Passons outre le mot à la mode et définissons les éléments clés de la culture organisationnelle.
« Culture » est devenu le mot à la mode ultime de nos jours.
Tout le monde veut « améliorer la culture de son entreprise ». Je vois ce mot fréquemment jonché sur les titres d’innombrables articles, titres de livres et sujets de conférences. Les dirigeants semblent également en parler tout le temps : Les PDG disent que la culture d’entreprise est leur première ou deuxième priorité en tant que dirigeant.
Pour autant que nous semblions en parler, savons-nous vraiment ce qu’est la culture ?
Si nous voulons influencer la culture de notre entreprise, nous devons commencer par une compréhension fine de ce qu’est réellement la culture.
Qu’est-ce que la culture d’entreprise, en réalité ?
« La culture, c’est la façon dont nous faisons les choses par ici. »
Vous avez peut-être déjà entendu cela. C’est la façon dont les éminents consultants en organisation Terry Deal et Allan Kennedy ont défini la culture dans les années 1980. La culture est la chose que vous ne pouvez pas nécessairement toucher et ressentir – ce sont les liens invisibles et les règles tacites qui appliquent « la façon dont les gens font les choses par ici ».
Cependant, cette définition peut parfois être insuffisante. « La façon dont nous faisons les choses » semble terriblement vague et amorphe, surtout lorsqu’il s’agit de réfléchir à la façon de créer intentionnellement une culture d’entreprise dont nous sommes fiers.
En conséquence, nos tentatives d’influencer la culture s’embrouillent. Nous associons la culture à des reliques de surface, confondant la culture avec les « choses pour que les gens se sentent bien ». Pensez aux tables de ping-pong, aux happy hours et aux déjeuners gratuits. Bien sûr, cela fait partie de « la façon dont nous faisons les choses » – mais cela n’explique pas pourquoi vous faites ces choses. La culture inclut ce pourquoi.
Regardons la culture à quelques niveaux plus profonds.
Trois niveaux de culture
Edgar Schein, un autre éminent spécialiste des organisations, a défini la culture comme ayant trois niveaux :
Artifacts
C’est le niveau de culture le plus proche de la surface. Les artefacts sont des choses que vous pouvez voir, toucher, sentir. Les tables de ping-pong, les happy hours et les déjeuners gratuits. C’est aussi la disposition des bureaux, le changement de logo que vous venez de faire et la fête de fin d’année de votre entreprise. C’est typiquement ce à quoi nous pensons lorsqu’il est question de culture d’entreprise.
Valeurs et croyances espérées
Un niveau plus profond est celui de vos valeurs et croyances espérées. Ce sont les choses que vous pensez croire et que vous dites croire. Il s’agit de l’énoncé de mission que vous avez rédigé ensemble en tant qu’entreprise, du code de conduite qui se trouve dans le manuel de l’employé ou des six valeurs fondamentales de l’entreprise dont parle votre PDG lors de votre réunion de tout le personnel.
Principes sous-jacents de base
C’est la couche finale et fondamentale de la culture. Les hypothèses sous-jacentes de base sont les choses que vous croyez réellement. Par exemple, chez Know Your Team, nous avons une hypothèse de base sous-jacente selon laquelle nous devons être honnêtes, quel qu’en soit le coût personnel. Ainsi, lorsque nous avons fait une grosse erreur il y a quelques années, nous l’avons partagée de manière proactive avec nos clients, même si cela signifiait risquer de les perdre. Notre hypothèse sous-jacente de base a orienté notre prise de décision et la façon dont « nous faisons les choses ici » – en fin de compte, en conduisant notre culture.
Nos hypothèses sous-jacentes de base sont le fondement de la culture. Si nous pouvons influencer nos hypothèses de base sous-jacentes, nous pouvons influencer la culture.
Pourquoi cela importe
Plus souvent qu’autrement, il y a un désalignement entre cette dernière couche – les hypothèses de base sous-jacentes – et les valeurs, les croyances et les artefacts épousés. Les choses que vous croyez réellement, par rapport aux choses que vous dites croire et aux choses que vous faites pour le montrer.
Le cas le plus flagrant a peut-être été celui d’Uber. Une entreprise qui avait sans doute des artefacts comme « preuve » qu’elle valorisait ses employés – des fêtes de bureau somptueuses et des bureaux ultramodernes. Une entreprise qui avait 14 valeurs culturelles qu’elle vantait, notamment que les employés devaient « être eux-mêmes ». Et pourtant, l’hypothèse de base sous-jacente persistait : Gagner à tout prix, par tous les moyens nécessaires. Nous l’avons vu dans d’innombrables exemples d’éthique douteuse et de problèmes de harcèlement sexuel ignorés. Au fond, la culture d’Uber était enracinée dans cet état d’esprit agressif et toxique – et cela se manifestait dans la façon dont ils traitaient leurs employés, quels que soient les artefacts superficiels ou les valeurs épousées qu’ils claironnaient.
Si vous cherchez à vraiment changer la culture de votre entreprise, vous devez zoomer sur cette dernière et dernière couche : Vos hypothèses de base sous-jacentes. Ce que vous croyez vraiment – pas toujours ce que vous dites ou montrez extérieurement – est ce qui anime la culture de votre entreprise. Cela devrait être votre objectif en tant que manager, PDG ou employé.
Changer la culture de votre entreprise ne consiste pas seulement à changer les artefacts. Faire installer des robinets à bière dans les cuisines ne rend pas votre culture plus conviviale. La construction d’une salle de sport sur place ne signifie pas non plus que votre culture se soucie tout à coup de la santé et du bien-être des employés.
Changer la culture de votre entreprise ne consiste pas non plus à changer uniquement les valeurs et les croyances adoptées. Dire, lors des réunions de toute l’entreprise, « Nous croyons à l’honnêteté et à la transparence » ou écrire « Nous croyons à la diversité et à l’inclusion » sur votre site de carrière ne rend pas automatiquement ces choses vraies. Changer la culture de votre entreprise consiste à puiser dans les croyances fondamentales de chaque individu, à comprendre quelles sont leurs hypothèses de base sous-jacentes et à créer un environnement où celles-ci peuvent être écoutées, rassemblées et faire l’objet de réactions.
Comment faites-vous exactement cela ? Lisez Comment influencer la culture d’entreprise en tant que leader.
En attendant, j’espère que nous pouvons prendre une minute pour regarder au-delà de la culture d’entreprise comme n’étant pas un cliché – mais une opportunité de lentille précise et perspicace pour examiner déterminer comment améliorer nos organisations.
Si nous pouvons comprendre la culture d’entreprise, nous pouvons l’améliorer.
1️⃣ La première étape pour vraiment comprendre votre propre culture et ces 3 couches est de demander à votre propre équipe : « Eh bien, quelle est notre culture ? » Pour ce faire, utilisez nos questions sur la culture dans Connaître votre équipe. Nous vous proposons plus de 300 questions d’enquête sur le pouls des employés, étayées par des recherches. Grâce à nos questions sur la culture, vous en apprendrez davantage sur votre culture – les hypothèses, les croyances et les artefacts – plus que vous ne l’avez jamais fait auparavant. Vous êtes prêt à voir ce que je veux dire ? Essayez nos questions sur la culture dans Connaître votre équipe dès aujourd’hui.
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Écrit par Claire Lew
PDG de Know Your Team. Ma mission dans la vie est d’aider les gens à devenir plus heureux au travail. Dites bonjour à moi sur Twitter à @clairejlew.
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