Directeuren in de gezondheidszorg kunnen hun waakzaamheid over de tevredenheid van artsen niet laten verslappen, zelfs niet tijdens een ongekende gebeurtenis als de COVID-19 pandemie. Zelfs in gebieden die minder verwoest zijn door COVID-19, kunnen leidinggevenden in de gezondheidszorg zich afvragen hoe ze hun gewaardeerde relaties met artsen het beste kunnen behouden terwijl ze omgaan met de vertakkingen van de wereldwijde noodsituatie.
Of de ziekenhuisactiviteiten nu business as usual zijn of worden verstoord vanwege een crisis, het is noodzakelijk dat leidinggevenden in de gezondheidszorg gefocust blijven op de tevredenheid, betrokkenheid en het welzijn van artsen, volgens deskundigen. “Zorgen voor professioneel welzijn is de manier waarop organisaties het beste de andere resultaten kunnen bereiken waar ze naar toe werken, waaronder veiligheid, patiënttevredenheid, kwaliteit van zorg en de financiële stabiliteit van de organisatie”, zegt Christine A. Sinsky, MD, een algemene internist en vice-president van professionele tevredenheid bij de American Medical Association.
Zorg voor professioneel welzijn is de manier waarop organisaties het beste de andere resultaten kunnen bereiken waar ze naar streven, waaronder veiligheid, patiënttevredenheid, kwaliteit van zorg en de financiële stabiliteit van de organisatie.
Als de affiliaties tussen artsenpraktijken en gezondheidssystemen doorgaan, kan het focussen op de tevredenheid en betrokkenheid van artsen leidinggevenden helpen bij het aanpakken van financiële uitdagingen en personeelstekorten die de patiëntenzorg en de duurzaamheid van hun organisaties bedreigen, volgens een studie uit 2017, “Executive Leadership and Physician Well-Being,” gepubliceerd in Mayo Clinic Proceedings.
Volgende zijn strategieën voor het verbeteren van de tevredenheid van artsen, zelfs in uitdagende tijden.
1. Creëer een cultuur die artsen en hun welzijn respecteert.
Vóór de pandemie zei slechts de helft van de artsen dat ze een positieve relatie hadden met bestuurders, volgens een onderzoek uit 2019 onder meer dan 5.000 artsen uit meerdere specialismen door de American Academy of Family Physicians en het uitzendbedrijf CompHealth. In dezelfde studie meldde slechts 31% van de artsen dat hun organisaties prioriteit gaven aan het welzijn van artsen. Op het moment dat dit werd geschreven, waren er geen grote enquêtes over de tevredenheid van artsen met ziekenhuisleiders voltooid tijdens de COVID-19-crisis.
Om de relaties tussen artsen te verbeteren, moeten leidinggevenden in de gezondheidszorg het soort werkplek creëren waarin alle leiders de tevredenheid en het welzijn van artsen tot een prioriteit maken, zeggen experts. In plaats van reactief te zijn op de zorgen van artsen, moeten leiders een meer proactieve – zelfs strategische – aanpak hanteren. “De CEO moet een ondersteunende cultuur voor artsen creëren, niet alleen voorkomen dat ze boos worden”, zegt Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Ik wil zichtbaar zijn. Ik wil dat de artsen mijn gezicht en dat van ons directieteam kunnen zien en met elkaar in contact kunnen komen, ideeën kunnen uitwisselen en kunnen samenwerken.
In zijn “Joy in Medicine”-bronnen verwijst de AMA naar de ideale werkomgeving als een “cultuur van welzijn”, waarin zelfzorg, persoonlijke en professionele groei en medeleven hoog in het vaandel staan. In organisaties met een dergelijke cultuur hebben leiders een gedeelde verantwoordelijkheid voor het welzijn van artsen. Zij nemen de tevredenheid van artsen op als onderdeel van hun strategisch plan. Ze kunnen ook een deel van de jaarlijkse beloning van topmanagers laten afhangen van het welzijn, de tevredenheid of de betrokkenheidsscores van hun artsenbestand, zegt Sinsky.
In organisaties die dit soort cultuur hebben omarmd, delen leiders en artsen ook dezelfde waarden en werken ze samen om veilige, gecoördineerde en empathische zorg te leveren, zegt Lee. Wanneer leiders en artsen op deze manier op elkaar zijn afgestemd, hebben organisaties meestal een lager verloop en betere gezondheidsresultaten, waaronder minder heropnames en een kortere verblijfsduur, voegt hij eraan toe. (Dat gezegd hebbende, denkt hij dat het een vergissing is om financiële prikkels te gebruiken om artsen op één lijn te brengen met de kwaliteitsverbeteringsdoelen van de organisatie. “Het kan de verkeerde boodschap afgeven door te suggereren dat er een drempel is en als artsen daar gewoon komen, is dat goed genoeg,” zegt hij.)
De AAFP / CompHealth-enquête vond ook dat slechts een derde van de artsen zich gewaardeerd voelde voor hun werk, wat suggereert dat zelfs tijdens de normale bedrijfsvoering veel leidinggevenden in de gezondheidszorg kansen missen om hun respect en dankbaarheid aan de medische staf te tonen.
Voor sommige artsen is het werken met een organisatie die een cultuur heeft die zijn professionele staf respecteert, net zo belangrijk als compensatie, zegt Clif Knight, MD, FAAFP, senior vice-president van onderwijs, AAFP. “Soms wordt compensatie een proxy als artsen zich niet gewaardeerd of gerespecteerd voelen, en richten ze zich op hoeveel ze betaald krijgen,” zegt hij. “Maar als artsen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen door de organisatie, gaat dat een lange weg om hen te helpen een gevoel van tevredenheid en verbondenheid met de organisatie te voelen.”
2. Verminder de inefficiënties die artsen irriteren.
Volgens de AAFP/Comp Health-studie zijn administratieve taken en administratieve kwesties de toptaken die het geluk van artsen op het werk belemmeren.
“Het artsenbestand in dit land werkt niet op volle kracht,” zegt AMA’s Sinsky. “Artsen werken uitgebreid, maar we misbruiken veel van die uren voor werk waarvoor geen medische opleiding nodig is.” Zij denkt dat artsen in de meeste organisaties drie tot vier uur per dag kunnen besparen door administratieve en klinische taken van lager niveau over te dragen aan andere leden van het patiëntenzorgteam. Strategisch delegeren van taken zou ook de hoeveelheid werk verminderen die artsen thuis moeten doen na de normale kantooruren – wat Sinsky “pyjamatijd” noemt – en die een belangrijke bijdrage levert aan burn-out en ontevredenheid.
EHRs zijn een andere belangrijke bron van ontevredenheid onder artsen. Sinsky was co-auteur van een onderzoek uit maart 2020, “The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians,” gepubliceerd in Mayo Clinic Proceedings, waarin een sterke dosis-responsrelatie werd gevonden tussen EHR-bruikbaarheid en burn-out onder artsen. In termen van bruikbaarheid stonden EHR’s volgens de ondervraagde artsen lager dan gangbare technologieën zoals Excel-spreadsheets en Global Positioning Systems.
Het belangrijkste bij het enquêteren van artsen is dat je een plan hebt voor wat je met die informatie gaat doen.
Veel EHR’s bevatten redundanties die de dagelijkse praktijk van de geneeskunde tot een gekmakende situatie kunnen maken. Sinsky ontdekte bijvoorbeeld dat het 32 klikken in haar eigen EHR kostte om het geven van een griepprik aan een patiënt te bestellen en vast te leggen.
Sommige organisaties in de gezondheidszorg zijn actief bezig om dergelijke problemen aan te pakken. Zo hebben leiders van Hawaii Pacific Health in Honolulu een “Getting Rid of Stupid Stuff”-programma geïmplementeerd, waarbij medewerkers hun ideeën indienen om inefficiënte documentatiepraktijken te verminderen. Hun vroege successen werden beschreven in een artikel van november 2018 in The New England Journal of Medicine.
Leiders kunnen ook technologische investeringen overwegen, zoals grotere monitoren, die de cognitieve werklast van artsen verminderen omdat ze meer informatie op één scherm kunnen zien. Het gebruik van badge-logins, in plaats van gebruikersnamen en wachtwoorden, helpt ook tijd te besparen en verlicht de last van technologie, aldus Sinsky.
3. Wees een toegankelijke en transparante leider.
Of leiders zich nu midden in een crisis bevinden of zaken als gebruikelijk beheren, ze moeten zich beschikbaar stellen voor artsen, zegt Knight van de AAFP.
In het Memorial Hospital in Jacksonville, Fla.., Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, president en CEO, regelmatig rondes met zijn leiderschapsteam. “Ik wil zichtbaar zijn,” zegt hij. “Ik wil dat de artsen mijn gezicht en de gezichten van ons leidinggevend team zien en in staat zijn om te communiceren, ideeën uit te wisselen en samen te werken.” Hij geeft artsen zelfs zijn mobiele nummer en moedigt hen aan om hem rechtstreeks te bereiken.
Met de meeste van de 800 zorgverleners van zijn medische staf die nog steeds in privépraktijken werken, erkent Talbert dat hun behoeften anders kunnen zijn dan die van het ziekenhuis. “Het is belangrijk dat we luisteren en een open dialoog hebben, zodat we kunnen proberen om die gemeenschappelijke grondgebieden te vinden waarop we kunnen samenwerken,” zegt hij.
Zelfs in moeilijke tijden zoals de pandemie, streeft hij ernaar om zo open mogelijk te zijn met zijn medische staf. “We willen te allen tijde zo transparant mogelijk zijn, want dat schept uiteindelijk vertrouwen”, zegt hij, “en als je vertrouwen hebt, kun je echt sterke relaties hebben.”
Talbert schrijft deze relaties toe aan het verbeteren van de betrokkenheid van artsen. In de meest recente enquête van zijn ziekenhuis identificeerde 85% van de medische staf zich als “zeer betrokken” of “zeer betrokken”. Sinds hij in 2017 bij de organisatie kwam, heeft het ziekenhuis ook verbeterd hoeveel artsen geloven dat het ziekenhuis een uitstekende plek is om geneeskunde te beoefenen, waardoor het van het onderste 10e percentiel naar het 67e percentiel op nationaal niveau is gegaan.
“We zijn niet tevreden met dat cijfer, maar het is een enorme verbetering”, zegt hij.
4. Geef artsen een stem in kapitaaltoewijzingen voor nieuwe diensten en technologie.
Zorgleiders kunnen de tevredenheid van artsen verbeteren door samen te werken met hun medische staf om de investeringen en kapitaalstrategieën van de organisatie vorm te geven, zegt Talbert.
Een paar jaar geleden waren sommige chirurgen van het personeel van Memorial Hospital teleurgesteld over het gebrek aan aanhoudende investeringen van het ziekenhuis in robotchirurgie. Hoewel het een van de eerste ziekenhuizen in de regio was die robotchirurgie aanbood, hadden de leiders verzuimd om te blijven investeren in de technologie en deze te promoten.
Na met de chirurgen te hebben gesproken, investeerden Talbert en zijn team in twee nieuwe chirurgische robots en maakten ze van de uitbreiding van het programma een organisatorische prioriteit. Sindsdien heeft het ziekenhuis een snelle groei in robotprocedures gezien, van ongeveer 15 gevallen per maand tot bijna 100 gevallen per maand. “Talbert: “Er zijn veel artsen bij de medische staf gekomen om daarvan te profiteren. “Het is een echt succesverhaal geweest voor de artsen, voor het ziekenhuis en uiteindelijk voor de patiënten.”
5. Zet enquêteresultaten om in actie.
“Het herontwerpen van de gezondheidszorg is al lange tijd aan het versnellen, en de pandemie maakt het alleen maar dramatischer,” zegt Lee van Press Ganey. In tijden van snelle veranderingen, zoals de sector momenteel doormaakt, vindt Lee dat leidinggevenden in de gezondheidszorg hun artsen vaker moeten enquêteren dan eens in de twee of drie jaar.
Hoewel frequentere enquêtes waardevolle inzichten kunnen opleveren, is het belangrijk voor leiders om te onthouden dat artsen last hebben van enquêtemoeheid, zegt Knight van de AAFP. “Het belangrijkste bij het enquêteren van artsen is dat je een plan hebt voor wat je met die informatie gaat doen,” zegt hij.
Tijdens normale operaties, en vooral in tijden van crisis, is het van cruciaal belang voor leidinggevenden in de gezondheidszorg om de zorgen van artsen te erkennen en aan te pakken als ze vertrouwen willen opbouwen. Experts zeggen dat dit doen en het volgen van andere praktijken voor artsentevredenheid kan leiden tot betere resultaten – vooral wanneer organisaties dit het meest nodig hebben.
Laura Hegwer is een freelance schrijver en redacteur gevestigd in Lake Bluff, Ill.