Mensen maken strategie veel moeilijker dan het hoeft te zijn. Voor sommigen is het probleem dat ze zich te veel richten op de instrumenten: omgevingsscans, SWOT-analyses, klantanalyses, concurrentieanalyses, financiële modellering, enzovoort. Anderen komen in de problemen omdat ze denken dat het allemaal draait om de brede, conceptuele, toekomstgerichte, grote lijnen – niet te verwarren met tactiek. Weer andere mensen denken dat strategie is wat er gebeurt als we nadenken over het veranderen van richting.
De realiteit is dat strategie op een bepaald niveau over al die dingen gaat, en je kunt geen bevredigend werk leveren met je analyse alleen, of je grote plaatje alleen, of je veranderingen alleen. Je moet een beetje werk maken van al die dingen.
Dat is eigenlijk veel gemakkelijker dan het klinkt. Ik geef er de voorkeur aan strategievorming te zien als het ontwikkelen van een reeks antwoorden op vijf met elkaar verbonden vragen. De vragen – die logisch van de eerste naar de laatste gaan – zijn als volgt:
- Wat zijn onze brede aspiraties voor onze organisatie & de concrete doelstellingen waartegen wij onze vooruitgang kunnen afmeten?
- Op het potentiële speelveld dat ons ter beschikking staat, waar zullen wij kiezen om te spelen en waar niet?
- Op de door ons gekozen plaats om te spelen, hoe zullen wij kiezen om te winnen van de concurrenten daar?
- Welke capaciteiten zijn nodig om op te bouwen en te onderhouden om te winnen op de door ons gekozen manier?
- Welke managementsystemen zijn nodig om de belangrijkste capaciteiten op te bouwen en te onderhouden?
De kunst is om vijf antwoorden te hebben die met elkaar in overeenstemming zijn en elkaar daadwerkelijk versterken. Aspiraties & Doelstellingen om een grote internationale speler te zijn en een Where to Play-antwoord dat binnenlands is, komt niet goed overeen met een How to Win op basis van eigen R&D – omdat de concurrenten met mondiale aspiraties u vrijwel zeker zullen out-investeren en outflanken. Winnen op basis van superieure distributie is onwaarschijnlijk als je geen concreet plan hebt om de capaciteiten op te bouwen en een managementsysteem om ze te onderhouden.
Dus waar moet je beginnen? De meeste organisaties beginnen aan de top met een soort missie/visie-oefening die de deelnemers tot waanzin drijft. De reden dat ze er gek van worden is dat het uiterst moeilijk is om een zinvolle aspiratie/missie/visie te creëren als er geen idee is van Waar te spelen en Hoe te winnen. Dat is de reden waarom deze gesprekken de neiging hebben om in cirkels rond te draaien en niemand weet nu om het daadwerkelijk ergens over eens te worden. Elke missie of visie volstaat als je geen doordachte Where to Play of How to Win hebt.
Dat gezegd hebbende, als je volledig nadenkt over Waar te Spelen en Hoe te Winnen zonder rekening te houden met Aspiraties & Doelen, kun je eindigen met een strategie die effectief is voor het beoogde doel, maar niet iets is wat je eigenlijk zou willen.
Wat dit betekent is dat om een strategie te creëren, je moet itereren – denk een beetje aan Aspirations & Goals, dan een beetje aan Where to Play en How to Win, dan terug naar Aspirations & Goals om te controleren en aan te passen, dan naar beneden naar Capabilities en Management Systems om te controleren of het echt uitvoerbaar is, en dan weer terug naar boven om dienovereenkomstig aan te passen.
Hoe klinkt het misschien een beetje ontmoedigend, itereren op deze manier maakt strategie in feite gemakkelijker. Het bespaart u eindeloze visioning oefeningen, verkeerd gerichte SWOT-analyses, en veel heldhaftig ongeïnformeerd groot denken. Door uw strategie in relatief kleine en concrete brokken te gieten en de antwoorden op de vijf vragen door middel van iteratie aan te scherpen, krijgt u een betere strategie, met veel minder pijn en verspilde tijd.