Nadat de moord op George Floyd een wereldwijde discussie over ras in Amerika op gang bracht, verklaarden veel bedrijven zich solidair met de zwarte gemeenschap en de Black Lives Matter-beweging, zegden ze geld toe om discriminatie te bestrijden en beloofden ze diversiteit in hun personeelsbestand te integreren.
Nu, nu het jaar ten einde loopt en er zo veel aandacht is voor het coronavirus en de economie, dreigen de toezeggingen van leiders ten aanzien van raciale rechtvaardigheid van de prioriteitenlijst te verdwijnen. Hoe kunt u uw invloed aanwenden om ervoor te zorgen dat uw organisatie haar beloften nakomt? Hoe kunt u aandringen op veranderingen in de aanwervings- en bevorderingspraktijken? Welke moeilijke gesprekken moet u misschien voeren en met wie? Hoe kunt u druk uitoefenen zonder uw carrière te schaden? En welke stappen kunt u persoonlijk nemen om uw organisatie te helpen inclusiviteit te bevorderen?
Wat de experts zeggen
Ondernemingen zijn gewoonlijk stil in tijden van sociale onrust, maar de protesten die volgden op de gewelddadige dood van George Floyd, Ahmaud Arbery, en Breonna Taylor markeerden een omslagpunt. Organisaties zagen in dat ze een standpunt moesten innemen, zegt James Detert, professor aan de Darden School of Business van de Universiteit van Virginia en auteur van het binnenkort te verschijnen boek Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. “Er was een niveau van energie, activisme en beraadslaging dat anders was dan alles wat er in het verleden was gebeurd,” zegt hij. “Het feit dat dit gebeurde te midden van een pandemie die onevenredig veel minderheidsgroepen heeft getroffen en die de effecten van systemisch racisme aan het licht heeft gebracht, maakte mensen hoopvol dat het deze keer anders zou zijn.”
Nu, echter, maanden nadat organisaties deze publieke aankondigingen op sociale media hebben gedaan, is het niet noodzakelijkerwijs duidelijk dat er verandering zal plaatsvinden, volgens Tiffany Jana, oprichter en CEO van TMI Consulting en de co-auteur van Overcoming Bias: Building Authentic Relationships across Differences. Dit is waar werknemers -managers, teamleiders en zelfs individuele medewerkers- in het spel komen. “Je kunt een katalysator zijn voor verandering,” zegt Jana. “Je kunt je organisatie pushen om van onbedoelde corporate blackwashing naar leiderschap en verantwoordelijkheid te gaan.” Hier is hoe.
Verwacht niet dat uw collega’s van kleur om deze lading te leiden.
First things first, weet dat het bevorderen van verandering binnen uw organisatie niet extra lasten op werknemers van kleur moet leggen. “De emotionele belasting van een persoon van kleur op de werkplek is al moeilijk genoeg en jezelf in de vuurlinie plaatsen” van het moeten opleiden van anderen en aandringen op structurele verandering is oneerlijk, zegt Jana. Onderzoek toont zelfs aan dat vrouwen en minderheden gestraft kunnen worden voor het bevorderen van diversiteit. Laat je zwarte en bruine collega’s op hun eigen voorwaarden meedoen. Sommigen willen misschien de leiding nemen; anderen kiezen ervoor om op een andere manier betrokken te zijn, of helemaal niet. Detert zegt dat blanken aan introspectie moeten doen en verantwoordelijkheid moeten nemen voor verandering. “White allyship matters,” zegt hij.
Zoek mede-samenzweerders.
Om racisme en discriminerend beleid op je werkplek aan te pakken, heb je volgens Jana “mede-samenzweerders” nodig – collega’s die net zo gemotiveerd zijn om verandering te brengen. Idealiter wil je een coalitie die bestaat uit “mensen die houden van het bedrijf, die houden van de missie, en die willen staan met Black Lives Matter.” Het is niet alleen krachtiger als veel mensen dezelfde zaak bepleiten, het maakt het ook moeilijker voor leiders om geen actie te ondernemen. “
Als je eenmaal je kerngroep hebt geïdentificeerd, werk dan aan het genereren van wijdverbreide steun. Moedig andere gelijkgestemde collega’s aan om uw inspanningen naar buiten toe te onderschrijven, zegt Detert. Hoewel een direct pleidooi geweldig zou zijn, “is het soms al genoeg om anderen achter je te krijgen en te laten zeggen: ‘Ik ben het met je eens.'” Hoe eenvoudiger je het maakt voor “de mensen om je heen om te zeggen: ‘Ik sta achter je’, hoe groter de kans dat anderen op je trein springen”, zegt hij. Wees strategisch in het betrekken van de juiste mensen, zegt hij, eraan toevoegend dat het grootste probleem is om te overwegen: “Wie heeft een directe vertrouwensrelatie met de persoon of personen die je nodig hebt, en hoe kun je hen erbij betrekken?” In sommige gevallen zal de persoon met die relatie namens u rechtstreeks contact opnemen met de leiders, zegt hij. “In andere gevallen vraagt u hen om de verbinding te maken en voor u in te staan” om u geloofwaardigheid te verlenen.
Stel uw doel(en) vast.
Verder moeten u en uw groep uitzoeken wat u specifiek probeert te bereiken. “Een van de mislukkingen van diversiteitswerk zijn vage doelstellingen”, zegt Jana. “Je hebt concrete doelstellingen nodig, gekoppeld aan gegevens.” Detert stelt voor om te kijken naar de beloften die uw organisatie in de zomer heeft gedaan, wat een “standaard waslijst van agendapunten” kan zijn geweest. Uw bedrijf heeft misschien gezegd dat het zijn wervingsprocedures ging verbeteren of dat het een taskforce zou oprichten om inclusieve kantoorculturen te bestuderen. “Wat vaak ontbreekt zijn harde, meetbare toezeggingen,” zegt hij.
Focussen op één verandering die je graag zou willen zien, kan je helpen momentum op te bouwen. U kunt er bijvoorbeeld op aandringen dat het bedrijf zich verplicht tot het interviewen van X procent van de kandidaten met een ondervertegenwoordigde achtergrond voor zijn vacatures en het binnenhalen van Y aantal nieuwkomers. (Zelfs als uw HR-afdeling niet bereid is om de huidige cijfers van uw bedrijf te delen, zou ze “moeten reageren op een vraag over best practices of benchmarks, ongeacht wie ernaar vraagt”, zegt Detert.) Het doel van uw groep is om objectieve maatstaven te ontwikkelen om uw organisatie te helpen vooruitgang te meten, of om mensen met macht aan te sporen hetzelfde te doen. Anders is er geen manier om het bedrijf ter verantwoording te roepen.
Bepaal uw doelgroep.
Naar aanleiding hiervan moet u erachter komen met wie u moet praten. Uiteraard wilt u de persoon of de groep mensen bereiken die bevoegd zijn om veranderingen door te voeren, of hogere leiders die deze mensen ervan kunnen overtuigen om deze kwesties een hoge prioriteit te geven. Detert: “Je moet ook nagaan wie het geld beheert als de veranderingen die je voorstelt gevolgen hebben voor het budget. Als uw bedrijf een plek heeft waar werknemers hun zorgen kenbaar kunnen maken, zoals een personeelsbijeenkomst of een virtueel gemeentehuis, dan kunnen u en uw groep die weg gebruiken om uw zaak te bepleiten. Of u kunt overwegen om rechtstreeks een vergadering te beleggen met de leider of leiders die de bevoegdheid hebben om een verandering door te voeren.
Ook hier is het belangrijk om na te denken over wie van uw mede-samenzweerders het best in staat is om die persoon te beïnvloeden. Het zal afhangen van de context, zegt Detert. Vraag jezelf af: Hoeveel geloofwaardigheid heb ik bij de uiteindelijke beslissers? Wie van mijn groep is het meest invloedrijk en overtuigend? En wie vertrouwen we om de zaak met passie en vaardigheid te bepleiten?
Maak je zaak.
Met de doelen voor ogen en de juiste doelgroep, moet je nu je zaak gaan bepleiten. Jana stelt voor om de kwestie vanuit een positieve en nieuwsgierige houding te benaderen en iets te zeggen in de trant van: “We zien dat het bedrijf een ondersteunende verklaring heeft afgelegd op sociale media, en we zijn er trots op dat we werken voor een bedrijf dat dit standpunt heeft ingenomen. Onze groep vraagt zich af wat er gaat volgen? Komt er een opleiding? Worden er nieuwe praktijken ingevoerd? En is er een strategie?”
Ben behulpzaam en bied aan om werk over te nemen. Laat de machthebbers weten dat je bereid bent om “zelf met oplossingen te komen,” zegt Jana. Detert stelt voor om het leiderschap te vragen na te denken over de economische gevolgen van “wat het bedrijf kan verliezen als het niet anders gaat” en over de “culturele gevolgen van niets doen, omdat dat in strijd is met wie we als bedrijf zeggen te zijn”. Hoewel “een economisch argument voor fundamentele mensenrechten grof is”, is het een ongelukkige noodzaak voor veel organisaties, zegt Detert.
Vermijd beschuldigingen en probeer te begrijpen.
De aandacht vestigen op de manieren waarop de organisatie bijdraagt aan ongelijke resultaten voor mensen met een minderheidsachtergrond kan de leidinggevenden defensief maken. Aangezien in de meeste bedrijven blanken de macht in handen hebben, moet je misschien duidelijk maken dat je hen niet beschuldigt van racisme, maar dat je hen wilt betrekken bij een oplossing. Detert raadt aan om de kwestie in “wij”- en niet in “jij”-termen te formuleren. Uw doel is om “taal te gebruiken die op het verleden gerichte verklaringen of schuld vermijdt en in plaats daarvan duidelijk wijst op een vermoeden van gedeelde culturele aspiraties en een verlangen om als partners aan dezelfde kant van de tafel te werken,” zegt hij.
Probeer te begrijpen wat ten grondslag ligt aan hun weerstand tegen verandering. “Je hoort misschien dingen als: ‘Ik wil dit steunen, maar als we ons vastleggen op quota, maak ik me zorgen dat we onze cultuur van meritocratie zullen ondermijnen,” zegt Detert. Door naar deze zorgen te luisteren, krijgen u en uw medewerkers een beter inzicht in waarom de organisatie in het verleden misschien weinig vooruitgang heeft geboekt. Natuurlijk kost verandering tijd, maar misschien ontdekt u andere redenen die u op ideeën kunnen brengen om uw doelen te bereiken.
Get creative.
Als de leiding bijvoorbeeld aarzelt om zich te committeren aan een bedrijfsbrede wervingspraktijk, wees dan creatief in het vinden van manieren om uw doelen te bereiken, zelfs als het in eerste instantie slechts op kleine schaal is. Misschien staat het management open voor “zinvolle investeringen in de pijplijn”, zoals het opzetten van een mentorprogramma voor werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen of wervingsevenementen gericht op gekleurde mensen, aldus Detert. Of misschien kan uw groep een teamleider of twee teamleiders aanwijzen die het eens zijn over het record om te streven naar bepaalde aanwervingsaantallen binnen hun eenheid. “De vraag die je jezelf moet stellen is: ‘Wie is bereid om kleine betekenisvolle publieke toezeggingen te doen?'” zegt Detert.
Neem moed.
“Een agenda op tafel krijgen, sentiment in beweging brengen en verandering teweegbrengen op organisatieniveau,” is zelfs in de beste tijden moeilijk om te doen, zegt Detert. Te midden van de coronaviruscrisis, nu veel mensen thuis werken en via Zoom of Slack met pandemievermoeide collega’s omgaan, “is het nog uitdagender geworden”, zegt hij. “Dit zijn explosieve onderwerpen in een dun communicatiemedium.”
Wanhoop niet. Dit is hard werken – en het is belangrijk. Verzamel je moed. “Je moet beslissen wat voor bondgenoot je wilt zijn,” zegt Jana. “Je hebt de kans om op te komen voor wat goed en juist is, en je hebt een kans om op te komen voor mensen die geen fractie van de kansen hebben gehad die jij hebt gehad.”
Principes om te onthouden
Doen:
- Stel concrete doelen vast. Weet wat u wilt bereiken voordat u op verandering aandringt.
- Samenwerken met andere gelijkgestemde collega’s die u zullen helpen manieren te bedenken om uw doelen van raciale rechtvaardigheid te bereiken.
- Dring aan op vaste, meetbare toezeggingen van uw organisatie om verantwoording af te leggen.
Niet doen:
- De last van het leiderschap op het gebied van sociale rechtvaardigheid bij uw gekleurde werknemers neerleggen. Het is nu tijd voor iedereen – vooral voor blanken – om op te staan.
- Neem niet wat er ten grondslag ligt aan weerstand tegen verandering. Luister naar de zorgen van het management, zodat u kunt begrijpen hoe u uw zaak kunt opbouwen.
- Ben timide. Veranderen is niet gemakkelijk of eenvoudig, maar het is belangrijk om het juiste te doen.
Advies in de praktijk
Casusstudie #1: Zet u in voor hard werken en houd het gesprek gaande door leiders verantwoordelijk te houden.
Voor Charis Marquez, vice-president voor verkoopeffectiviteit bij Levi Strauss & Co, is 2020 een “emotionele achtbaan geweest.”
De sociale onrust over raciale onrechtvaardigheid, de golf van protesten over het doden van zwarte Amerikanen door de politie, en de onrechtvaardige impact van de pandemie op de zwarte gemeenschap, voelde soms overweldigend aan. “Het is allemaal erg zwaar,” zegt ze. “Voor mij, en ik denk voor veel van mijn zwarte collega’s, was er geen tijd om alles te verwerken wat er gaande was. En toch, het bedrijf was nog steeds in beweging, en we moesten blijven komen om te werken.”
Charis, die nauw samenwerkt met Project Onyx, Levi Strauss & Co’s Black Employee Resource Group, zegt dat het bedrijf zich al lang inzet voor actie rond raciale gelijkheid – zowel in de samenleving als binnen de organisatie zelf – maar dat er meer werk te doen is.
Op dit moment, zegt ze, is ze gericht op ervoor te zorgen dat het gesprek rond sociale rechtvaardigheid doorgaat. Ze maakt deel uit van een groep die regelmatig vergadert met senior executives, waaronder de CHRO en CMO van het bedrijf, over de inspanningen van Levi Strauss & Co rond raciale onrechtvaardigheid. “Ons leiderschap is goed bedoeld,” zegt ze. “Het is niet zo dat ze er niet om geven of dat ze deze gesprekken niet willen voeren, het is dat ze niet altijd weten wat ze moeten zeggen. Dus helpen we hen het te begrijpen. Ze willen het juiste doen.”
Vóór de lente had het bedrijf al diversiteitsvereisten rond zijn wervingsbeleid. Charis en haar groep willen ervoor zorgen dat managers recruiters verantwoordelijk houden. “We willen hen in staat stellen om te zeggen: ‘Ik heb meer zwart en bruin talent nodig op deze wervingslijst.’
Zij en haar groep willen het lidmaatschap van Project Onyx uitbreiden en ook het aantal bondgenoten binnen de groep vergroten. “We hebben dezelfde bedoelingen – maar we zijn het niet altijd eens over de beste manier om dat te doen,” zegt ze. “We weten dat als we verandering willen, het soms een beetje ongemakkelijk zal moeten voelen. Om ons te laten groeien, is het niet altijd comfortabel.”
Casusstudie #2: Verduidelijk je intentie en wees creatief in hoe je je doelen bereikt.
De sociale beroering van dit voorjaar had een diepe impact op Caroline Caselli, een sales manager bij Box, het cloud computing bedrijf.
Zij voelde dat haar bedrijf “op een oprechte en authentieke” manier aan het moment voldeed. “Wij zijn een waardengedreven bedrijf, en we hebben een progressieve cultuur,” zegt ze. “We schrikken er niet voor terug om te praten over wat er in de wereld gebeurt.”
De CEO van het bedrijf heeft aanzienlijke donaties gedaan aan doelen op het gebied van sociale rechtvaardigheid die zijn geselecteerd door het Black Excellence Network van Box-werknemers, en het bedrijf heeft beloofd om de bijdragen van werknemers aan soortgelijke filantropische inspanningen te evenaren. Ondertussen namen honderden werknemers deel aan interne discussies over kwesties van systemisch racisme en bondgenootschap.
Later in de zomer besteedde Box tijd aan zijn jaarlijkse hackathon-evenement om ideeën te genereren over hoe het bedrijf zijn werknemers van kleur in de verkoop kan vergroten. “We kwamen met een verkoopstage die we voor de zomer van 2021 voorleggen aan historisch zwarte hogescholen en universiteiten, waaronder een partnerschap met Spelman,” zegt ze.
Caroline, die blank is en al zeven jaar bij het bedrijf werkt, is trots op de reactie van Box, maar ze weet ook dat ze als manager van een klein, divers team een speciale verplichting heeft om ervoor te zorgen dat haar bedrijf diversiteit en gelijkheid als topprioriteit blijft houden.
Ze heeft enige ervaring met maatschappelijk activisme van bedrijven. Een paar jaar geleden – op het hoogtepunt van de #MeToo-beweging, toen Christine Blasey Ford, de professor die Hooggerechtshofrechter Brett Kavanaugh ervan beschuldigde haar seksueel te hebben misbruikt toen ze tieners waren, getuigde voor de Senate Judiciary Committee – werd Caroline tot actie bewogen. Als hoofd van Box’s employee resource community (ERC) ter ondersteuning van vrouwen bij Box, hielp ze bij het coördineren van wereldwijde gesprekken met werknemers. Ze werkte ook samen met het management om het beleid en de training op het gebied van pesten en intimidatie op de werkplek bij te werken.
Gaandeweg leerde ze een aantal lessen over hoe je dingen voor elkaar kunt krijgen. “
Toen ze bijvoorbeeld met senior managers sprak over problemen die zij en andere gelijkgestemde collega’s aangepakt wilden zien, leerde ze haar uitspraken te framen rond de vraag waarom ze de problemen in de eerste plaats aankaartten. “Toen ik zei: ‘Ik geef om Box. Ik wil dat Box een leider in deze ruimte is’, leidde dat tot productieve gesprekken,” zegt ze.
Dat kader gebruikt Caroline vandaag de dag bij haar inspanningen om er bij Box op aan te dringen zich te verdiepen in zijn demografische gegevens rond het aannemen en promoveren van werknemers. “Ik stel graag de moeilijke vragen,” zegt ze. “Op dit moment dring ik er bij ons bedrijf op aan om te kijken naar wat de gegevens over de resultaten ons vertellen.”
Caroline zegt dat ze ook regelmatig haar collega’s betrekt bij gesprekken over de aanwervingspraktijken van Box. “En ik besteed veel tijd aan gesprekken met andere managers over de manieren waarop ons bedrijf het aantal ondervertegenwoordigde groepen zou kunnen vergroten,” zegt ze.
Het is relatief eenvoudig geweest om anderen aan boord te krijgen en het bewustzijn over de kwestie te vergroten, maar het is een doorlopend proces, zegt ze. “Een van de redenen waarom dit zo moeilijk is, is dat mensen er geen woorden voor hebben”, zegt ze. “Maar als je die bruikbare, hapklare items kunt identificeren die veranderingen teweeg kunnen brengen, kan dat een verschil maken.”