Les cadres de santé ne peuvent pas baisser la garde en matière de satisfaction des médecins, même lors d’un événement sans précédent comme la pandémie de COVID-19. Même dans les régions qui ont été moins dévastées par le COVID-19, les cadres de santé peuvent se demander comment préserver au mieux leurs précieuses relations avec les médecins alors qu’ils font face aux ramifications de l’urgence mondiale.
Que les opérations hospitalières se déroulent comme d’habitude ou qu’elles soient bouleversées à cause d’une crise, il est impératif que les cadres de santé restent concentrés sur la satisfaction, l’engagement et le bien-être des médecins, selon les experts. « Se soucier du bien-être professionnel est le moyen pour les organisations d’atteindre au mieux les autres résultats qu’elles visent, notamment la sécurité, la satisfaction des patients, la qualité des soins et la stabilité financière de l’organisation », explique Christine A. Sinsky, MD, interniste générale et vice-présidente de la satisfaction professionnelle à l’American Medical Association.
S’occuper du bien-être professionnel est la façon dont les organisations vont le mieux atteindre les autres résultats qu’elles visent, notamment la sécurité, la satisfaction des patients, la qualité des soins et la stabilité financière de l’organisation.
Alors que les affiliations entre les cabinets médicaux et les systèmes de santé se poursuivent, se concentrer sur la satisfaction et l’engagement des médecins peut aider les dirigeants à relever les défis financiers et les pénuries de personnel qui menacent les soins aux patients et la durabilité de leurs organisations, selon une étude de 2017, « Executive Leadership and Physician Well-Being », publiée dans Mayo Clinic Proceedings.
Voici des stratégies pour améliorer la satisfaction des médecins, même en période difficile.
1. Créer une culture qui respecte les médecins et leur bien-être.
Avant la pandémie, seulement la moitié des médecins ont déclaré avoir une relation positive avec les administrateurs, selon une enquête menée en 2019 auprès de plus de 5 000 médecins de multiples spécialités par l’American Academy of Family Physicians et la société de recrutement CompHealth. Dans la même étude, seulement 31 % des médecins ont déclaré que leur organisation donnait la priorité au bien-être des médecins. Au moment de la rédaction de cet article, aucune grande enquête sur la satisfaction des médecins à l’égard des dirigeants hospitaliers n’avait été réalisée pendant la crise COVID-19.
Pour améliorer les relations avec les médecins, les dirigeants du secteur de la santé devraient créer le type de lieu de travail dans lequel tous les dirigeants font de la satisfaction et du bien-être des médecins une priorité, selon les experts. Plutôt que d’être réactifs aux préoccupations des médecins, les dirigeants devraient adopter une approche plus proactive, voire stratégique. « Le PDG doit créer une culture de soutien pour les médecins, et pas seulement les empêcher de s’énerver », déclare Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Je veux être visible. Je veux que les médecins voient mon visage et celui de notre équipe de direction et qu’ils puissent interagir, partager des idées et collaborer.
Dans ses ressources « Joy in Medicine », l’AMA fait référence à l’environnement de travail idéal comme ayant une « culture du bien-être », qui valorise les soins personnels, la croissance personnelle et professionnelle et la compassion. Dans les organisations dotées d’une telle culture, les dirigeants partagent la responsabilité du bien-être des médecins. Ils intègrent la satisfaction des médecins dans leur plan stratégique. Ils peuvent également faire dépendre une partie de la rémunération annuelle des cadres supérieurs des scores de bien-être, de satisfaction ou d’engagement de leur personnel médical, dit Sinsky.
Dans les organisations qui ont adopté ce type de culture, les dirigeants et les médecins partagent également les mêmes valeurs et travaillent de concert pour fournir des soins sûrs, coordonnés et empathiques, dit Lee. Lorsque les dirigeants et les médecins sont alignés de cette manière, les organisations ont tendance à avoir un taux de rotation plus faible et de meilleurs résultats en matière de santé, notamment moins de réadmissions et une durée de séjour plus courte, ajoute-t-il. (Cela dit, il pense que c’est une erreur d’utiliser des incitations financières pour aligner les médecins sur les objectifs d’amélioration de la qualité de l’organisation. « Cela peut envoyer un mauvais message en suggérant qu’il y a un seuil et que si les médecins l’atteignent, c’est suffisant », dit-il.)
L’enquête AAFP/CompHealth a également révélé que seul un tiers des médecins se sentait apprécié pour son travail, ce qui suggère que même pendant les opérations normales, de nombreux cadres de santé peuvent manquer des occasions de montrer leur respect et leur gratitude au personnel médical.
Pour certains médecins, travailler avec une organisation qui a une culture qui respecte son personnel professionnel est tout aussi important que la rémunération, dit Clif Knight, MD, FAAFP, vice-président senior de l’éducation, AAFP. « Parfois, la rémunération devient un substitut si les médecins ne se sentent pas appréciés ou respectés, et ils se concentrent sur combien ils sont payés », dit-il. « Mais si les médecins se sentent appréciés et respectés par l’organisation, cela les aide beaucoup à ressentir un sentiment de satisfaction et de connexion à l’organisation. »
2. Réduire les inefficacités qui irritent les médecins.
Selon l’étude AAFP/Comp Health, les tâches de bureau et les questions administratives sont les principales tâches qui nuisent au bonheur des médecins au travail.
« La main-d’œuvre médicale dans ce pays ne travaille pas à pleine puissance », déclare Sinsky de l’AMA. « Les médecins travaillent énormément, mais nous utilisons à mauvais escient une grande partie de ces heures pour des tâches qui ne nécessitent pas une formation en école de médecine. » Elle pense que dans la plupart des organisations, les médecins pourraient gagner trois à quatre heures par jour en redistribuant les tâches administratives et les tâches cliniques de bas niveau à d’autres membres de l’équipe de soins aux patients. La délégation stratégique des tâches permettrait également de diminuer la quantité de travail que les médecins doivent faire à la maison après les heures de travail normales – ce que Sinsky appelle le « temps de pyjama » – qui contribue fortement à l’épuisement professionnel et à l’insatisfaction.
Les DSE sont une autre source importante d’insatisfaction des médecins. Sinsky est le coauteur d’une étude de mars 2020, « L’association entre la convivialité des dossiers médicaux électroniques perçus et l’épuisement professionnel des médecins américains », publiée dans Mayo Clinic Proceedings, qui a révélé une forte relation dose-réponse entre la convivialité du DSE et l’épuisement professionnel des médecins. En termes de convivialité, les DSE se classaient après les technologies courantes comme les feuilles de calcul Excel et les systèmes de positionnement global, selon les médecins interrogés.
La chose la plus importante à propos de l’enquête auprès des médecins est que vous avez un plan pour ce que vous allez faire avec cette information.
De nombreux DSE comprennent des redondances qui peuvent rendre la pratique quotidienne de la médecine exaspérante. Par exemple, Sinsky a constaté qu’il fallait 32 clics dans son propre DSE pour commander et enregistrer l’administration d’un vaccin antigrippal à un patient.
Certaines organisations de soins de santé travaillent activement à résoudre ces problèmes. Par exemple, les dirigeants de Hawaii Pacific Health à Honolulu ont mis en place un programme « Getting Rid of Stupid Stuff », dans lequel les employés soumettent leurs idées pour réduire les pratiques de documentation inefficaces. Leurs premiers succès ont été décrits dans un article de novembre 2018 dans The New England Journal of Medicine.
Les dirigeants peuvent également envisager des investissements technologiques tels que des moniteurs plus grands, qui réduisent la charge de travail cognitive des médecins car ils peuvent voir plus d’informations sur un seul écran. L’utilisation de connexions par badge, plutôt que d’exiger des noms d’utilisateur et des mots de passe, permet également de gagner du temps et d’alléger le fardeau de la technologie, selon Sinsky.
3. Soyez un leader accessible et transparent.
Que les leaders soient au milieu d’une crise ou gèrent les affaires comme d’habitude, ils doivent se rendre disponibles pour les médecins, dit Knight de l’AAFP.
Au Memorial Hospital de Jacksonville, Fla.., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, président et PDG, fait fréquemment des tournées avec son équipe de direction. « Je veux être visible », dit-il. « Je veux que les médecins voient mon visage et celui de notre équipe de direction et qu’ils puissent interagir, partager des idées et collaborer. » Il fournit même aux médecins son numéro de téléphone portable et les encourage à le joindre directement.
La plupart des 800 prestataires de son personnel médical étant toujours en pratique privée, Talbert reconnaît que leurs besoins peuvent être différents de ceux de l’hôpital. « Il est important que nous écoutions et que nous ayons un dialogue ouvert afin d’essayer de trouver ces terrains d’entente sur lesquels nous pouvons collaborer », dit-il.
Même pendant les périodes difficiles comme la pandémie, il vise à être aussi ouvert que possible avec son personnel médical. » Nous voulons être aussi transparents que possible à tout moment, car cela permet en fin de compte d’instaurer la confiance « , dit-il, » et lorsque vous avez la confiance, vous pouvez avoir des relations vraiment solides. «
Talbert attribue à ces relations le mérite d’avoir contribué à améliorer l’engagement des médecins. Dans l’enquête la plus récente de son hôpital, 85 % du personnel médical s’est identifié comme étant » hautement engagé » ou » très engagé. » Depuis qu’il a rejoint l’organisation en 2017, l’hôpital a également amélioré le nombre de médecins qui pensent que l’hôpital est un excellent endroit pour pratiquer la médecine, passant du 10e percentile inférieur au 67e percentile au niveau national.
« Nous ne sommes pas satisfaits de ce chiffre, mais c’est une amélioration considérable », dit-il.
4. Donner aux médecins une voix dans les allocations de capital pour les nouveaux services et les nouvelles technologies.
Les dirigeants des soins de santé peuvent améliorer la satisfaction des médecins en travaillant en collaboration avec leur personnel médical pour façonner les investissements et les stratégies de capital de l’organisation, dit Talbert.
Il y a quelques années, certains chirurgiens du personnel du Memorial Hospital ont été déçus par le manque d’investissement soutenu de l’hôpital dans la chirurgie robotique. Bien qu’il ait été l’un des premiers hôpitaux de la région à proposer la chirurgie robotique, les dirigeants n’avaient pas continué à investir dans cette technologie et à la promouvoir.
Après avoir discuté avec les chirurgiens, Talbert et son équipe ont investi dans deux nouveaux robots chirurgicaux et ont fait de l’expansion du programme une priorité organisationnelle. Depuis lors, l’hôpital a connu une croissance rapide des procédures robotiques, passant d’environ 15 cas par mois à près de 100 cas par mois. « De nombreux médecins ont rejoint le personnel médical pour en profiter », explique M. Talbert. « Cela a été une véritable réussite pour les médecins, pour l’hôpital et, en fin de compte, pour les patients. »
5. Transformez les résultats de l’enquête en actions.
« La refonte de la prestation des soins de santé s’accélère depuis longtemps, et la pandémie ne fait que la rendre encore plus spectaculaire », déclare Lee de Press Ganey. En période de changement rapide, comme celle que connaît actuellement le secteur, Lee pense que les dirigeants du secteur de la santé devraient sonder leurs médecins plus fréquemment qu’une fois tous les deux ou trois ans.
Si des sondages plus fréquents peuvent fournir des informations précieuses, il est important que les dirigeants se souviennent que les médecins souffrent de la lassitude des sondages, dit Knight de l’AAFP. « La chose la plus importante à propos de l’enquête sur les médecins est que vous avez un plan pour ce que vous allez faire avec cette information », dit-il.
Durant les opérations normales, et surtout en temps de crise, il est essentiel pour les dirigeants de la santé de reconnaître et de répondre aux préoccupations des médecins s’ils veulent construire la confiance. Les experts disent que faire cela et suivre d’autres pratiques de satisfaction des médecins peut conduire à de meilleurs résultats – en particulier lorsque les organisations en ont le plus besoin.
Laura Hegwer est un écrivain et rédacteur indépendant basé à Lake Bluff, Ill.