Kierownictwo służby zdrowia nie może spuszczać z oka kwestii satysfakcji lekarzy nawet podczas bezprecedensowego wydarzenia, jakim jest pandemia COVID-19. Nawet na obszarach, które zostały mniej zniszczone przez pandemię COVID-19, dyrektorzy placówek służby zdrowia mogą zastanawiać się, jak najlepiej zachować cenne relacje z lekarzami, radząc sobie z konsekwencjami globalnej sytuacji kryzysowej.
Choć działalność szpitali przebiega bez zakłóceń, czy też z powodu kryzysu, zdaniem ekspertów dyrektorzy placówek służby zdrowia muszą skupić się na satysfakcji, zaangażowaniu i dobrym samopoczuciu lekarzy. „Dbałość o dobre samopoczucie jest sposobem, w jaki organizacje będą mogły najlepiej osiągnąć inne wyniki, do których dążą, w tym bezpieczeństwo, zadowolenie pacjentów, jakość opieki i stabilność finansową organizacji” – mówi Christine A. Sinsky, internista i wiceprezes ds. satysfakcji zawodowej w American Medical Association.
Dbałość o dobre samopoczucie zawodowe jest sposobem, w jaki organizacje zamierzają najlepiej osiągnąć inne wyniki, do których dążą, w tym bezpieczeństwo, zadowolenie pacjentów, jakość opieki i stabilność finansową organizacji.
Ponieważ powiązania między praktykami lekarskimi a systemami opieki zdrowotnej trwają, skupienie się na satysfakcji i zaangażowaniu lekarzy może pomóc kadrze kierowniczej w radzeniu sobie z wyzwaniami finansowymi i brakami kadrowymi, które zagrażają opiece nad pacjentami i trwałości ich organizacji, zgodnie z badaniem z 2017 r., „Executive Leadership and Physician Well-Being”, opublikowanym w Mayo Clinic Proceedings.
Poniżej przedstawiono strategie poprawy satysfakcji lekarzy, nawet w trudnych czasach.
1. Stwórz kulturę, która szanuje lekarzy i ich dobre samopoczucie.
Przed pandemią tylko połowa lekarzy stwierdziła, że miała pozytywne relacje z administratorami, zgodnie z ankietą z 2019 roku przeprowadzoną wśród ponad 5000 lekarzy z wielu specjalności przez American Academy of Family Physicians i firmę rekrutacyjną CompHealth. W tym samym badaniu tylko 31% lekarzy zgłosiło, że ich organizacje priorytetowo traktują dobre samopoczucie lekarzy. W momencie pisania tego tekstu, nie przeprowadzono żadnych dużych badań dotyczących zadowolenia lekarzy z liderów szpitali w czasie kryzysu COVID-19.
Aby poprawić relacje z lekarzami, dyrektorzy placówek opieki zdrowotnej powinni stworzyć takie miejsce pracy, w którym wszyscy liderzy traktują zadowolenie i dobre samopoczucie lekarzy jako priorytet, twierdzą eksperci. Zamiast reagować na obawy lekarzy, liderzy powinni przyjąć bardziej proaktywne – a nawet strategiczne – podejście. „CEO musi stworzyć kulturę wspierającą lekarzy, a nie tylko powstrzymywać ich przed zdenerwowaniem” – mówi Thomas H. Lee, MD, CMO, Press Ganey.
Chcę być widoczny. Chcę, aby lekarze widzieli moją twarz i twarze naszego zespołu wykonawczego i aby mogli wchodzić w interakcje, dzielić się pomysłami i współpracować.
W swoich materiałach „Radość w medycynie” AMA odnosi się do idealnego środowiska pracy jako posiadającego „kulturę dobrego samopoczucia”, która ceni dbałość o siebie, rozwój osobisty i zawodowy oraz współczucie. W organizacjach o takiej kulturze, liderzy są współodpowiedzialni za dobre samopoczucie lekarzy. Włączają satysfakcję lekarzy jako część swojego planu strategicznego. Mogą również uzależniać część rocznego wynagrodzenia najwyższej kadry kierowniczej od dobrego samopoczucia, satysfakcji lub zaangażowania swoich lekarzy, mówi Sinsky.
W organizacjach, które przyjęły ten rodzaj kultury, liderzy i lekarze podzielają te same wartości i pracują wspólnie, aby zapewnić bezpieczną, skoordynowaną i empatyczną opiekę, mówi Lee. Jak dodaje, kiedy liderzy i lekarze są do siebie dopasowani w ten sposób, organizacje mają tendencję do mniejszej rotacji i lepszych wyników zdrowotnych, w tym mniejszej liczby ponownych przyjęć i krótszego czasu pobytu. (Mimo to uważa, że błędem jest stosowanie zachęt finansowych w celu dostosowania lekarzy do celów organizacji w zakresie poprawy jakości. „Może to być niewłaściwe przesłanie, sugerujące, że istnieje jakiś próg i jeśli lekarze go osiągną, to będzie wystarczająco dobry” – mówi.)
Badanie AAFP/CompHealth wykazało również, że tylko jedna trzecia lekarzy czuła się doceniana za swoją pracę, co sugeruje, że nawet podczas normalnego funkcjonowania, wielu menedżerów służby zdrowia może przegapić okazje do okazania szacunku i wdzięczności personelowi medycznemu.
Dla niektórych lekarzy, praca z organizacją, która ma kulturę, która szanuje swój profesjonalny personel jest tak samo ważna jak wynagrodzenie, mówi Clif Knight, MD, FAAFP, starszy wiceprezes ds. edukacji, AAFP. „Czasami wynagrodzenie staje się czynnikiem zastępczym, jeśli lekarze nie czują się doceniani lub szanowani i skupiają się na tym, ile zarabiają” – mówi. „Ale jeśli lekarze czują się doceniani i szanowani przez organizację, to przechodzi długą drogę w pomaganiu im w odczuwaniu poczucia satysfakcji i związku z organizacją.”
2. Zmniejszenie nieefektywności, które irytują lekarzy.
Według badania AAFP/Comp Health, obowiązki urzędnicze i kwestie administracyjne są głównymi zadaniami, które utrudniają lekarzom szczęście w pracy.
„Siła robocza lekarzy w tym kraju nie pracuje z pełną mocą”, mówi Sinsky z AMA. „Lekarze pracują intensywnie, ale nadużywamy wielu z tych godzin na pracę, która nie wymaga wykształcenia na poziomie szkoły medycznej”. Uważa ona, że w większości organizacji, lekarze mogliby zaoszczędzić trzy do czterech godzin dziennie poprzez redystrybucję zadań biurowych i klinicznych niższego szczebla do innych członków zespołu opieki nad pacjentem. Strategiczne delegowanie zadań zmniejszyłoby również ilość pracy, którą lekarze muszą wykonywać w domu po normalnych godzinach pracy – co Sinsky określa jako „czas piżamy” – co jest głównym czynnikiem przyczyniającym się do wypalenia zawodowego i niezadowolenia.
EHRs są kolejnym głównym źródłem niezadowolenia lekarzy. Sinsky był współautorem badania „The Association Between Perceived Electronic Health Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians”, opublikowanego w Mayo Clinic Proceedings, które wykazało silną zależność typu dawka-odpowiedź pomiędzy użytecznością EHR a wypaleniem zawodowym lekarzy. Pod względem użyteczności EHR plasują się poniżej popularnych technologii, takich jak arkusze kalkulacyjne Excel i globalne systemy pozycjonowania, według ankietowanych lekarzy.
Najważniejszą rzeczą w ankietowaniu lekarzy jest to, że masz plan, co zamierzasz zrobić z tymi informacjami.
Wiele EHR zawiera nadmiarowe informacje, które mogą sprawić, że codzienna praktyka medyczna stanie się irytująca. Na przykład, Sinsky odkryła, że w jej własnym EHR potrzeba było 32 kliknięć, aby zamówić i zarejestrować podanie pacjentowi szczepionki przeciw grypie.
Niektóre organizacje opieki zdrowotnej aktywnie pracują nad rozwiązaniem takich problemów. Na przykład, liderzy w Hawaii Pacific Health w Honolulu wdrożyli program „Getting Rid of Stupid Stuff”, w ramach którego pracownicy zgłaszają swoje pomysły na ograniczenie nieefektywnych praktyk w zakresie dokumentacji. Ich wczesne sukcesy zostały opisane w artykule z listopada 2018 r. w The New England Journal of Medicine.
Liderzy mogą również rozważyć inwestycje technologiczne, takie jak większe monitory, które zmniejszają obciążenie poznawcze lekarzy, ponieważ mogą zobaczyć więcej informacji na jednym ekranie. Korzystanie z loginów identyfikatorów, zamiast wymagać nazw użytkowników i haseł, również pomaga zaoszczędzić czas i zmniejsza obciążenie technologią, według Sinsky.
3. Bądź dostępnym i przejrzystym liderem.
Czy liderzy są w środku kryzysu, czy zarządzają biznesem jak zwykle, muszą udostępnić się lekarzom, mówi AAFP’s Knight.
W Memorial Hospital w Jacksonville, Fla…, Bradley (Brad) S. Talbert, FACHE, prezes i dyrektor generalny, często robi obchód ze swoim zespołem kierowniczym. „Chcę być widoczny” – mówi. „Chcę, aby lekarze widzieli moją twarz i twarze naszego zespołu kierowniczego i aby mogli wchodzić w interakcje, dzielić się pomysłami i współpracować”. Udostępnia nawet lekarzom swój numer telefonu komórkowego i zachęca ich do bezpośredniego kontaktu z nim.
Ponieważ większość z 800 świadczeniodawców z jego personelu medycznego nadal prowadzi prywatną praktykę, Talbert przyznaje, że ich potrzeby mogą różnić się od potrzeb szpitala. „Ważne jest, abyśmy słuchali i prowadzili otwarty dialog, abyśmy mogli spróbować znaleźć wspólne obszary, na których możemy współpracować”, mówi.
Nawet w trudnych czasach, takich jak pandemia, Talbert stara się być tak otwarty, jak to tylko możliwe ze swoim personelem medycznym. „Chcemy być tak transparentni, jak to tylko możliwe, ponieważ to ostatecznie buduje zaufanie”, mówi, „a kiedy masz zaufanie, możesz mieć naprawdę silne relacje.”
Talbert przypisuje tym relacjom pomoc w poprawie zaangażowania lekarzy. W ostatnim badaniu przeprowadzonym w jego szpitalu 85% personelu medycznego określiło się jako „wysoce zaangażowani” lub „bardzo zaangażowani”. Odkąd dołączył do organizacji w 2017 roku, szpital poprawił również, jak wielu lekarzy uważa, że szpital jest doskonałym miejscem do praktykowania medycyny, przenosząc się z dolnego 10. percentyla do 67. percentyla w skali kraju.
„Nie jesteśmy zadowoleni z tej liczby, ale jest to ogromna poprawa”, mówi.
4. Daj lekarzom głos w alokacji kapitału na nowe usługi i technologie.
Liderzy opieki zdrowotnej mogą poprawić satysfakcję lekarzy poprzez współpracę z personelem medycznym w celu kształtowania inwestycji organizacji i strategii kapitałowych, mówi Talbert.
Kilka lat temu niektórzy chirurdzy z personelu w Memorial Hospital byli rozczarowani brakiem trwałych inwestycji szpitala w chirurgię robotyczną. Chociaż był to jeden z pierwszych szpitali w okolicy, który oferował chirurgię robotową, liderzy nie kontynuowali inwestycji i promocji tej technologii.
Po rozmowie z chirurgami Talbert i jego zespół zainwestowali w dwa nowe roboty chirurgiczne i uznali rozszerzenie programu za priorytet organizacyjny. Od tego czasu szpital odnotował gwałtowny wzrost liczby zabiegów wykonywanych przy użyciu robotów, z około 15 zabiegów miesięcznie do prawie 100 zabiegów miesięcznie. „Wielu lekarzy dołączyło do naszego personelu medycznego, aby z tego skorzystać” – mówi Talbert. „To była naprawdę mocna historia sukcesu dla lekarzy, dla szpitala i, ostatecznie, dla pacjentów.”
5. Zmień wyniki ankiety w działania.
„Przeprojektowanie systemu opieki zdrowotnej przyspiesza już od dłuższego czasu, a pandemia sprawia, że staje się ono jeszcze bardziej dramatyczne” – mówi Lee z Press Ganey. W czasach szybkich zmian, jakich doświadcza obecnie branża, Lee uważa, że menedżerowie opieki zdrowotnej powinni przeprowadzać badania wśród lekarzy częściej niż raz na dwa lub trzy lata.
Choć częstsze badania mogą dostarczyć cennych spostrzeżeń, ważne jest, aby liderzy pamiętali, że lekarze cierpią na zmęczenie badaniami, mówi Knight z AAFP. „Najważniejszą rzeczą w ankietowaniu lekarzy jest posiadanie planu, co zamierzasz zrobić z tymi informacjami”, mówi.
Podczas normalnych działań, a zwłaszcza w czasach kryzysu, niezwykle ważne jest, aby kierownictwo służby zdrowia uznawało i uwzględniało obawy lekarzy, jeśli chce budować zaufanie. Eksperci twierdzą, że takie postępowanie i stosowanie się do innych praktyk związanych z satysfakcją lekarzy może przynieść lepsze wyniki – szczególnie wtedy, gdy organizacje najbardziej tego potrzebują.
Laura Hegwer jest niezależną pisarką i redaktorką z siedzibą w Lake Bluff, Ill.