolus dans des délais spécifiques par des employés de niveau inférieur.

5. Développez une politique de prix. Un service client de qualité ne signifie pas nécessairement un service gratuit. De nombreux clients préfèrent même payer pour un service au-delà d’un niveau minimum. C’est pourquoi les longues périodes de garantie ont souvent un attrait limité ; les clients reconnaissent que les prix des produits doivent augmenter pour couvrir les coûts de garantie supplémentaires, qui peuvent principalement bénéficier aux clients qui utilisent mal le produit.10 Plus important pour le succès que la gratuité du service est le développement de politiques de prix et de contrats de service à options multiples que les clients considèrent comme équitables et faciles à comprendre.

Parce qu’il existe un marché distinct pour le service après-vente dans de nombreuses catégories de produits, gérer l’opération de service à la clientèle comme un centre de profit est de plus en plus courant. Mais la philosophie consistant à « vendre le produit à bas prix et à gagner de l’argent sur le service » risque d’être autodestructrice à long terme, car elle encourage implicitement la mauvaise qualité du produit.

6. Faites intervenir des sous-traitants, si nécessaire. Pour garantir la qualité, la plupart des entreprises préfèrent que tous les services à la clientèle soient assurés par du personnel interne. Toutefois, lorsque l’efficacité s’en trouve compromise, l’entreprise doit envisager de sous-traiter certaines fonctions de service à d’autres membres du circuit de distribution ou à d’autres fabricants. Sinon, la qualité du service à la clientèle diminuera à la suite de la réduction des coûts ou des tentatives de stimuler artificiellement la demande de service à la clientèle pour utiliser les capacités inutilisées. Docutel, le fabricant de guichets automatiques, par exemple, a transféré la responsabilité des opérations de service à la clientèle à Texas Instruments parce que le service de sa petite base d’équipements dispersés dans tout le pays n’était pas rentable.

7. Évaluer le service à la clientèle. Que l’opération de service à la clientèle soit traitée comme un centre de coûts ou un centre de profits, des normes de performance quantitatives devraient être établies pour chaque élément de l’ensemble des services. Faites une analyse des écarts entre les performances réelles et les performances standard. American Airlines et d’autres compagnies utilisent ces écarts pour calculer les primes versées au personnel de service. En outre, de nombreuses entreprises sollicitent régulièrement l’opinion des clients sur les opérations et le personnel de service.

En conclusion, nous devons souligner que la responsabilité de la qualité ne peut pas reposer exclusivement sur le département de production. Les spécialistes du marketing doivent également contribuer activement à la perception de la qualité. Les marketeurs ont été trop passifs dans la gestion de la qualité. Les entreprises prospères d’aujourd’hui utiliseront les techniques de marketing pour planifier, concevoir et mettre en œuvre des stratégies de qualité qui s’étendent au-delà de l’atelier de fabrication.

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