Kwaliteit is meer dan het maken van een goed product

Directeuren van bedrijven en consumenten hebben de laatste jaren uiteenlopende opvattingen over productkwaliteit ontwikkeld. Uit verschillende recente enquêtes blijkt hoe groot de kloof is tussen de kwaliteitsperceptie en de consument:

• Drie van de vijf directeuren van de 1.300 grootste bedrijven van het land zeiden in een enquête uit 1981 dat de kwaliteit verbetert; slechts 13% zei dat de kwaliteit afneemt.1 Toch zei 49% van de 7.000 ondervraagde consumenten in een aparte studie uit 1981 dat de kwaliteit van Amerikaanse produkten in de afgelopen vijf jaar was gedaald. Bovendien verwachtte 59% dat de kwaliteit in de komende vijf jaar zou blijven dalen of verder zou afnemen.2

• De helft van de directieleden van grote Amerikaanse fabrikanten van apparaten zei in een enquête uit 1981 dat de betrouwbaarheid van hun produkten in de afgelopen jaren was verbeterd. Slechts 21% van de Amerikaanse consumenten was die mening toegedaan.3

• Directeuren van Amerikaanse autofabrikanten halen interne verslagen aan waaruit blijkt dat de kwaliteit elk jaar beter wordt. “De kwaliteit van Ford is in onze modellen van 1981 met 27% verbeterd ten opzichte van de modellen van 1980”, aldus een directielid van Ford.4 Maar uit enquêtes blijkt dat de consument de kwaliteit van Amerikaanse auto’s als afnemend ervaart in vergelijking met ingevoerde auto’s, met name die uit Japan.

Zich bewust van deze kloof, hebben veel Amerikaanse bedrijven zich tot promotietactieken gewend om hun kwaliteitsimago te verbeteren. Deze inspanningen komen tot uiting in twee trends. De eerste is de grotere nadruk die in advertenties wordt gelegd op het woord kwaliteit en op thema’s als betrouwbaarheid, duurzaamheid en vakmanschap. Ford, bijvoorbeeld, adverteert dat “kwaliteit is baan een,” en Levi Strauss poneert het idee dat “kwaliteit gaat nooit uit van stijl.” En veel advertenties beweren nu dat producten zijn “de beste” of “beter dan” concurrenten.

De tweede trend is de verhuizing naar kwaliteitsborging en uitgebreide service programma’s. Chrysler biedt een garantie van vijf jaar en 50.000 mijl; Whirlpool Corporation belooft dat onderdelen voor alle modellen 15 jaar beschikbaar zullen zijn; Hewlett-Packard geeft klanten een 99% uptime servicegarantie op zijn computers; en Mercedes-Benz stelt technici beschikbaar voor hulp langs de weg na de normale openingstijden van de dealer.

Weliswaar zijn deze pogingen om de perceptie van de klant te veranderen een stap in de goede richting, maar het kwaliteitsimago van een bedrijf of een product kan natuurlijk niet van de ene op de andere dag worden verbeterd. Het kost tijd om het vertrouwen van de klant te winnen, en promotietactieken alleen zullen het werk niet doen. In feite kunnen ze averechts werken als de beweringen en beloften geen stand houden en klanten ze als gimmicks beschouwen.

Om ervoor te zorgen dat de reclameclaims worden waargemaakt, moeten bedrijven kwaliteit in hun producten of diensten inbouwen. Vanuit een productieperspectief betekent dit een bedrijfsbrede inzet om fouten te elimineren in elke fase van het productontwikkelingsproces-ontwerp, procesontwerp, en productie. Het betekent ook een nauwe samenwerking met leveranciers om defecten te elimineren uit alle inkomende onderdelen.

Even belangrijk, maar vaak over het hoofd gezien, zijn de marketingaspecten van kwaliteitsverbeteringsprogramma’s. Bedrijven moeten er zeker van zijn dat zij de voordelen bieden die klanten zoeken. Kwaliteit moet in de eerste plaats klantgericht zijn, niet technologie-, productie- of concurrentiegericht.

Bij het ontwikkelen van programma’s voor productkwaliteit gaan bedrijven vaak voorbij aan twee fundamentele vragenreeksen. Ten eerste, hoe definiëren klanten kwaliteit, en waarom eisen zij plotseling een hogere kwaliteit dan in het verleden? Ten tweede, hoe belangrijk is hoge kwaliteit in de klantenservice, en hoe kan deze worden gewaarborgd na de verkoop?

Zo alledaags als deze vragen mogen klinken, de antwoorden bieden essentiële informatie over hoe een effectief klantgestuurd kwaliteitsprogramma op te bouwen. We moeten niet vergeten dat de klanten immers de uiteindelijke beoordelaars van kwaliteit op de markt zijn.

De verbinding tussen productie en service

Productprestaties en klantenservice zijn in elk kwaliteitsprogramma nauw met elkaar verbonden; hoe meer aandacht er bij de productie is voor de kwaliteit van het product, hoe minder er van de klantenservice wordt verlangd dat zij latere problemen corrigeert. Fabrikanten van kantoorapparatuur, bijvoorbeeld, ontwerpen producten om minder handmatige en meer automatische controles te hebben. De producten zijn niet alleen gemakkelijker te bedienen en minder gevoelig voor misbruik, maar vergen ook weinig onderhoud en beschikken over interne probleemoplossingssystemen die helpen bij het opsporen van problemen. De voorafgaande investering in kwaliteit minimaliseert de behoefte aan klantenservice.

Naast zijn gebruikelijke functies kan de klantenservice fungeren als een vroegtijdig waarschuwingssysteem om kwaliteitsproblemen met producten op te sporen. Klantenenquêtes waarin de productprestaties worden gemeten, kunnen ook helpen bij het opsporen van problemen op het gebied van kwaliteitscontrole of ontwerp. En natuurlijk bespaart het vroegtijdig opsporen van gebreken latere gêne en hoofdpijn.

Successen op het gebied van kwaliteitsverbetering

Het is op dit punt relevant om twee bedrijven in beschouwing te nemen die succesvolle klantgerichte kwaliteitsprogramma’s hebben ontwikkeld: L.L. Bean, Inc. en Caterpillar Tractor Company. Hoewel deze twee bedrijven in verschillende bedrijfstakken actief zijn – L.L. Bean verkoopt outdoorkleding en -uitrusting hoofdzakelijk via postorder, terwijl Caterpillar grondverzetmachines, dieselmotoren en apparaten voor materiaalbehandeling produceert, die het via dealers verkoopt – hebben beide een benijdenswaardige reputatie op het gebied van hoge kwaliteit.

Zowat 96,7% van de 3.000 klanten die L.L. Bean onlangs heeft geënquêteerd, zei dat kwaliteit de eigenschap is die zij het meest waarderen aan het bedrijf. Bean voert een klantgestuurd kwaliteitsprogramma uit door:

Reguliere klanttevredenheidsonderzoeken en steekproefsgewijze groepsinterviews uit te voeren om de perceptie van klanten en niet-klanten over de kwaliteit van zijn eigen producten en diensten en die van zijn concurrenten te volgen.

Het bijhouden op de computer van alle vragen en klachten van klanten en het dagelijks bijwerken van het bestand.

Het garanderen dat al haar producten 100% bevredigend zijn en het verstrekken van een volledige terugbetaling in contanten, indien gevraagd, op elke retourzending.

Het vragen aan klanten om een korte, gecodeerde vragenlijst in te vullen en hun redenen voor het retourneren van de koopwaar uit te leggen.

Het uitvoeren van uitgebreide veldtesten op alle nieuwe outdoor-apparatuur voordat deze in de catalogi van het bedrijf wordt opgenomen.

Even extra knopen op voorraad houden voor de meeste kledingstukken die jaren geleden zijn verkocht, voor het geval een klant er een nodig heeft.

Ondanks recente financiële tegenslagen blijft Caterpillar zich volledig inzetten voor het vasthouden aan zijn kwaliteitsprogramma, dat het volgende omvat:

Het uitvoeren van twee klanttevredenheidsonderzoeken na elke aankoop, één na 300 uur productgebruik en de tweede na 500 uur gebruik.

Het bijhouden van een centraal beheerde lijst met productproblemen zoals geïdentificeerd door klanten uit de hele wereld.

Het analyseren van garantie- en servicerapporten die door dealers worden ingediend, als onderdeel van een productverbeteringsprogramma.

Het vragen van dealers om een kwaliteitsaudit uit te voeren zodra de producten zijn ontvangen en om defecten toe te schrijven aan hetzij montagefouten of transportschade.

Het garanderen van 48-uurs levering van elk onderdeel aan elke klant in de wereld.

Het aanmoedigen van dealers om nevenactiviteiten op te zetten in het herbouwen van onderdelen om de kosten te verlagen en de snelheid van reparaties te verhogen.

Hoe definiëren klanten kwaliteit?

Om te begrijpen hoe klanten kwaliteit waarnemen, verzamelen zowel L.L. Bean als Caterpillar veel informatie rechtstreeks bij hen. Maar zelfs met dergelijke informatie is het geen eenvoudige taak om vast te stellen wat consumenten werkelijk willen. Om te beginnen kunnen consumenten hun kwaliteitseisen niet altijd onder woorden brengen. Ze spreken vaak in algemeenheden en klagen bijvoorbeeld dat ze “een citroen” hebben gekocht of dat fabrikanten “ze niet meer maken zoals vroeger.”

De prioriteiten en percepties van consumenten veranderen ook in de loop der tijd. Uit door SRI International verzamelde marktgegevens blijkt dat de prioriteiten van de consument in 1970 verschoven van styling naar brandstofbesparing in 1975 en vervolgens naar de kwaliteit van het ontwerp en de prestaties in 1980.5 (Zie Bijlage I.)

Bovendien beoordelen consumenten de kwaliteit van een product in vergelijking met concurrerende producten. Zoals John F. Welch, voorzitter en chief executive van General Electric Company, opmerkte: “De klant…beoordeelt ons beter of slechter dan iemand anders. Het is niet erg wetenschappelijk, maar het is desastreus als je laag scoort. “6

Een van de grootste problemen waarmee Amerikaanse autofabrikanten te kampen hebben, is de publieke perceptie dat geïmporteerde auto’s, met name die uit Japan, van hogere kwaliteit zijn. Toen in 1981 in een opiniepeiling van de New York Times-CBS News aan consumenten werd gevraagd of zij dachten dat in Japan gemaakte auto’s gewoonlijk van betere kwaliteit zijn dan die welke hier worden gemaakt, ongeveer even goed, of niet zo goed, antwoordde 34% beter, 30% hetzelfde, 22% niet zo goed, en 14% wist het niet. Toen de Roper Organization dezelfde vraag in 1977 stelde, antwoordde slechts 18% beter, 30% hetzelfde, 32% minder goed en 20% wist het niet.7

Daarnaast eisen consumenten hoge kwaliteit tegen lage prijzen. Toen een nationaal panel van shoppers werd gevraagd waar zij de levensmiddelenproducenten meer zouden willen zien investeren, was het hoogst gewaardeerde antwoord: “betere kwaliteit voor dezelfde prijs. “8 Op zoek naar een dergelijke waarde, charteren sommige consumenten zelfs bussen naar Cohoes Manufacturing Company, een kledingspeciaalzaak in Cohoes, New York, die de reputatie heeft hoogwaardige merkartikelen tegen discountprijzen aan te bieden.

De perceptie van de consument van de productkwaliteit wordt in elke fase van het koopproces door verschillende factoren beïnvloed. Enkele van de belangrijkste invloeden worden opgesomd in Bijlage II.

Watching for key trends

Wat moeten bedrijven doen om hun inzicht in de kwaliteitsperceptie van de klant te verbeteren? Wij kennen geen andere manier dan het verzamelen en analyseren van interne gegevens en het volgen van openbaar beschikbare informatie.

Intern gegenereerde informatie wordt voornamelijk verkregen door klantenenquêtes, interviews met potentiële klanten (zoals focusgroepinterviews), rapporten van verkopers, en veldexperimenten. Denk aan hoe L.L. Bean en Caterpillar deze benaderingen gebruiken om gegevens te verkrijgen over hoe hun huidige en potentiële klanten de kwaliteit van hun producten beoordelen ten opzichte van die van de concurrenten.

Publiek beschikbare informatie van een meer algemene aard kan worden verkregen via opiniepeilers, onafhankelijke onderzoeksorganisaties, overheidsinstellingen en de nieuwsmedia. Dergelijke bronnen zijn vaak nuttig bij het identificeren van verschuivingen in de maatschappelijke attitudes.

Bedrijven die proberen de attitudes van hun klanten over de kwaliteit van producten en diensten te bepalen, richten zich vaak te eng op de betekenis van kwaliteit voor hun producten en diensten; een inzicht in veranderende attitudes in de bredere markt kan even waardevol zijn.

Tegen het einde van het vorige decennium hebben te veel Amerikaanse bedrijven niet opgemerkt dat het optimisme van het midden van de jaren zeventig steeds meer plaats maakte voor een stemming van pessimisme en terughoudendheid als gevolg van verslechterende economische omstandigheden. Verscheidene opiniepeilingen in de jaren zeventig wezen op de aard en de omvang van deze verschuiving;9 uit Gallup-peilingen bleek bijvoorbeeld dat, terwijl in het begin van de jaren zeventig slechts 21% van de Amerikanen geloofde dat “het volgend jaar slechter zal zijn dan dit jaar”, 55% aan het eind van de jaren zeventig deze pessimistische kijk had.

Pessimistisch over wat de toekomst in petto had, begonnen consumenten hun levensstijl aan te passen. De ongebreidelde wens in het midden van de jaren zeventig om meer te kopen en te bezitten maakte plaats voor meer terughoudend gedrag, zoals “integriteit” kopen, “investering” kopen, en “levenscyclus” kopen.

Integriteitsaankopen zijn aankopen die worden gedaan vanwege hun waargenomen belang voor de samenleving in plaats van uitsluitend voor persoonlijke status. Het kopen van een kleine, energiezuinige auto, bijvoorbeeld, kan een teken van persoonlijke integriteit zijn. Investeringsaankopen zijn gericht op producten met een lange levensduur, zelfs als dat betekent dat men iets meer moet betalen. De nadruk ligt op waarden als duurzaamheid, betrouwbaarheid, vakmanschap en lange levensduur. In de kledingsector bijvoorbeeld zijn meer fabrikanten de nadruk gaan leggen op de investeringswaarde van kleding. En levenscyclus kopen houdt in dat de kosten van kopen worden vergeleken met de kosten van bezitten. Sommigen zien bijvoorbeeld een gloeilamp van $10, die een derde van de elektriciteit verbruikt en vier keer zo lang meegaat als een conventionele gloeilamp van $1, als de betere deal.

Deze veranderingen in koopgedrag weerspiegelen de pessimistische kijk van consumenten en hun groeiende nadruk op kwaliteit in plaats van kwantiteit: “Als we minder gaan kopen, laat het dan beter zijn.”

Door deze fundamentele verschuiving in de houding van de consument over het hoofd te zien, hebben bedrijven de kans gemist om er munt uit te slaan. Als ze de beschikbare informatie in de gaten hadden gehouden, hadden managers de trends eerder kunnen herkennen en erop kunnen reageren.

Zorg voor kwaliteit na de verkoop

Zoals we eerder suggereerden, is de kwaliteit van de klantenservice na de verkoop vaak net zo belangrijk als de kwaliteit van het product zelf. Natuurlijk kan een uitstekende klantenservice zelden een zwak product compenseren. Maar een slechte klantenservice kan snel alle voordelen tenietdoen die verbonden zijn aan het leveren van een product van superieure kwaliteit. Bij bedrijven als L.L. Bean en Caterpillar is de klantenservice geen bijzaak maar een integraal onderdeel van het productaanbod en wordt deze aan dezelfde kwaliteitsnormen onderworpen als het productieproces. Deze bedrijven realiseren zich dat een klantenservice van topniveau een effectief middel kan zijn om de volgende drie doelstellingen te bereiken:

1. Het onderscheiden van een bedrijf van concurrenten. Naarmate meer klanten de levensduur van hun duurzame goederen trachten te verlengen, wordt de waargenomen kwaliteit van de klantenservice een steeds belangrijkere factor bij de aankoopbeslissing. Whirlpool Corporation belooft achter zijn producten te staan in plaats van zich achter zijn distributiekanalen te verschuilen; het heeft een reputatie van effectieve klantendienst omgevormd tot een duidelijk concurrentievoordeel dat zijn kwaliteitsimago versterkt.

2. Het genereren van nieuwe verkoopleads en het ontmoedigen van overstappen naar alternatieve leveranciers. Het in regelmatig contact houden met klanten om hen nieuwe informatie te verstrekken en suggesties voor productverbeteringen te verzamelen kan de voortdurende tevredenheid van bestaande klanten verzekeren en de kansen verbeteren om aan de behoeften van potentiële kopers te voldoen.

3. Het versterken van de loyaliteit van dealers. Bedrijven met sterke klantenserviceprogramma’s kunnen hun distributiekanalen ook gemakkelijker uitbreiden tot verkooppunten die misschien niet in staat zijn om zelf een hoog niveau van klantenservice na de aankoop te bieden.

De audit van de klantendienst

Om effectief te zijn, heeft een klantendienst een marketingplan nodig. Klantenservice moet worden gezien als een productlijn die moet worden verpakt, geprijsd, gecommuniceerd, en geleverd aan klanten. Een evaluatie van de huidige klantenservice-operatie van een bedrijf – een klantenservice-audit – is essentieel voor de ontwikkeling van een dergelijk plan.

Een customer service-audit stelt managers de volgende vragen:

Wat zijn uw customer service-doelstellingen?

Veel bedrijven hebben geen doelstellingen voor hun klantenservice-activiteiten vastgesteld en hebben geen idee van de rol die de klantenservice in hun bedrijfs- en marketingstrategieën zou moeten spelen. Elk bedrijf zou moeten weten welk percentage van zijn inkomstenstroom het verwacht te halen uit de verkoop van diensten en of het de bedoeling is winst te maken, break-even te draaien, of – om redenen van concurrentievoordeel – verlies te blijven lijden.

Welke diensten levert u?

Het is nuttig om een schema op te stellen met de diensten die uw bedrijf levert of zou kunnen leveren voor elk van de producten in uw assortiment. U kunt hierbij denken aan klantenvoorlichting, financieringsregelingen, orderbevestiging en -tracering, voorbereiding van de levering, onderdelenvoorraad, reparatieservice, en schade- en klachtenafhandeling.

Hoe verhoudt u zich tot de concurrentie?

Een soortgelijk schema kan worden gebruikt om de klantendiensten van uw concurrenten in kaart te brengen. Door middel van klantenenquêtes kunt u vaststellen op welke gebieden van de klantenservice uw bedrijf hoger of lager scoort dan de concurrentie. Op gebieden waar uw bedrijf zwak is, kunt u investeren om uw prestaties te verbeteren? Waar u sterk bent, hoe gemakkelijk is het voor concurrenten om uw prestaties te evenaren of te overtreffen?

Welke diensten willen uw klanten?

Het heeft weinig zin om superieure prestaties te ontwikkelen op gebieden van klantenservice die de meeste klanten slechts marginaal belangrijk vinden. Een essentieel onderdeel van de audit is daarom inzicht te krijgen in het relatieve belang van verschillende klantendiensten voor huidige en potentiële klanten. Onderscheidende klantensegmenten kunnen vaak worden geïdentificeerd op basis van de prioriteiten die zij aan bepaalde diensten toekennen.

Wat zijn de vraagpatronen van uw klanten op het gebied van dienstverlening?

Het niveau en de aard van de benodigde klantenservice veranderen vaak gedurende de levensduur van het product. Diensten die op het moment van verkoop topprioriteit hebben, kunnen vijf jaar later minder belangrijk zijn. Bedrijven moeten de patronen en timing van de vraag naar klantendiensten voor elk van hun producten begrijpen. Deze kunnen zij grafisch weergeven, zoals Exhibit III laat zien.

Product A in de tentoonstelling is een beveiligingscontrolesysteem, een elektronisch product met weinig bewegende onderdelen. Onmiddellijk na de installatie is een hoog serviceniveau nodig om de operators op te leiden en het systeem te debuggen. Daarna daalt de behoefte aan service snel tot slechts periodieke vervanging van mechanische onderdelen, zoals vaak gebruikte deurschakelaars.

Product B is een auto. Tijdens de garantieperiode is de behoefte aan service groot, omdat de klant gevoelig is voor eventuele esthetische en functionele gebreken en omdat reparaties gratis zijn (voor de klant). Na de garantieperiode zullen de servicevereisten, afgezien van het basisonderhoud, voor B echter groter zijn dan voor A, omdat er meer mechanische onderdelen zijn die kunnen slijten.

Welke afweging zijn uw klanten bereid te maken?

Uitstekende service kan altijd worden uitgebreid – tegen een prijs. U moet weten wat het uw bedrijf kost om verschillende klantendiensten te leveren via verschillende leveringssystemen (een 800-telefoonnummer, een klantenservicemedewerker, een verkoper) op verschillende niveaus van prestatie-efficiëntie. Tegelijkertijd moet u vaststellen welke waarde uw klanten hechten aan verschillende niveaus van klantenservice, voor welk kwaliteitsniveau van dienstverlening zij bereid zijn te betalen, en of zij er de voorkeur aan geven afzonderlijk voor diensten te betalen of als onderdeel van de aankoopprijs van het product.

Afnemers zullen waarschijnlijk sterk verschillen in prijsgevoeligheid. Een fabrikant van drukpersen heeft bijvoorbeeld ontdekt dat uitgevers van dagbladen, vanwege de tijdgevoeligheid van hun product, bereid zijn een hoge prijs te betalen voor onmiddellijke reparatieservice, terwijl uitgevers van boeken, die minder onder tijdsdruk staan, het zich kunnen veroorloven prijsbewuster te zijn.

Het klantenserviceprogramma

Het succes van het marketingprogramma zal evenzeer afhangen van een effectieve implementatie als van gedegen analyse en onderzoek. Na het beoordelen van verschillende klantendienstoperaties in een verscheidenheid van industrieën, geloven wij dat managers zich op de volgende zeven richtlijnen voor effectieve programmaimplementatie zouden moeten concentreren:

1. Leer uw klanten. Klanten moeten worden geleerd hoe ze een product moeten gebruiken en hoe ze het niet moeten gebruiken. En door middel van geschikte opleidingsprogramma’s kunnen bedrijven de kans verkleinen dat er een beroep wordt gedaan op hoog opgeleid servicepersoneel om eenvoudige problemen op te lossen. General Electric heeft onlangs een netwerk van productvoorlichtingscentra opgezet die kopers van GE-toestellen gratis kunnen bellen. Veel problemen van consumenten tijdens de garantieperiode kunnen worden afgehandeld tegen een kostprijs van $5 per oproep in plaats van de $30 tot $50 voor een servicetechnicus om het huis van een consument te bezoeken.

2. Leid uw werknemers op. In veel organisaties zien werknemers de klant met een probleem eerder als een ergernis dan als een bron van informatie. Een marketingprogramma is vaak nodig om dergelijke negatieve attitudes te veranderen en de werknemers ervan te overtuigen dat klanten niet alleen de uiteindelijke beoordelaars van kwaliteit zijn, maar ook dat hun kritiek moet worden gerespecteerd en onmiddellijk moet worden opgevolgd. Het interne marketingprogramma moet gedetailleerde procedures bevatten om de interacties tussen klanten en werknemers in goede banen te leiden.

3. Wees eerst efficiënt, dan aardig. Als ze de keuze hebben, hebben de meeste klanten liever een efficiënte oplossing voor hun probleem dan een lachend gezicht. De twee sluiten elkaar natuurlijk niet uit, maar geen enkel bedrijf mag aarzelen om zijn klantenservice te centraliseren in het belang van de efficiëntie. Federal Express, bijvoorbeeld, heeft onlangs zijn klantendienstfunctie gecentraliseerd om de kwaliteitscontrole van de interacties tussen klant en werknemer te verbeteren, om de prestaties van de klantendienst gemakkelijker te kunnen controleren en om het personeel in het veld in staat te stellen zich te concentreren op operaties en verkoop. De vrees dat het kanaliseren van alle oproepen via drie nationale centra de service zou depersonaliseren en klanten zou ergeren aan het omgaan met een verkoopvertegenwoordiger in het veld bleek ongegrond.

4. Standaardiseer service antwoordsystemen. Een standaardreactiemechanisme is essentieel voor de behandeling van vragen en klachten. L.L. Bean heeft een standaardformulier dat het personeel van de klantendienst gebruikt om alle telefonische vragen en klachten te behandelen. Zoals eerder opgemerkt, wordt de gedocumenteerde informatie onmiddellijk in een computer ingevoerd en dagelijks bijgewerkt om de afhandeling te bespoedigen. Bovendien zouden de meeste bedrijven een reactiesysteem moeten opzetten om klantenproblemen te behandelen waarin technisch gesofisticeerde mensen worden ingeschakeld bij problemen die niet binnen specifieke termijnen door werknemers van een lager niveau worden opgelost.

5. Ontwikkel een prijsbeleid. Klantenservice van hoge kwaliteit betekent niet noodzakelijkerwijs gratis service. Veel klanten betalen zelfs liever voor service boven een minimumniveau. Dit is de reden waarom lange garantieperioden vaak een beperkte aantrekkingskracht hebben; klanten erkennen dat de productprijzen moeten stijgen om de extra garantiekosten te dekken, die voornamelijk ten goede kunnen komen aan klanten die het product verkeerd gebruiken.10 Belangrijker voor succes dan gratis service is de ontwikkeling van een prijsbeleid en servicecontracten met meerdere opties die klanten als billijk en gemakkelijk te begrijpen beschouwen.

Omdat er in veel productcategorieën een aparte markt bestaat voor service na de verkoop, wordt het steeds gebruikelijker om de klantenservice als een winstcentrum te runnen. Maar de filosofie van “het product goedkoop verkopen en geld verdienen aan de service” is op de lange termijn waarschijnlijk zelfvernietigend, omdat het impliciet een slechte productkwaliteit aanmoedigt.

6. Schakel zo nodig onderaannemers in. Om de kwaliteit te waarborgen, geven de meeste bedrijven er de voorkeur aan alle klantendiensten door eigen personeel te laten uitvoeren. Wanneer de doeltreffendheid daardoor in het gedrang komt, moet de onderneming echter overwegen bepaalde dienstverlenende functies uit te besteden aan andere leden van het distributiekanaal of aan andere fabrikanten. Anders zal de kwaliteit van de klantendienst dalen als gevolg van kostenbesparingen of pogingen om de vraag naar klantendienst kunstmatig te stimuleren om de onbenutte capaciteit te benutten. Docutel, de fabrikant van geldautomaten, heeft bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor de klantendienstactiviteiten overgedragen aan Texas Instruments omdat het onderhouden van zijn kleine basis van in het hele land verspreide apparatuur niet winstgevend was.

7. Evalueer de klantendienst. Of de klantenservice nu wordt behandeld als een kostenplaats of als een winstplaats, er moeten kwantitatieve prestatienormen worden vastgesteld voor elk element van het servicepakket. Maak een analyse van variaties tussen werkelijke en standaardprestaties. American Airlines en andere bedrijven gebruiken dergelijke varianties om bonussen voor servicepersoneel te berekenen. Bovendien vragen veel bedrijven regelmatig de mening van de klanten over de service-activiteiten en het personeel.

Tot slot moeten we benadrukken dat de verantwoordelijkheid voor kwaliteit niet uitsluitend bij de produktie-afdeling kan liggen. Ook marketeers moeten een actieve bijdrage leveren aan de kwaliteitsperceptie. Marketeers hebben zich te passief opgesteld bij het kwaliteitsbeheer. Succesvolle bedrijven van vandaag zullen marketingtechnieken gebruiken om kwaliteitsstrategieën te plannen, te ontwerpen en uit te voeren die verder reiken dan de fabrieksvloer.