Jakość to coś więcej niż robienie dobrego produktu

Kierownicy firm i konsumenci przyjęli w ostatnich latach rozbieżne poglądy na temat jakości produktów. Kilka ostatnich badań wskazuje, jak duża jest różnica w postrzeganiu jakości:

• Trzech na pięciu dyrektorów naczelnych największych w kraju 1300 firm powiedziało w badaniu z 1981 roku, że jakość się poprawia; tylko 13% powiedziało, że spada.1 Jednak 49% z 7000 konsumentów badanych w oddzielnym badaniu z 1981 roku powiedziało, że jakość produktów amerykańskich spadła w ciągu ostatnich pięciu lat. Ponadto 59% spodziewało się, że jakość pozostanie na niskim poziomie lub będzie dalej spadać w ciągu najbliższych pięciu lat.2

• Połowa kadry kierowniczej głównych amerykańskich producentów sprzętu AGD stwierdziła w sondażu z 1981 roku, że niezawodność ich produktów poprawiła się w ostatnich latach. Tylko 21% amerykańskich konsumentów wyraziło takie przekonanie.3

• Kierownicy amerykańskich producentów samochodów powołują się na wewnętrzne zapisy, które pokazują, że jakość poprawia się każdego roku. „Jakość Forda poprawiła się o 27% w naszych modelach z 1981 r. w stosunku do modeli z 1980 r.”, powiedział jeden z dyrektorów Forda.4 Ale badania pokazują, że konsumenci postrzegają jakość amerykańskich samochodów jako spadającą w porównaniu z samochodami importowanymi, szczególnie tymi z Japonii.

Mając na uwadze tę lukę, wiele firm amerykańskich zwróciło się ku taktykom promocyjnym, aby poprawić swój wizerunek jakości. Takie wysiłki są widoczne w dwóch trendach. Pierwszym z nich jest większy nacisk w reklamach na słowo jakość i na takie tematy jak niezawodność, trwałość i wykonanie. Ford, na przykład, reklamuje się, że „jakość to zadanie pierwsze”, a Levi Strauss głosi, że „jakość nigdy nie wychodzi z mody”. I wiele reklam teraz twierdzą, że produkty są „najlepsze” lub „lepsze niż” konkurenci.

Drugi trend jest przejście do zapewnienia jakości i rozszerzonych programów serwisowych. Chrysler oferuje pięcioletnią gwarancję na 50 000 mil; Whirlpool Corporation obiecuje, że części do wszystkich modeli będą dostępne przez 15 lat; Hewlett-Packard daje klientom gwarancję 99% czasu sprawności swoich komputerów; a Mercedes-Benz udostępnia techników do pomocy drogowej po normalnych godzinach pracy dealerów.

Choć te próby zmiany postrzegania przez klientów są krokiem we właściwym kierunku, wizerunku jakości firmy lub produktu oczywiście nie da się poprawić z dnia na dzień. Potrzeba czasu, aby kultywować zaufanie klienta, a same taktyki promocyjne nie załatwią sprawy. W rzeczywistości mogą one przynieść odwrotny skutek, jeśli roszczenia i obietnice nie utrzymają się, a klienci będą postrzegać je jako sztuczki

Aby zapewnić realizację roszczeń reklamowych, firmy muszą wbudować jakość w swoje produkty lub usługi. Z punktu widzenia produkcji, oznacza to zaangażowanie całej firmy w celu wyeliminowania błędów na każdym etapie procesu rozwoju produktu – projektowania produktu, projektowania procesu i produkcji. Oznacza to również ścisłą współpracę z dostawcami w celu wyeliminowania wad wszystkich przychodzących części.

Równie ważne, choć często pomijane, są aspekty marketingowe programów poprawy jakości. Firmy muszą być pewne, że oferują korzyści, których poszukują klienci. Jakość powinna być przede wszystkim ukierunkowana na klienta, a nie na technologię, produkcję czy konkurencję.

Rozwijając programy poprawy jakości produktów, firmy często nie biorą pod uwagę dwóch podstawowych zestawów pytań. Po pierwsze, jak klienci definiują jakość i dlaczego nagle wymagają wyższej jakości niż w przeszłości? Po drugie, jak ważna jest wysoka jakość w obsłudze klienta i jak można ją zapewnić po sprzedaży?

Jakkolwiek prozaicznie mogą brzmieć te pytania, odpowiedzi na nie dostarczają istotnych informacji na temat tego, jak zbudować skuteczny program jakości ukierunkowany na klienta. Nie powinniśmy zapominać, że klienci są ostatecznym sędzią jakości na rynku.

Połączenie produkcji z obsługą klienta

Wykonanie produktu i obsługa klienta są ściśle powiązane w każdym programie jakości; im większa uwaga poświęcona jakości produktu w produkcji, tym mniejsze wymagania wobec obsługi klienta w zakresie korygowania późniejszych problemów. Producenci sprzętu biurowego, na przykład, projektują produkty tak, aby miały mniej ręcznych, a więcej automatycznych elementów sterujących. Produkty te są nie tylko łatwiejsze w obsłudze i mniej podatne na niewłaściwe użytkowanie, ale również wymagają niewielkiej konserwacji i posiadają wewnętrzne systemy rozwiązywania problemów, które pomagają w ich identyfikacji. Inwestycja z góry w jakość minimalizuje potrzebę obsługi klienta.

Poza swoimi zwykłymi funkcjami, obsługa klienta może działać jako system wczesnego ostrzegania w celu wykrycia problemów z jakością produktu. Ankiety przeprowadzane wśród klientów, mierzące wydajność produktu, mogą również pomóc w wykryciu trudności związanych z kontrolą jakości lub projektowaniem. I oczywiście wczesne wykrywanie wad oszczędza późniejszego zakłopotania i bólu głowy.

Sukcesy w poprawie jakości

W tym miejscu warto rozważyć dwie firmy, które rozwinęły udane programy jakości kierowane przez klienta: L.L. Bean, Inc. i Caterpillar Tractor Company. Chociaż te dwie firmy działają w różnych branżach – L.L. Bean sprzedaje odzież i sprzęt outdoorowy głównie w sprzedaży wysyłkowej, podczas gdy Caterpillar produkuje sprzęt do robót ziemnych, silniki wysokoprężne i urządzenia do transportu materiałów, które sprzedaje za pośrednictwem dealerów – obie cieszą się godną pozazdroszczenia reputacją wysokiej jakości.

Około 96,7% z 3000 klientów, wśród których przeprowadzono ostatnio ankietę w L.L. Bean, stwierdziło, że jakość jest atrybutem, który najbardziej lubią w tej firmie. Firma Bean realizuje program jakości zorientowany na klienta poprzez:

Przeprowadzanie regularnych badań satysfakcji klientów oraz wywiadów grupowych w celu śledzenia postrzegania przez klientów i osoby niebędące klientami jakości produktów i usług własnych oraz konkurencji.

Śledzenie na swoim komputerze wszystkich zapytań i skarg klientów oraz codzienne aktualizowanie pliku.

Gwarantowanie, że wszystkie jej produkty są w 100% satysfakcjonujące i zapewnianie pełnego zwrotu gotówki, jeśli jest to wymagane, w przypadku jakichkolwiek zwrotów.

Wymaganie od klientów wypełnienia krótkiego, zakodowanego kwestionariusza i wyjaśnienia powodów zwrotu towaru.

Przeprowadzanie szeroko zakrojonych testów terenowych na każdym nowym sprzęcie zewnętrznym przed umieszczeniem go w katalogach firmy.

Nawet zaopatrzenie się w dodatkowe guziki dla większości elementów odzieży noszonych lata temu, na wszelki wypadek, gdyby klient ich potrzebował.

Mimo niedawnych niepowodzeń finansowych firma Caterpillar nadal w pełni angażuje się w trzymanie się swojego programu jakości, który obejmuje:

Przeprowadzanie dwóch badań satysfakcji klienta po każdym zakupie, jednego po 300 godzinach użytkowania produktu, a drugiego po 500 godzinach użytkowania.

Prowadzenie centralnie zarządzanej listy problemów z produktem wskazanych przez klientów z całego świata.

Analiza raportów gwarancyjnych i serwisowych składanych przez dealerów w ramach programu doskonalenia produktu.

Wymaganie od dealerów przeprowadzania audytu jakości zaraz po otrzymaniu produktów i przypisywania wad do błędów montażowych lub uszkodzeń transportowych.

Gwarantowanie 48-godzinnej dostawy dowolnej części do dowolnego klienta na świecie.

Zachęcanie dealerów do tworzenia firm pobocznych w zakresie odbudowy części w celu zmniejszenia kosztów i zwiększenia szybkości napraw.

Jak klienci definiują jakość?

Aby zrozumieć, jak klienci postrzegają jakość, zarówno L.L. Bean, jak i Caterpillar zbierają wiele informacji bezpośrednio od nich. Jednak nawet mając takie informacje, określenie, czego naprawdę chcą konsumenci, nie jest prostym zadaniem. Po pierwsze, konsumenci nie zawsze potrafią sformułować swoje wymagania dotyczące jakości. Często mówią ogólnikami, narzekając na przykład, że kupili „cytrynę” lub że producenci „nie robią ich tak jak kiedyś.”

Priorytety i postrzeganie konsumentów również zmieniają się w czasie. Biorąc za przykład samochody, dane rynkowe zebrane przez SRI International sugerują, że priorytety konsumentów zmieniły się ze stylistyki w 1970 r. na oszczędność paliwa w 1975 r., a następnie na jakość konstrukcji i osiągów w 1980 r.5 (patrz rysunek I.)

Ponadto, konsumenci postrzegają jakość produktu w stosunku do produktów konkurencyjnych. Jak zauważył John F. Welch, prezes i dyrektor naczelny General Electric Company, „Klient … ocenia nas lepiej lub gorzej niż kogoś innego. To nie jest bardzo naukowe, ale jest katastrofalne w skutkach, jeśli uzyskasz niski wynik. „6

Jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się amerykańscy producenci samochodów, jest publiczne przekonanie, że importowane samochody, szczególnie te z Japonii, są wyższej jakości. Kiedy w 1981 roku w ankiecie New York Times-CBS News zapytano konsumentów, czy uważają, że samochody wyprodukowane w Japonii są zazwyczaj lepszej jakości niż te wyprodukowane tutaj, mniej więcej takiej samej lub nie tak dobrej, 34% odpowiedziało, że lepszej, 30%, że takiej samej, 22%, że nie tak dobrej, a 14% nie wiedziało. Kiedy Roper Organization zadała to samo pytanie w 1977 roku, tylko 18% odpowiedziało, że lepsza, 30%, że taka sama, 32%, że nie tak dobra, a 20% nie wiedziało.7

Ponadto, konsumenci wymagają wysokiej jakości przy niskich cenach. Kiedy krajowy panel kupujących został zapytany, gdzie chciałby, aby producenci żywności więcej inwestowali, najwyżej ocenioną odpowiedzią było „lepsza jakość za tę samą cenę „8. W poszukiwaniu takiej wartości niektórzy konsumenci czarterują nawet autobusy do Cohoes Manufacturing Company, specjalistycznego sklepu odzieżowego zlokalizowanego w Cohoes w stanie Nowy Jork, który cieszy się reputacją sklepu oferującego wysokiej jakości towary z markowymi produktami po obniżonych cenach.8227>

Na postrzeganie jakości produktów przez konsumentów wpływają różne czynniki na każdym etapie procesu zakupu. Niektóre z głównych wpływów wymieniono w Załączniku II.

Obserwowanie kluczowych trendów

Co powinny zrobić firmy, aby lepiej zrozumieć punkt widzenia klientów na jakość? Nie znamy innego sposobu niż zbieranie i analizowanie danych wewnętrznych oraz monitorowanie publicznie dostępnych informacji.

Informacje generowane zewnętrznie uzyskuje się głównie poprzez ankiety przeprowadzane wśród klientów, wywiady z potencjalnymi klientami (takie jak zogniskowane wywiady grupowe), raporty od sprzedawców oraz eksperymenty terenowe. Przypomnijmy sobie, jak L.L. Bean i Caterpillar wykorzystują te podejścia, aby uzyskać dane o tym, jak ich obecni i potencjalni klienci oceniają jakość ich produktów w porównaniu z produktami konkurencji.

Publicznie dostępne informacje o bardziej ogólnym charakterze można uzyskać od ankieterów, niezależnych organizacji badawczych, agencji rządowych i mediów informacyjnych. Takie źródła są często pomocne w identyfikacji zmian w postawach społecznych.

Przedsiębiorstwa, które próbują określić postawy swoich klientów wobec jakości produktów i usług, często skupiają się zbyt wąsko na znaczeniu jakości dla swoich produktów i usług; zrozumienie zmieniających się postaw na szerszym rynku może być równie cenne.

Pod koniec ubiegłej dekady zbyt wiele amerykańskich firm nie zauważyło, że optymizm połowy lat 70. w coraz większym stopniu ustępował miejsca nastrojowi pesymizmu i powściągliwości z powodu pogarszających się warunków ekonomicznych. Kilka sondaży przeprowadzonych w latach 70. wskazało na charakter i zakres tej zmiany;9 na przykład sondaże Gallupa wykazały, że podczas gdy na początku lat 70. tylko 21% Amerykanów uważało, że „przyszły rok będzie gorszy niż ten”, pod koniec lat 70. 55% z nich utrzymywało ten pesymistyczny pogląd.

Pesymistycznie nastawieni do przyszłości konsumenci zaczęli dostosowywać swój styl życia. Niepohamowana chęć w połowie lat 70. do kupowania i posiadania więcej ustąpiła miejsca bardziej powściągliwemu zachowaniu, takiemu jak kupowanie „uczciwości”, kupowanie „inwestycyjne” i kupowanie „cyklu życia”.

Integralność zakupy są tamte robić dla ich postrzeganego znaczenia społeczeństwo raczej niż wyłącznie dla osobistego statusu. Kupno małego, energooszczędnego samochodu, na przykład, może być oznaką osobistej uczciwości. Zakupy inwestycyjne są ukierunkowane na produkty o długiej żywotności, nawet jeśli oznacza to konieczność zapłacenia nieco więcej. Nacisk kładzie się na takie wartości, jak trwałość, niezawodność, kunszt i długowieczność. W branży odzieżowej, na przykład, coraz więcej producentów zaczęło podkreślać wartość inwestycyjną odzieży. A kupowanie w cyklu życia wiąże się z porównywaniem kosztu zakupu z kosztem posiadania. Na przykład, niektórzy mogą zobaczyć 10 dolarów żarówki, który zużywa jedną trzecią tyle energii elektrycznej i trwa cztery razy tak długo, jak $ 1 konwencjonalne żarówki, jako lepszy deal.

Te zmiany w zachowaniu nabywczym odzwierciedlają pesymistyczne perspektywy konsumentów i ich rosnący nacisk na jakość, a nie ilość: „Jeśli mamy zamiar kupić mniej, niech to będzie lepsze.”

Przez przeoczenie tej fundamentalnej zmiany w postawach konsumentów, firmy przegapiły okazję do kapitalizacji na nim. Gdyby monitorowały dostępne informacje, menedżerowie mogliby zidentyfikować trendy i zareagować na nie wcześniej.

Zapewnienie jakości po sprzedaży

Jak zasugerowaliśmy wcześniej, jakość obsługi klienta po sprzedaży jest często równie ważna jak jakość samego produktu. Oczywiście, doskonała obsługa klienta rzadko może zrekompensować słaby produkt. Ale słaba obsługa klienta może szybko zanegować wszystkie korzyści związane z dostarczaniem produktu o najwyższej jakości. W firmach takich jak L.L. Bean i Caterpillar, obsługa klienta nie jest czymś dodatkowym, ale integralną częścią oferty produktowej i podlega tym samym standardom jakości, co proces produkcji. Firmy te zdają sobie sprawę, że najwyższej klasy operacja obsługi klienta może być skutecznym środkiem do osiągnięcia następujących trzech celów:

1. Odróżnienie firmy od konkurentów. Ponieważ coraz więcej klientów dąży do przedłużenia okresu użytkowania swoich dóbr trwałych, postrzegana jakość obsługi klienta staje się coraz ważniejszym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Firma Whirlpool Corporation obiecuje, że będzie stała przy swoich produktach, a nie chowała się za swoimi kanałami dystrybucji; przekształciła reputację skutecznej obsługi klienta w wyraźną przewagę konkurencyjną, która wzmacnia jej wizerunek jakości.

2. Generowanie nowych leadów sprzedaży i zniechęcanie do przechodzenia do alternatywnych dostawców. Utrzymywanie regularnych kontaktów z klientami w celu dostarczania im nowych informacji i zbierania sugestii dotyczących ulepszeń produktów może zapewnić stałą satysfakcję obecnych klientów i zwiększyć szanse na zaspokojenie potrzeb potencjalnych nabywców.

3. Wzmacnianie lojalności dealerów. Firmy z silnymi programami obsługi klienta mogą również łatwiej poszerzać swoje kanały dystrybucji o punkty sprzedaży, które same mogą nie być w stanie zapewnić wysokiego poziomu obsługi klienta po zakupie.

Audyt obsługi klienta

Aby być skutecznym, operacja obsługi klienta wymaga planu marketingowego. Obsługa klienta powinna być postrzegana jako linia produktów, które muszą być pakowane, wyceniane, komunikowane i dostarczane do klientów. Ocena bieżącej działalności firmy w zakresie obsługi klienta – audyt obsługi klienta – jest niezbędna do opracowania takiego planu.

Audyt obsługi klienta zadaje menedżerom następujące pytania:

Jakie są Twoje cele obsługi klienta?

Wiele firm nie ustaliło celów dla swoich operacji obsługi klienta i nie ma pojęcia o roli, jaką obsługa klienta powinna odgrywać w ich strategiach biznesowych i marketingowych. Każda firma powinna wiedzieć, jaki procent swojego strumienia przychodów spodziewa się uzyskać ze sprzedaży usług i czy celem jest osiągnięcie zysku, osiągnięcie progu rentowności, czy też – ze względu na przewagę konkurencyjną – utrzymanie straty.

Jakie usługi świadczycie?

Przydatne jest opracowanie siatki pokazującej, jakie usługi świadczy lub mogłaby świadczyć firma dla każdego z produktów w swojej linii. Mogą one obejmować edukację klientów, ustalenia dotyczące finansowania, potwierdzanie i śledzenie zamówień, przygotowanie przed dostawą, magazyn części zamiennych, usługi naprawcze oraz obsługę roszczeń i reklamacji.

Jak wypadasz na tle konkurencji?

Podobną siatkę można wykorzystać do sporządzenia wykresu usług dla klientów świadczonych przez konkurentów. Dzięki ankietom przeprowadzonym wśród klientów można zidentyfikować te obszary obsługi klienta, w których Twoja firma ocenia je wyżej lub niżej niż konkurencja. W obszarach, w których Twoja firma jest słaba, czy możesz zainwestować, aby poprawić swoje wyniki? Tam, gdzie jesteś silny, jak łatwo jest konkurentom dorównać lub przewyższyć Twoją wydajność?

Jakich usług oczekują Twoi klienci?

Niewielką wartość ma rozwijanie doskonałej wydajności w obszarach obsługi klienta, które większość klientów uważa za jedynie marginalnie ważne. Istotnym składnikiem audytu jest więc zrozumienie względnego znaczenia różnych usług dla obecnych i potencjalnych klientów. Odrębne segmenty klientów można często zidentyfikować zgodnie z priorytetami, jakie przywiązują oni do poszczególnych usług.

Jakie są wzorce popytu na usługi Twoich klientów?

Poziom i charakter potrzebnej obsługi klienta często zmieniają się w czasie życia produktu. Usługi, które mają najwyższy priorytet w momencie sprzedaży, mogą być mniej ważne pięć lat później. Firmy muszą zrozumieć wzorce i czas zapotrzebowania na usługi dla klientów w odniesieniu do każdego z ich produktów. Mogą to przedstawić na wykresie, jak pokazuje rysunek III.

Produkt A na wystawie to system kontroli bezpieczeństwa, produkt elektroniczny z niewielką ilością ruchomych części. Wysoki poziom obsługi jest wymagany natychmiast po instalacji w celu przeszkolenia operatorów i usunięcia usterek w systemie. Później zapotrzebowanie na serwis szybko spada do jedynie okresowej wymiany części mechanicznych, takich jak często używane wyłączniki drzwiowe.

Produkt B to samochód. Wymagania serwisowe są znaczne w okresie gwarancyjnym ze względu na wrażliwość klienta na wszelkie wady estetyczne i funkcjonalne, a także dlatego, że naprawy są bezpłatne (dla klienta). Jednak po upływie okresu gwarancji wymagania serwisowe wykraczające poza podstawową konserwację będą większe w przypadku B niż w przypadku A, ponieważ jest więcej części mechanicznych, które mogą się zużywać.

Jakich kompromisów są gotowi dokonać Twoi klienci?

Doskonałą obsługę zawsze można rozszerzyć – za pewną cenę. Powinieneś znać koszty ponoszone przez Twoją firmę w związku ze świadczeniem różnorodnych usług dla klientów za pośrednictwem różnych systemów dostarczania (numer telefonu 800, agent obsługi klienta, sprzedawca) przy różnych poziomach wydajności. W tym samym czasie, należy ustalić, jaką wartość klienci umieścić na różnych poziomach obsługi klienta, jaki poziom jakości usług są gotowi zapłacić za, i czy wolą płacić za usługi oddzielnie lub jako część ceny zakupu produktu.

Klienci są prawdopodobne, aby różnić się znacznie w wrażliwości cenowej. Producent prasy drukarskiej, na przykład, stwierdził, że wydawcy gazet codziennych, ze względu na wrażliwość czasową ich produktu, są skłonni zapłacić wysoką cenę za natychmiastową usługę naprawy, podczas gdy wydawcy książek, będąc pod mniejszą presją czasu, mogą sobie pozwolić na większą świadomość cenową.

Program obsługi klienta

Sukces programu marketingowego będzie zależał w równym stopniu od skutecznego wdrożenia, jak i od solidnej analizy i badań. Po dokonaniu przeglądu kilku operacji obsługi klienta w różnych branżach uważamy, że menedżerowie powinni skoncentrować się na następujących siedmiu wytycznych dotyczących skutecznego wdrażania programu:

1. Kształć swoich klientów. Klienci muszą być nauczeni zarówno tego, jak używać, jak i jak nie używać danego produktu. A dzięki odpowiednim programom szkoleniowym firmy mogą zmniejszyć prawdopodobieństwo wezwania wysoko wykwalifikowanego personelu serwisowego do rozwiązania prostych problemów. General Electric stworzył ostatnio sieć centrów edukacji produktowej, do których nabywcy urządzeń GE mogą dzwonić za darmo. Wiele problemów konsumenckich w okresie gwarancyjnym można rozwiązać za cenę 5 dolarów za połączenie, zamiast 30-50 dolarów za wizytę serwisanta w domu konsumenta.

2. Kształć swoich pracowników. W wielu organizacjach pracownicy postrzegają klienta z problemem raczej jako przykrość niż jako źródło informacji. Program marketingowy jest często potrzebny, aby zmienić takie negatywne nastawienie i przekonać pracowników nie tylko, że klienci są ostatecznym sędzią jakości, ale także, że ich krytyka powinna być szanowana i natychmiast reagowana. Wewnętrzny program marketingowy powinien zawierać szczegółowe procedury kierujące interakcjami na linii klient-pracownik.

3. Bądź wydajny w pierwszej kolejności, miły w drugiej. Mając wybór, większość klientów wolałaby mieć sprawne rozwiązanie swojego problemu niż uśmiechniętą twarz. Te dwie rzeczy oczywiście nie wykluczają się wzajemnie, ale żadna firma nie powinna się wahać przed centralizacją operacji obsługi klienta w interesie wydajności. Federal Express, na przykład, scentralizował ostatnio swoją funkcję obsługi klienta, aby poprawić kontrolę jakości interakcji między klientem a pracownikiem, łatwiej monitorować wydajność obsługi klienta oraz umożliwić pracownikom terenowym skoncentrowanie się na operacjach i sprzedaży. Obawy, że kierowanie wszystkich rozmów przez trzy krajowe centra spowoduje depersonalizację obsługi i zirytuje klientów przyzwyczajonych do kontaktów z przedstawicielem handlowym w biurze terenowym, okazały się nieuzasadnione.

4. Standaryzacja systemów odpowiedzi serwisowych. Standardowy mechanizm odpowiedzi jest niezbędny do obsługi zapytań i skarg. L.L. Bean posiada standardowy formularz, który pracownicy działu obsługi klienta wykorzystują do obsługi wszystkich zapytań telefonicznych i skarg. Jak wspomniano wcześniej, udokumentowane informacje są natychmiast wprowadzane do komputera i codziennie aktualizowane, aby przyspieszyć działania następcze. Ponadto, większość firm powinna stworzyć system reagowania na problemy klientów, w którym osoby zaawansowane technicznie są wzywane do rozwiązywania problemów nierozwiązanych w określonym czasie przez pracowników niższego szczebla.

5. Opracuj politykę cenową. Wysokiej jakości obsługa klienta nie musi oznaczać darmowej usługi. Wielu klientów woli nawet płacić za obsługę powyżej pewnego minimalnego poziomu. Dlatego długie okresy gwarancji często mają ograniczony urok; klienci uznają, że ceny produktów muszą wzrosnąć, aby pokryć dodatkowe koszty gwarancji, z których mogą skorzystać przede wszystkim ci klienci, którzy niewłaściwie używają produktu.10 Ważniejsze dla sukcesu niż darmowa obsługa jest opracowanie polityki cenowej i umów serwisowych z wieloma opcjami, które klienci postrzegają jako sprawiedliwe i łatwe do zrozumienia.

Ponieważ w wielu kategoriach produktów istnieje oddzielny rynek dla obsługi posprzedażowej, prowadzenie działalności związanej z obsługą klienta jako centrum zysku jest coraz bardziej powszechne. Ale filozofia „sprzedawania produktu tanio i zarabiania na usługach” może okazać się nieskuteczna w dłuższej perspektywie, ponieważ pośrednio zachęca do niskiej jakości produktu.

6. Zaangażuj podwykonawców, jeśli to konieczne. Aby zapewnić jakość, większość firm woli, aby wszystkie usługi dla klientów były wykonywane przez personel wewnętrzny. Jeśli jednak w wyniku tego efektywność jest zagrożona, firma musi rozważyć zlecenie podwykonawstwa wybranych funkcji obsługi innym członkom kanału dystrybucji lub innym producentom. W przeciwnym razie jakość obsługi klienta spadnie w wyniku cięcia kosztów lub prób sztucznego stymulowania popytu na obsługę klienta w celu wykorzystania wolnych mocy przerobowych. Na przykład firma Docutel, producent bankomatów, przekazała odpowiedzialność za obsługę klienta firmie Texas Instruments, ponieważ obsługa jej niewielkiej bazy urządzeń rozproszonych po całym kraju była nieopłacalna.

7. Oceniaj obsługę klienta. Niezależnie od tego, czy operacja obsługi klienta jest traktowana jako centrum kosztów czy centrum zysków, należy ustalić ilościowe standardy wydajności dla każdego elementu pakietu usług. Dokonaj analizy wariancji pomiędzy rzeczywistymi i standardowymi wynikami. American Airlines i inne firmy wykorzystują takie wariancje do obliczania premii dla pracowników obsługi. Ponadto, wiele firm regularnie zasięga opinii klientów na temat operacji serwisowych i personelu.

Podsumowując, musimy podkreślić, że odpowiedzialność za jakość nie może spoczywać wyłącznie na dziale produkcji. Marketerzy muszą być również aktywni w przyczynianiu się do postrzegania jakości. Marketerzy byli zbyt pasywni w zarządzaniu jakością. Współczesne firmy odnoszące sukcesy będą wykorzystywać techniki marketingowe do planowania, projektowania i wdrażania strategii jakości, które wykraczają poza halę fabryczną.

.