Beaucoup de membres du corps professoral concentrent leur carrière sur l’enseignement et la recherche et n’envisagent même pas le leadership universitaire. Même si mon mentor de recherche a choisi la vie d’administrateur, je ne peux pas vous dire que je m’étais déjà imaginé le faire. C’est en partie pour cela que j’écris cet article : pour ouvrir les yeux des étudiants diplômés et des autres membres du corps enseignant sur de telles possibilités. Je veux surtout fournir des informations sur le rôle du doyen associé, qui semble souvent être négligé.
Les responsabilités des doyens associés peuvent varier, mais elles comprennent généralement l’enseignement de premier cycle, l’enseignement supérieur, la recherche, l’administration et les finances, et les affaires de la faculté. Habituellement, un doyen associé supervise l’un de ces domaines, mais parfois, il peut en superviser plusieurs. Par exemple, vous verrez souvent une personne assumer les responsabilités de l’enseignement de premier cycle et des cycles supérieurs, ou de l’enseignement des cycles supérieurs et de la recherche, en raison des synergies entre ces domaines.
La quantité de pouvoir décisionnel et d’autonomie dont dispose un doyen associé dépend du style de gestion du doyen. Les doyens associés sont des gestionnaires intermédiaires travaillant entre le doyen et les départements académiques. Les doyens sont également des gestionnaires intermédiaires, mais ils passent la plupart de leur temps à envisager les choses dans une perspective globale, à l’échelle de l’université. En revanche, les doyens associés doivent être capables de faire des zooms avant et arrière. Ils doivent également être des maîtres dans la constitution d’équipes, la création de l’adhésion et la collaboration avec les présidents, les membres du corps professoral, les administrateurs et d’autres personnes pour exécuter leur vision et celle de leur doyen.
Rôles et responsabilités
Alors, que fait spécifiquement un doyen associé de l’enseignement de premier cycle ou de l’enseignement supérieur ? Ils sont responsables de la supervision et de la coordination de tous les programmes et activités qui soutiennent le recrutement, l’éducation et la rétention des étudiants dans le collège. Ils travaillent souvent en collaboration avec leurs homologues des autres collèges pour réaliser de nouveaux programmes universitaires menant à un diplôme et pour s’assurer que les services de soutien, les cours universitaires et les programmes menant à un diplôme que leur collège offre répondent aux besoins des membres du corps professoral et des étudiants des autres collèges et complètent leurs programmes menant à un diplôme.
Par exemple, l’un des projets les plus complexes et les plus enrichissants sur le plan personnel et professionnel sur lequel j’ai travaillé en tant que doyen associé de l’enseignement supérieur était la création d’un programme interdisciplinaire de doctorat dans une discipline émergente des sciences des données qui impliquait des membres du corps professoral de cinq collèges différents. J’ai travaillé avec une équipe de membres du corps professoral intéressés au sein de notre collège pour rédiger la proposition du programme, puis j’ai sollicité le soutien des autres collèges participants.
Une fois que la proposition a fait son chemin à travers le processus d’approbation administrative — qui impliquait des présentations, des discussions et des votes par divers comités au sein de chaque collège et au niveau de l’université — j’ai aidé l’équipe du corps professoral à organiser une retraite à l’échelle de l’université pour identifier tous les professeurs principaux intéressés et pour affiner le programme. Par la suite, mon doyen et moi avons élaboré un protocole d’entente régissant le soutien financier de ce nouveau programme de diplôme, pour discussion et adoption par les doyens de tous les collèges participants.
Travailler sur ce projet a nécessité beaucoup d’écoute, de constitution d’équipes, de confiance et de bonne volonté de toutes parts. Le meilleur moment a été de voir la première classe d’étudiants de doctorat extrêmement talentueux admis au programme, qui en est maintenant à sa cinquième année, arriver sur le campus.
Un autre type de doyen associé, le doyen associé à la recherche, s’assure qu’un collège suit les meilleures pratiques dans la gestion et la supervision des initiatives de recherche financées et est responsable de stimuler les activités de recherche nouvelles et continues. Cette personne travaille avec des membres individuels et des groupes de professeurs pour les aider à réaliser leurs programmes de recherche. Elle évalue souvent les prépropositions et aide à coordonner les propositions de recherche interdisciplinaires et à plusieurs chercheurs principaux, les propositions de centres de recherche et les subventions de formation. Certains supervisent des programmes de bourses, fournissant des fonds de démarrage pour les nouveaux chercheurs, de petites subventions d’équipement ou des subventions de voyage pour les étudiants diplômés.
Enfin, les responsabilités du doyen associé de la faculté concernent principalement les questions touchant les rôles de la faculté, comme la titularisation et la promotion. Ils supervisent également l’embauche, orientent les nouveaux membres du corps professoral, soutiennent les membres juniors du corps professoral dans leurs efforts pour obtenir la permanence et la promotion, fournissent un soutien au corps professoral non permanent, coordonnent les activités visant à améliorer le développement professionnel du corps professoral et s’occupent des mesures relatives au personnel du corps professoral.
Les responsabilités de ce rôle peuvent être assez exigeantes. On peut vous demander de faire des recherches et de rédiger des lettres de titularisation et de promotion pour votre doyen ou d’enquêter sur des allégations d’inconduite de la part d’un membre du corps professoral. Si vous choisissez d’assumer un tel rôle, je vous encourage à développer un solide système de soutien personnel et professionnel.
Ce rôle peut également être très gratifiant. Au cours de mon mandat de doyen associé aux affaires professorales, j’ai créé le premier comité de professeurs non permanents de mon université. Le comité a travaillé ensemble pour élaborer des documents et des programmes visant à soutenir ces membres du corps professoral, y compris des orientations pour accueillir les nouveaux professeurs non permanents dans notre université.
Quel que soit leur rôle spécifique, les doyens associés travaillent en collaboration avec les autres administrateurs, les membres du corps professoral et les étudiants de l’université pour s’assurer que leur établissement réussit dans sa mission. Les doyens associés président souvent des comités pertinents au sein de leur collège et siègent à des comités au niveau institutionnel.
Défis et récompenses
Parmi les nombreux défis du doyen académique, le plus important est la gestion des conversations difficiles, qui se produisent plus souvent que vous ne le pensez. Il est donc important d’avoir un ego sain et un bon sens de l’humour. Les doyens associés doivent avoir confiance en eux et doivent bien accepter les critiques et être prêts à assumer leurs erreurs et celles de leurs protégés.
En outre, l’administration est vraiment un engagement 24 heures sur 24, 365 jours par an. Les crises surviennent fréquemment et se produisent lorsque vous vous y attendez le moins – après les heures de travail normales et pendant les week-ends et les jours fériés fédéraux.
Cela dit, vous aurez la chance de rencontrer et de collaborer avec un large éventail de membres du corps professoral, d’administrateurs, d’étudiants, d’anciens élèves et d’autres personnes énergiques, talentueux et dévoués. Et vous aurez une occasion inestimable de tester et d’affiner vos compétences en matière de leadership, de gestion et de supervision.
Vous pourrez également apprendre comment fonctionne votre institution. Je me souviens encore du jour où le bureau du registraire a organisé une réunion pour me présenter à son personnel clé. Je suis entré dans une grande salle de réunion et je me suis retrouvé assis avec plus d’une douzaine de personnes qui avaient chacune des rôles et des responsabilités bien distincts. Au cours des quatre années suivantes, j’ai constaté qu’ils étaient les personnes les plus dévouées, les plus travailleuses et les plus talentueuses que j’ai jamais rencontrées et mes plus grandes ressources et soutiens.
Le meilleur de tous, c’est que vous avez l’occasion de créer des changements à une plus grande échelle que vous ne pourriez jamais le faire en tant que membre individuel du corps professoral. Vous serez probablement impliqué dans l’embauche, les politiques d’enseignement et de recherche, les décisions de titularisation et de promotion, les nouveaux programmes de diplômes et les normes et procédures d’admission, parmi de nombreuses autres questions — en d’autres termes, vous serez en mesure d’influencer et d’améliorer le tissu même de votre institution.
Recommandations
Quel conseil offrirais-je à quelqu’un qui envisage de devenir doyen associé ?
D’abord, concentrez-vous sur l’obtention de la titularisation. Vous ne voulez pas envisager un leadership académique avant d’avoir atteint cet objectif. En tant que doyen associé, vous pouvez être en mesure de poursuivre certaines activités savantes, mais certainement pas au niveau d’implication ou au taux de productivité dont vous bénéficiiez en tant que membre du corps professoral à temps plein.
Développez un solide réseau de soutien. Identifiez quelques personnes qui ont occupé ou occupent un poste similaire et en qui vous avez confiance et que vous respectez. Il n’est pas nécessaire qu’elles soient dans votre établissement — en fait, elles sont généralement plus utiles quand elles ne le sont pas. Il est préférable d’avoir un degré de détachement qui permettra de rester concentré sur la résolution des problèmes plutôt que de s’engager dans une fête du vent, qui peut être émotionnellement satisfaisante à certains moments mais certainement pas aussi productive.
Mettez-le par écrit. Demandez le soutien dont vous avez besoin avant de prendre le poste, car les changements sont fréquents dans l’administration. Les questions importantes à prendre en compte comprennent la durée de la nomination, les allocations administratives, les allocations pour le développement professionnel, la base sur laquelle le mérite sera évalué et autres. Demandez à l’avance un congé sabbatique d’un an à la fin de votre mandat afin d’avoir le temps et la capacité de vous rétablir en tant que membre productif du corps professoral si et quand vous choisissez de revenir au professorat.
Profitez des opportunités de développement professionnel locales et nationales. J’ai eu la chance que l’équipe de direction et le doyen de mon établissement se soucient profondément du développement professionnel de leurs administrateurs. Très tôt, j’ai pu participer à un programme de développement professionnel d’un semestre, au cours duquel j’ai pu rencontrer et faire connaissance avec d’autres administrateurs de différents niveaux à travers l’université.
Dans le cadre de cette expérience, j’ai eu l’occasion inestimable de recevoir des commentaires anonymes et honnêtes de la part de ceux qui travaillaient avec moi par le biais d’une évaluation à 360 degrés qui m’a montré où je devais évoluer en tant que leader et gestionnaire. En outre, n’ayant jamais été président de département, j’ai demandé et obtenu un soutien pour ma participation à une conférence nationale de formation pour les nouveaux présidents. Cette expérience m’a permis d’élargir mon réseau et m’a aidé à me sentir plus confiant dans mes efforts pour soutenir les présidents de mon collège.
Apprenez à connaître tous les présidents des départements de votre collège et les directeurs de vos unités de soutien universitaire. Reconnaissez que chaque unité a sa propre culture. Prenez le temps et faites l’effort d’apprendre les cultures des différentes unités et ne supposez pas que tout le monde est d’accord avec la façon dont votre unité d’appartenance fait les choses. Veillez à ne pas faire de suppositions fondées sur votre propre culture, car elles pourraient s’avérer fausses. Écoutez, écoutez, écoutez. N’ayez pas peur de poser des questions et d’écouter vraiment les réponses que vous recevez.
Ne restez pas trop longtemps dans le poste. Mon doyen avait l’habitude de dire que quatre ans représentaient un bon terme dans tout poste universitaire. Je suis d’accord.
De plus, de nombreux administrateurs pensent que le rôle de doyen associé est un terrain de formation et d’essai pour les futurs doyens. Si vous êtes un aspirant doyen, alors je vous suggère de prêter une attention particulière aux exigences de ce poste, car elles sont nettement différentes de celles d’un doyen associé. Par exemple, vous constaterez que la collecte de fonds joue un rôle important dans les responsabilités d’un doyen, ce qui n’est pas le cas en tant que doyen associé.
Et ne supposez pas que vous serez promu doyen au sein de votre établissement. On peut vous donner l’occasion de servir en tant que doyen intérimaire, mais certains établissements aiment embaucher des doyens d’autres établissements similaires.
Les membres du corps professoral intéressés à accéder à ces rôles administratifs me demandent toujours quel type de préparation ou de formation vous devez suivre. Devriez-vous d’abord occuper un poste de président ? Ma réponse est non. Si vous avez participé à la vie administrative de votre département, de votre discipline et de votre association professionnelle — ou si vous dirigez un programme de recherche actif — alors vous avez probablement plus de connaissances et d’expérience que vous ne le réalisez.
La question clé est de savoir si vous trouverez ou non du bonheur et de la satisfaction dans le rôle d’administrateur, en travaillant collégialement avec et par tous ceux qui vous entourent. Si, en fin de compte, vous aimez relever le défi de vous attaquer à des problèmes complexes de grande portée et d’impact important — et qui nécessitent la participation active et collégiale de grandes équipes ou d’unités d’individus — alors j’espère que vous envisagerez une carrière dans le leadership universitaire.